15 стратагем, которые помогут спасти бизнес

Во времена неопределенности и каскадных перемен любая дельная мысль может оказаться полезной. Воспринимайте эту статью как вклад в копилку результатов мозговых штурмов, которые, без сомнения, уже состоялись в ваших компаниях. Еще не было? Так начните прямо сейчас и прямо здесь!

Отдельные стратагемы (просчитанная последовательность действий для решения конкретной задачи) могут показаться сюрреалистичными, другие – носить спорный характер. Просто имейте в виду, что основная цель статьи – натолкнуть вас на конструктивную мысль. Иногда для озарения нужен просто намек.

Идеология управления непрерывностью здесь и сейчас

Стратагема 1. Поймите и примите: каждая компания сейчас – это стартап

  • Ключевая особенность момента: максимальная оперативность принятия решений, возможно даже в ущерб качеству.
  • Девиз: «Функциональность превыше всего! Автономность важнее интегрированности! Взаимодействие важнее личной выгоды!».
  • Основная цель: создание пространства для управленческих решений.
  • Ключевой ресурс: время.

Запасы и складское хозяйство

Стратагема 2. Проведите полноценную инвентаризацию

Вы должны четко понимать, какими именно запасами обладаете. Например, отсутствие мелких запчастей может привести к остановке как минимум отдельных производственных участков. Многие компании довольно расслабленно относятся к данной процедуре. Отчасти это объясняется использованием простого уравнения по остаточному принципу – если закупки в бюджете, а производство и продажи согласно плану, то со складскими запасами все в порядке.

Даже если это ваш случай, то инвентаризация крайне показана. Во-первых, есть огромный объем запасов, который часто остается в тени – это залежи материально-производственных запасов (МПЗ) в различных каптерках, подсобках, цеховых кладовых... Временами, это сотни и даже тысячи наименований и типоразмеров. Во-вторых, часто без внимания остается именно склад готовой продукции. Там могут находиться товары, которые по разным причинам не нашли своего покупателя. Часть из них может быть доведена до кондиции, часть продана как есть, а может и придержана до того времени, когда будет иметь значение само наличие, а не качество.

Стратагема 3. Присмотритесь к неликвидам

Это разнообразные МПЗ, которые по разным причинам не нашли своего применения в основной деятельности – демонтированные металлоконструкции, бракованная продукция и полуфабрикаты, разобранная техника, поломанный ручной инструмент и прочее. Ничего из этого не продавайте и не выбрасывайте, возможно, пригодится. Оцените перспективность вторичного использования неликвидов. Главное – это функциональность, внешний вид не имеет значения.

Где хранить? Есть немалая вероятность, что изменится объем производства, и часть складских мощностей освободится. По возможности улучшите условия хранения, это проще сделать сейчас, чем потом искать замену или восстанавливать первоначальные свойства актива.

Стратагема 4. Проанализируйте ситуацию с отходами производства

Возможно, появилась или появится перспектива альтернативного использования отходов. Для кого-то это может быть желанный продукт. Имеет смысл взглянуть на ситуацию максимально широко – поизучать материалы в Сети, пообщаться с деловыми партнерами, изучить опыт конкурентов, посоветоваться с отраслевыми объединениями…

Производство

Стратагема 5. Оцените перспективы перехода на примитивные технологии

Основной вектор таких изменений – выполнение части производственных операций вручную и отказ от автоматизации как процессов, так и их контролей (например, сканирования). Ряд производственных предприятий в России пытались косплеить именно европейский вариант организации производства, с использованием аутентичного европейского оборудования или его близких копий (производства Тайваня, например).

Однако такой подход не единственный. Многие производства в Азии организованы совершенно иначе. Например, часть оборудования, которое воспринимается как само собой разумеющееся в европейской компоновке, в азиатской просто отсутствует. При этом ряд процессов изначально выполняется на более примитивном технологическом уровне (например, местами отсутствуют автоматизированные сортировочные линии для полуфабрикатов, и сортировка выполняется вручную). Необходимо найти несколько вариантов ответа на основной вопрос – как этот процесс можно выполнять иначе?

Основные средства

Стратагема 6. Разработайте план продления срока эксплуатации ОС и МБП

Продление срока эксплуатации основных средств (ОС) и малоценных, быстроизнашивающихся предметов (МБП; инструменты, оснастка, спецодежда) может потребовать проведения инвентаризаций, диагностических мероприятий, анализа режима эксплуатации оборудования. Имеет смысл создать такой план для всех групп ОС и МБП, так как сложно оценить возможность их приобретения или замены на полноценные аналоги в будущем.

В состав плана должны входить как мероприятия по изменению режима эксплуатации ОС (например, оснащение электродвигателей частотными преобразователями и/или устройствами плавного пуска), так и мероприятия, направленные на сохранение и восстановление первоначальных характеристик (например, ежедневное техническое обслуживание самоходной техники). Основной приоритет – максимально продолжительное сохранение первоначальной функциональности.

Инвестиции

Стратагема 7. Не торопитесь ловить «падающий нож»

На фондовом рынке термином «падающий нож» обозначают ситуацию, когда происходит резкое падение как котировок целого спектра отдельных ценных бумаг, так и значения индекса в целом. Со стороны выглядит заманчиво: вы так ждали падения цен, чтобы закупиться, и вот оно чудо! Но не забывайте про поговорку: «Купите первое дно и получите второе в подарок», она часто работает в ситуациях турбулентности и неопределенности.

На одном из недавних форумов финансовых директоров строительной отрасли прозвучали рекомендации присмотреться к потенциально выгодным объектам для вложений. Например, от которых отказываются другие строительные компании по причине отсутствия ресурсов для выполнения. Интересный совет, но есть один существенный нюанс – то, что выгодно сейчас, может стать кардинально убыточным через 3-6 месяцев.

В сложных системах, коими и являются строительные отрасли, существует множество факторов влияния, прогнозирование их динамики является нетривиальной задачей даже в относительно спокойные времена. А насколько от них отличается текущая ситуация? Одна из крупнейших строительных компаний в России как минимум догадывается об этих отличиях и уже заморозила все проекты со статусом выполнения 5% и менее. Кто знает, может пока данная статья готовилась к публикации, этот процент был пересмотрен в сторону повышения.

Техническое обслуживание и ремонт (ТОиР)

Стратагема 8. Сосредоточьтесь на выполнении программы ремонтов

Возможно, получится выполнить всю годовую программу в ближайшие 2-3 месяца, если направить больше ресурсов. По крайней мере, нарастите объем диагностики текущего состояния, это даст понимание масштаба и деталей предстоящих необходимых ремонтов, и будет время приготовиться к ним заранее.  

Стратагема 9. Практикуйте ежедневное техническое обслуживание (ЕТО)

Речь не только о самоходной технике – ЕТО касается любых механизмов и оборудования, а порой зданий и сооружений (хотя в их случае динамика процессов чаще немного другая). Оно позволяет увеличить межремонтный интервал, снижает риски аварийного выхода из строя, а также отчасти нивелирует такие тонкие моменты как, например, замалчивание о мелких дефектах с целью выполнения своего плана и переноса проблемы на следующую смену. ЕТО может сопровождаться внедрением элементов 5S, например, сэитон (порядок) и сэисо (чистота), так как во многом уже с ними перекликается.

Даже такие элементарные вещи, как очистка мест креплений и соединений оборудования, в котором используются технологические жидкости, может способствовать ранней диагностике протечек. Даже такие простые решения, как шкафчики для раздельного и надлежащего хранения ручного инструмента, а не кучей в углу как порой бывает, могут оказаться весьма полезными в перспективе.

Персонал

Стратагема 10. Вовлекайте в антикризисное управление весь персонал

Хорошая идея может прийти в голову любому человеку! Не скупитесь на поощрение, даже за простую идею!

Стратагема 11. Расширьте полномочия для нижестоящих руководителей

Цель – повысить оперативность принятия решений. Для этого можно частично пожертвовать эффективностью бизнес-процессов – меньше авторизаций, меньше согласований, меньше слепого следования регламентам. Но для баланса – больше коллегиальности в принятии решений и больше альтернативных источников информации. Не забывайте записывать ходы (документировать операции в любой форме) – нужно понять, кто из сотрудников способен успешно действовать в новых условиях, а для этого нужны объективные подтверждения. Не говори мне, как тяжело ты работал, покажи, сколько ты сделал!

Безопасность

Стратагема 12. Обеспечьте сохранность имущества и информации

Исходя из складывающегося тренда, ценность имущества будет определяться не только его рыночной стоимостью, но и самой возможностью его приобретения, включая необходимое для этого время. Также не каждая компания сможет обеспечить привычные условия труда для своих сотрудников, что может их подтолкнуть к восстановлению справедливости по собственному усмотрению. В условиях сужающегося рынка возрастает вероятность воздействия с использованием нерыночных методов как со стороны прямых конкурентов, так и прочих лиц, руководствующихся своей логикой.

Отсюда важно приложить дополнительные усилия по управлению доступом к физическим объектам и к информационным системам. Хотя бы обратите внимание на банальные вещи, например, скопление критического оборудования в одном месте (при пожаре будет уничтожено все и сразу) или свободный (и без присмотра) доступ сотрудников сторонних организаций к ИТ-системам (например, для проведения их обновления) и подобное.

Стратегическое и тактическое планирование

Стратагема 13. Проводите регулярное моделирование и сценарный анализ

В том числе с целью выработки плана на случай непредвиденных обстоятельств, так называемое «contingency planning». Основная цель – стресс-тестирование на способность обеспечить непрерывность деятельности и, желательно, приемлемую рентабельность с учетом складывающихся обстоятельств. Необходимо обеспечить пространство решений. Когда проблема будет в разгаре, времени не останется.

Сейчас цена последствий любого форс-мажорного обстоятельства значительно возрастает – раньше вы могли восстановиться хотя бы за счет дополнительного финансирования, теперь даже при наличии денег может не быть самой физической возможности. В основе сценарного анализа – различные уровни загрузки производства, от 0 до 100%, шаг на ваше усмотрение.

Стратагема 14. Проанализируйте возможности диверсификации бизнеса

И даже оценивайте возможности отраслевой переориентации бизнеса. Особенно это касается компаний, обладающих рядом так называемых обслуживающих производств (ремонтно-строительный участок, столярный цех, автотранспортный цех). Основная цель при этом – сохранить занятость, оценить потенциал новых источников дохода. Например, если есть пустующие территории, рассмотрите возможность использования их для сельского хозяйства, в том числе, с участием сотрудников компании.

Стратагема 15. Запустите цикл совещаний

Идите как снизу вверх по причинно-следственной цепочке, так и сверху вниз, что сложнее (придется искать причины, а не последствия), но может привести к неожиданным выводам. Например, есть вопрос: «а что будет, если у нас вырубится электричество?». Если идти сверху вниз, то может выясниться, что кабель питания у вас за забором и любой умелец может при желании его перерубить без особых для себя последствий. Значит, как вариант, придется установить круглосуточное наблюдение. В поисках причин не останавливайтесь как можно дольше. Другими словами, вместо ответов на «5 почему» лучше ответить на «5х5 почему». Когда пойдут варианты вроде «а тут прилетят инопланетяне…» значит, пора уже остановиться.

Как вариант пересмотрите совместно с коллективом пару постапокалиптических фильмов и устройте пару-тройку дополнительных и неформальных совещаний по теме «что может пойти не так?». Можете рассмотреть использование доступных способов расширения сознания и снятия эмоционального напряжения до и во время – речь про ноотропы, дофамин и ГАМК-стимуляторы. А вы о чем подумали?

В общем, как было сказано в одном фильме: «Дисциплина и подготовка делают нас хозяевами своей судьбы!». Звучит как вполне доступный и предметный план действий. Детали за вами! А удача за судьбой!

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по продажам, Санкт-Петербург
Олег Крышкин пишет:
вы либо любите

Не люблю.

У нас действительно постоянные собрания, еженедельные сессии ОП с производством, только ОП и, ОП с конструкторами и руководителем. Да, это реальное обсуждение и оно действительно помогает и решать задачи, вопросы и, планировать. И, поскольку мы производство,  то у нас идёт постоянное обсуждение того, что можно улучшить, оптимизировать. Так же и в бизнес- процессах. Развивать сервис и постпродажное обслуживание.

Да, с логистикой идёт постоянное изучение всех путей, как и по оптимизации закупок и склада. Неликвида и отходов, с которыми можно что-то сделать нет.

Да, мы взяли на себя немного больше своих обычных полномочий. И, руководитель действительно постоянно занимается планированием и разработкой сценариев. И, это действительно срабатывало и помогало.

И, всё это я считаю обычным делом. Набор описанных стратегем вполне верная основа и начинка для платформы, на которой и находятся видения и решения. Потому и написал ранее, что верно и не ново. Однако, конгруэт универсы нет. 

 

Researcher, Москва

Все изложенные автором, не побоюсь этого слова, стратагемы не более чем обычные функциональные обязательства управляющего детектора любой РАБОТАЮЩЕЙ компании. И если они до этого не делались то, как оказалось, что компания до сих пор не разорилась?

Основные проблемы для компании, требующие ОСОБЫХ решений это ВНЕШНИЕ факторы. 

Отсюда…

Если руководство компании почувствовало (узнало) что изменились внешние условия, то этот, ВНЕШНИЙ РЫНОК, и нужно изучать, анализировать и прогнозировать. 

Первая, и основная обязательная стратагема – изучение, анализ и прогноз рынка.
Но это нетривиальная задача. И даже знающие о такой необходимости ошибаются в 95%.
Но несмотря на возможную, известную только в будущем ошибку нужно выполнить другую обязательную работу.

Вторая обязательная стратагема – анализ собственных возможностей.

И вот только имея эти два анализа можно приступить к планированию изменений в своем бизнесе. Какие это могут быть изменения сказать заранее невозможно. Это могут быть как закрытие бизнеса, так и мелкая или глобальная его реконструкция.

Консультант, Москва
Валерий Андреев пишет:
Олег Крышкин пишет:
вы либо любите

Не люблю...

Валерий, сложно в переписке передать эмоции, но как смог попробовал передать свое расположение и уважение к вашей точке зрения. 

И спасибо, что развернули ваш комментарий. Вертикальная и межфункциональная обратная связь особенно полезна. Ваш коллектив молодцы!

Консультант, Москва
Валерий Овсий пишет:

...

Основные проблемы для компании, требующие ОСОБЫХ решений это ВНЕШНИЕ факторы. 

...

Первая, и основная обязательная стратагема – изучение, анализ и прогноз рынка.
...

Вторая обязательная стратагема – анализ собственных возможностей.

И вот только имея эти два анализа можно приступить к планированию изменений в своем бизнесе. Какие это могут быть изменения сказать заранее невозможно. Это могут быть как закрытие бизнеса, так и мелкая или глобальная его реконструкция.

Валерий, спасибо за троллинг с анекдотом (комментарий выше)! Все ждал, когда кто-нибудь вспомнит о нем)). 

Достойные два пункта. Полностью согласен. Вроде, пересекаются со стратагемами 5, 13-15. Кстати, название последней стратагемы немного пострадало после редактуры - изначально звучало как "Запустите цикл совещаний на тему «что может пойти не так?»". Ну да ладно. 

Жанр "статья" имеет свои нюансы. Попробуешь расписать что-то детально, получится слишком узко и, возможно, занудно, и нет гарантии, что сможешь объяснить. Попробуешь идти широким фронтом, кто-то обязательно вспомнит про анекдот про сову и мышей)). 

Эта статья в своем роде коан, если проводить аналогии с дзен-буддизмом. То есть, попытка воздействовать на максимальное количество синапсов с целью вызвать у читателя максимум ассоциаций. Кому-то может помочь скреативить стоящую идею. Соломинка и хребет верблюда.

Начальник участка, Москва

Ну наверное написанное в статье точно не помешает. А вот поможет ли неясно. 

Начинать надо с анализа ситуации, далее анализ имеющихся ресурсов. Потом выбор желаемого сектора или вектора. И уж потом какие то мероприятия. Может случиться по анализу что бизнес или направление вообще бессмысленно поддерживать на плаву. 

Любой анализ начинается с определения: "кто мы?" "Какое место в отрасли и мире занимаем?", "какие места вообще есть и куда можно прийти?", "что мы хотим сами? Потенциал и ресурсы какие есть?" "Что надо добавить или отрезать что бы идти в целевой сектор?". 

Можно еще с более высокого уровня заходить с анализа мира и институций его поддерживающих. Эти институции запакованны в определенные экономические обьекты. Есть тренды глобальные, соответственно можно заранее знать как примерно будет и куда рулить.

Управляющий партнер, Москва

Олег, благодарю за ответ
Конечно, за 2-3 месяца корпоративную культуру существенно не изменить.
Особенно, если ей по разным причинам не уделяли время.
Мне приходилось сталкиваться с утверждениями руководитлей бизнеса типа: " у нас корпоративной культуры нет":)
Поэтому в таких ситуциях запуск серии совещаний или массовое вовлечение персонала в решение текущих задач врдя ли поможет.
Смысл моего поста в том, что в компаниях нужно  принять как установку для  руководства компаниии
"Бизнес делают люди"
А дальше уже действия в соответствии с ситуацией, которая есть в компании

Управляющий партнер, Москва
Татьяна Макушкина пишет:
Стратагема 10. Вовлекайте в антикризисное управление весь персонал Стратагема 11. Расширьте полномочия для нижестоящих руководителей Стратагема 15. Запустите цикл совещанийи

Татьяна, спасибо за комментарий.
Я  более подробно ответил автору статьи.
Поэтому повторюсь кратко.
Если  раньше руководство этим не занималось (перечисленные  выше стратагемы) то в существующей ситуации это вряд ли поможет.
Невозможно за 1-2 недели изменить ту модель поведения, которая формировалась годами.
А  существующие модели поведения у сотрудников и есть корпоративная культура.
К тому же есть еще один момент.
Стратагемы,  на которые Вы сослались под номерами, начиная с 10-го номера.
Вопрос:
Какие перечислены первые стратагемы?
Про запасы/материальные активы.
Так они бизнес не делают
А про людей, начиная с 10-й

Управляющий партнер, Москва
Олег Крышкин пишет:
1) У вас получится массово вовлечь персонал в решение текущей задачи выживания компании. И это будет не для галочки, а искренне и с полной отдачей (стратагема 10). 2) Получив расширенные полномочия, сотрудники будут использовать их на благо компании, а не для решения своих личных проблем (стратагема 11).

Олег, благодарю за ответ
Конечно, за 2-3 месяца корпоративную культуру существенно не изменить.
Особенно, если ей по разным причинам не уделяли время.
Мне приходилось сталкиваться с утверждениями руководитлей бизнеса типа: " у нас корпоративной культуры нет":)
Поэтому в таких ситуциях запуск серии совещаний или массовое вовлечение персонала в решение текущих задач врдя ли поможет.
Смысл моего поста в том, что в компаниях нужно  принять как установку для  руководства компаниии
"Бизнес делают люди"
А дальше уже действия в соответствии с ситуацией, которая есть в компании

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Олег Крышкин пишет:
но как смог попробовал передать свое расположение и уважение к вашей точке зрения. 

Если вы захотите узнать о своих недостатках,  то намекните жене о каком-либо одном её недостатке.  Вы тут же услышите о всех своих недостатках,  о недостатках соседей, родственниках, властей и других государств.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Алексей Уланов пишет:
Ну наверное написанное в статье точно не помешает. А вот поможет ли неясно. 

С учётом того что в нынешней ситуации неясно абсолютно всё - дамаю автор по болшому счёту прав. В обстановке неопределённости а хаоса не стоит делать резких движений. а к уже имеющимся ресурсам надлежит относится максимально рачительно. залечь в глухую оборону, если мыслить в модном сейчас стиле милитари. И дожить до лучших времён,

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России растет спрос на покупку готового бизнеса

Самые высокие темпы роста показала категория бизнеса, связанного с сельским хозяйством.

Бизнес-туристы стали чаще бронировать пятизвездочные отели за рубежом

Спрос на пятизвездочные отели в апреле 2022 года превысил показатели «допандемийного» 2019 года.

VK и Goodt помогут «Лукойлу» развивать таланты

Платформа по развитию сотрудников включает внутрикорпоративный портал и систему управления эффективностью персонала.

«Сбер» вышел из состава акционеров Okko, «СберЗвука», «Эвотора», SberCloud и ЦРТ

В апреле 2022 года «Сбер» попал под блокирующие санкции США.