Метод «5 почему»: как докопаться до истинной причины ошибки

Нередко бывает так, что все идет не по плану: срываются сделки, ломается оборудование, подводят люди, компания активно развивает корпоративную культуру, а сотрудники все равно недовольны. Сбои и непредвиденные ситуации могут возникнуть в любой команде и в любом процессе. Но потушив очередной пожар, важно сделать работу над ошибками, чтобы проблема не повторялась в будущем. А значит, нужно найти и устранить ее первопричину.

В этом хорошо помогает простая и эффективная методика обсуждения проблемной ситуации «5 почему». Она позволяет докопаться до истинной причины проблемы с помощью последовательных ответов на вопрос «Почему?».

Каждый следующий вопрос нужно задавать к ответу на предыдущий. Число 5 считается оптимальным для того, чтобы найти первопричину, но при необходимости можно увеличить количество вопросов. Если при ответе на вопрос вы определили более одной причины, повторите этот процесс для каждой из них, пока не выйдете на корневые причины.

Давайте рассмотрим два примера

Проблема 1

Вы опоздали на работу, перенервничали и, конечно, разозлились на весь мир.

Попробуем найти истинную причину вашего опоздания.

  1. Почему вы опоздали на работу?
    Поздно вышел из дома.
  2. Почему вы поздно вышли?
    Я проспал.
  3. Почему вы проспали?
    Будильник не зазвонил.
  4. Почему будильник не зазвонил?
    Сели батарейки.
  5. Почему это произошло?
    Я забыл их заменить.

Бинго! Истинная причина в том, что вы забыли заменить батарейки в будильнике и злой мир тут ни при чем. Нужно поработать над тем, чтобы стать более организованным и конкретно эта проблема больше не будет повторяться. Пример простой, но помогает понять принцип работы методики.

Проблема 2

Клиенты недовольны сервисом.

  1. Почему клиенты недовольны?
    Не нравится качество работы службы заказов.
  2. Почему не нравится?
    Сотрудники плохо консультируют.
    Казалось бы, здесь можно было остановиться и заменить всех сотрудников горячей линии. Но мы идем дальше.
  3. Почему наши сотрудники плохо консультируют клиентов?
    Потому что они плохо обучены.
  4. Почему они плохо обучены?
    Не успеваем учить из-за большой текучки.
  5. Почему у нас большая текучка?
    Людям не нравится график и зарплата.

Мы докопались до первопричины – неконкурентные условия труда, которые приводят к низкой мотивации сотрудников, постоянной текучке кадров и, как следствие, потере клиентов.

Я разобрала два достаточно простых примера, но с помощью этой методики можно решать и задачки посложнее, где причинно-следственные связи не так очевидны на первый взгляд. Этот метод подходит и для индивидуальной работы, но особый эффект дает в команде. Например, при фасилитации фокус-групп или «разбора полетов» с командой, когда, нужно выйти на истинные причины результатов NPS.

Что нужно, чтобы этот метод заработал?

  1. Соберите команду. Соберите тех, кто знаком с проблемой и с процессом, который нужно исправить. Лучше, чтобы это были представители разных отделов. Это даст возможность взглянуть на ситуацию с разных сторон.
  2. Управляйте дискуссией. Собрав команду, выберите фасилитатора, который сможет задавать вопросы, направлять беседу в нужное русло и поможет прийти к результату.
  3. Обозначьте проблему. Вместе с командой обсудите ситуацию и договоритесь о точной формулировке проблемы, которую решаете. Важно избегать размытых формулировок – все должно быть четко и конкретно.
  4. Начинайте задавать вопросы. Следите за тем, чтобы ответ был основан на фактах, а не эмоциях и предположениях. Решайте одну проблему за раз – не растекайтесь по древу.
  5. Определите меры по исправлению. Для каждого ответа на вопрос «почему» нужно предложить меры для решения обнаруженной проблемы. В результате вы должны найти корневую проблему и сразу определить, как вы ее будете решать.
  6. Начните решать проблему. Определите ответственных за решение проблемы, обозначьте сроки и начинайте предпринимать конкретные действия! Смысл этого метода не только в диагностике, а в помощи в устранении повторяющихся проблем.

Важно отметить, что этот метод отлично работает с задачами средней сложности. Для решения сложных бизнес-задач, требующих более глубокого анализа и многоуровневого подхода, существуют другие методики.

В заключение

Все команды периодически сталкиваются со сложностями в своей работе. В этом нет ничего трагического. Повторяющиеся ошибки могут говорить о более глубоких проблемах. Быстрые решения часто кажутся удобными и эффективными, но они как правило решают только ту часть проблемы, которая лежит на поверхности. При этом тратятся ресурсы (деньги, рабочее время экспертов), которые можно было бы направить на устранение реальной причины.

Лучше приложить усилия, чтобы докопаться до корневых причин проблем. Это поможет увидеть реальную картину происходящего внутри команды или организации, и даст возможность исправить ситуацию. Метод «5 почему» очень прост в применении, и действительно помогает спокойно и конструктивно обсудить неприятную ситуацию, не искать виноватых, а вместе сделать так, чтобы ошибки больше не повторялись.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Слушатель MBA, EMBA, Москва

Автор дает слишком упрещенный вариант анализа причинно-следственных связей , который будет работать только в очень примитивных случаях. Демонстрирую на Авторской же проблеме 1.

Проблема 1

Вы опоздали на работу, перенервничали и, конечно, разозлились на весь мир.

Попробуем найти истинную причину вашего опоздания.

  1. Почему вы опоздали на работу?
    Поздно вышел из дома.
  2. Почему вы поздно вышли?
    Я проспал.
  3. Почему вы проспали?
    Будильник не зазвонил.
  4. Почему будильник не зазвонил?
    Сели батарейки.
  5. Почему Сели батарейки?
    Потому, что электрический зарад ограничен.(Был ответ: Я забыл их заменить). Заряд батареек не зависит от того помните Вы о нем или забыли...
  6. Почему электрический зарад ограничен?
    Потому, что количество элементарных носителей заряда, из которых складывается заряд батареек, конечено.
  7. Почему количество элементарных носителей заряда конечено?
    Потому, что природа окружающих нас вещей такова.
  8. Почему природа окружающих нас вещей такова?
    Потому, что ее такой создал ... (подставьте свой вариант).
  9. Как я могу это изменить (сделать количество элементарных носителей безконечным)?
    Никак, во всяком случае, на сегодня - никак.
  10. Что я могу предпринять?
    Например, увеличить количество элементарных носителей заряда.
  11. Как это сделать?
    Как вариант - изучить наиболее совершенную технологию производства батарее и кардинально ее улучшить. Другой вариант - разработать революционную технологию изготовления батареек, которые бы никогда не садились, а черпали бы заряд из окружающего пространства.
  12. Есть что-нибудь попроще? Ведь мне нужно, всего навсего, не просыпать по утрам, а не получить Нобелевскую премию?
    Как вариант - можно переделать часы на питание от розетки. Другой вариант - организовать сигнализацию низкого заряда батареек и создать запас батареек, чтобы не искать среди ночи круглосуточный магазин.
  13. ... и так далее...

Мораль сей басни такова - это замечательный инструмент (!) т.к. позволяет исследовать обстоятельство со стороны разных действующих факторов. Однако, описанных в статье методик крайне недостаточно.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Можно придумывать разные "фишки", но основной метод - это правдивость. и если не быть честным, открытым к критике и объективным, то ничто не поможет. Хотя бы потому, чтобы докопаться до истинной причины ошибки могут еще и коллеги, которые вовремя заметят что-то не то. А все эти вопросы и "почему" зачастую только лишь запутают. И к тому же, их надо уметь правильно задавать и расставлять приоритеты

Пример № 1 очень хорош и он показывает, что автор крутится, крутится... И никак не можзет выделит приоритет, опнять, что важно и существенно, а что - нет. А когда звучит вопрос "Почему это произошло?",  правдивого ответа нет, а "я забыл заменить батарейки" - очередной отмаз.

Мы прекрасно понимаем, что каждому человеку нужно свое время для восстановления.  Если человек проспал, то ему этого времени не хватило. Также, есть совы и есть жаворонки.  Но тут важнее не то, "почему опоздал", а насколько это частое являение. Диалог должен быть совершенно другим, первый вопрос звучать как: работник ХХ опоздал. Это единичный случай?

При ответе, что единичный, лучше простить. Ведь у каждого кроме работы есть свое, личное. Человек не раб, имеет право на личное пространство, время. У каждого может произойти ЧП (лифт, авария, ДТП и прочее). Если же не единый, то диалог строится по-другому и нужно выяснять мотивы, прежде всего мотивацию в работе и к работе. Возможно, график не подходит и лучше не мучать человека, а изменить график (если это возможно). Или же, человеку работа крайне неинтересна (и соответствено, пользы от него нет). 

Тоже самое и с примером № 2 - плохой сервис, где автор приходит к выводу, что:

Людям не нравится график и зарплата

Уверены? Вы во всей цепочки так и не смогли показать как связаны логически сервис для клиентов и текучка кадров. Ну хорошо, получив такой ответ, вы наберете в штат новых сотрудников, обучите, дадите суперзарплату. Когда опять пойдет текучка, опять будете искать проблемы в зп?

Сотрудникам важна зарплата. Но кроме этого важна атмосфера в коллективе, возможность профессионального и карьерного роста, поддержка руководителя, корпоративная культура, социальные программы и другое. И не так много народу будут терпеть пдлохие отношления в коллективе ради зарплаты. 

Второе уверены, что клиентов мало интересует уровень зп у сотрудников. Клиенту важнее вовремя получить квалифицированную помощь. А также, чтобы стандарты компании соответствовали ожиданиям клиентов. 

Директор по закупкам, Москва

Сотрудники жутко не любят копаться в коренных причинах. Чаще всего я слышала ответ - это человеческий фактор, надо лучше стараться. Я не верю в человеческий фактор, а верю в плохо отстроенный процесс или непонимание рамок и правил игры. С другой стороны если в каждом косяке так глубоко копаться, то времени ни на что не хватит.

 

В указанных примерах стоит ли мне разбираться, почему сотрудник опоздал на работу? Скорее всего при первом опоздании ему ничего за это не было и работа с коренными причинами не проводилась. Этот анализ был затеян после цатого опоздания. Вывод: ограничить рамки дозволенного, если опаздывать неприемлемо, то не терпеть, а сразу об этом сказать, так как руководитель начинает закипать, а сотрудник не понимает, отчего, ведь раньше можно было опаздывать. Другими словами четко определить процесс, не ждать, что сотрудник сам догадается. И он сам будет разбираться с превентивными мерами.

А вот если зная о проблеме, она не решается, и у сотрудника достаточно полномочий её решить (а действительно ли мы делегируем сотруднику в рамках его компетенции или у нас микроменеджмент?), или ещё хуже, ответственность перекладывается, то покопаться стоит. При этом обучив сотрудников сделать это самостоятельно, запретив останавливаться на "человеческом факторе" и приходить к руководителю уже с результатами сего анализа и списком предложений.

Менеджер группы продуктов, Санкт-Петербург

Метод рабочий, если не останавливаться на 5 шагах (но и не утрируя как автор выше). Корневая причина проблемы может быть найдена как на третьем, так и на седьмом шаге. Глубже пяти копать несколько бессмысленно, так как попадаем в абстракции (опять же коммент выше тому пример).

Для бизнес-ситуаций нужно работать со всеми пятью уровнями причин, а не только с корневой пятой, поскольку все они могут иметь влияние в той или иной степени.

Важно не зацикливаться на процессе, а сфокусироваться на решении первоначальной проблемы и выявленных сопутствующих. 

При этом на каждом этапе может быть несколько вариантов ответа, и технически по каждой ветке нужно "копать", то есть у вас формируется целое дерево потенциальных проблем и зон для развития.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
McDonald's окончательно уйдет с рынка РФ и продаст российский бизнес

Имя, логотип и брендинг компании больше нельзя будет использовать в России.

В России в 2 раза вырос спрос на специалистов со знанием китайского языка

Логистика вошла в топ отраслей, которые испытывают потребности в сотрудниках, владеющих китайским языком.

Российские активы Renault перешли в госсобственность

На заводе Renault возобновят производство автомобилей под брендом «Москвич», заявил Сергей Собянин.

В России впервые с 1 марта выросло число безработных

В регионах усилены меры поддержки занятости в связи с ростом безработицы.