«В начале было Слово» – именно слово и умение его использовать определяет эффективного руководителя и эффективную бизнес-команду.
И прежде, чем мы будем рассматривать непосредственно вопрос деловой коммуникации, необходимо определиться с понятием «эффективность», так как это понятие порядком затаскали и нивелировали его смысл.
Эффективность – это умение использовать оптимальные ресурсы для достижения долгосрочных стратегических результатов.
Именно оптимальное, а не минимальное количество ресурсов определяет эффективные решения, так как именно оптимальное количество позволяет сохранить ресурсы для будущего, что и предполагает стратегический подход к принятию решений.
Деловая коммуникация как раз и направлена на решение оптимального использования самого дорого ресурса любой компании – ее сотрудников, думаю уже никому не надо доказывать, что именно человеческий капитал – это основа современного бизнеса.
И тут следует выделить две основные проблемы бизнеса, которые снижают его эффективность, так как ведут к дополнительным расходам ресурсов, и обе эти проблемы решаются с помощью деловой коммуникации:
- Неумение руководителя выстраивать деловое взаимодействие в команде.
- Отсутствие взаимодействия между разными отделами в одной компании.
В чем разница между деловой коммуникацией и личной
В основе этих двух проблем лежит одна причина: непонимание, что такое деловая коммуникация и в чем ее отличие от личного общения. Эти две формы коммуникации очень похожи, но имеют одно важное отличие – цель, ради которой мы используем деловую или личную коммуникацию.
Цель деловой коммуникации – получить результат, цель личной коммуникации – обмен эмоциями.
Вроде все просто, но именно неумение выстраивать деловую коммуникацию и переход на личную и рождает все эти проблемы управления. Руководитель то пытается зачем-то дружить с сотрудниками, то потом для восстановления субординации начинает жестить, переходя либо на агрессию, либо на жесткий формализм.
Деловая коммуникация не про дружбу и не про сухой формализм, как иногда думают некоторые. Деловая коммуникация про результат, который достигается за счет выстраивания партнерских, а не фамильярных отношений в команде, и также сохранения дистанции и личных границ всеми участниками процесса общения.
Переход на личное, манипуляция – это не деловая коммуникация. Все эти манипуляции про то, что «мы одна семья» звучат очень странно на рабочем месте, ведь из семьи не увольняют. Но руководители-манипуляторы пытаются ловить сотрудников на эту ловушку.
То же касается и лайт-версии – «мы же команда», которую стали использовать, когда сотрудники раскусили, что речи про семью – это манипуляция. Скорее всего, помогла смена поколений.
Нынешнее молодое поколение Z не испытывает священного трепета перед понятием семья, поэтому стали использовать новую манипуляцию «мы же команда». И тут нужно себя поймать на желании упасть в это приятное ощущение третьей потребности Маслоу «принадлежность к группе», быть не одному, а в стае себе подобных, которая и поддержит, и защитит.
Вот если ваша команда реально вас и поддержит, и защитит, то вы действительно команда, ну а если эти слова используют, чтобы заставить вас работать сверхурочно и выполнять чужие обязанности, а главное, все это безвозмездно, то есть даром, то стоит задуматься, а это точно ваша команда или вас просто используют?
Отличие эффективной деловой коммуникации от манипуляции
Эффективная деловая коммуникация обращается всегда только к высшим потребностям человека по Маслоу, то есть к «уважению» и «самореализации», а манипуляция всегда направлена на низшие потребности «безопасность» и «принадлежность к группе». Видите, все просто.
Именно основываясь на понимании этого, руководитель и должен строить свое взаимодействие с командой, так как только от руководителя зависит, что он вытаскивает из людей: можно лучшее за счет обращения к высшим потребностям, а можно худшее, буквально животное, обращаясь к низшим потребностям.
И тут, конечно, мне могут возразить, что с людьми нельзя по-хорошему, мол они понимают только язык кнута, иначе не уважают и не хотят работать. Часто эти новоявленные социал-дарвинисты говорят такие вещи по отношению к низкоквалифицированному персоналу. Считается, что образование меняет человека и делает из животного высокоразвитую личность. Ах, если бы это было так легко!
Но все совершенно не так, и любой человек по своей сути – нейтральное существо, из которого можно вытащить либо хорошее, либо плохое, многое зависит от внешних условий. Именно поэтому, если у вас «ленивые, безответственные» сотрудники, то поздравляю, вы и только вы их такими сделали, господа руководители.
Как же вытащить лучшее из сотрудника
Как это делать независимо от его уровня образования, компетенции и даже, что очень важно, предыдущего жизненного и рабочего опыта? Опять же очень просто: используйте инструменты высших потребностей человека по Маслоу.
Это два простых, но очень эффективных инструмента деловой коммуникации:
- Правильное делегирование.
- Правильная, то есть положительная обратная связь /подкрепление.
Именно делегирование и положительное подкрепление и есть основа эффективной бизнес-коммуникации. Тут как с бритвой Оккама – не надо усложнять без нужды, используйте их правильно и будет вам счастье, счастье эффективного бизнеса, где вовлеченность и лояльность сотрудников компании не мифическое понятие, а реальность.
Про делегирование важно знать, что оно бывает двух видов. Для новичков в каком-то рабочем процессе – это делегирование исполнения, то есть работа по инструкции, которая ведет к обучению сотрудника. Для опытных в каком-то рабочем процессе сотрудников – это делегирование управления, то есть свобода действий в рамках процесса, которая ведет к правлению креативности сотрудников и поиску ими новых эффективных действий.
Положительная обратная связь/подкрепление – это инструмент развития свободного, а значит креативного состояния человека, когда руководитель поощряет эффективные действия и делает акцент в своей обратной связи именно на эти моменты.
Штраф – показатель неумения руководителей работать с людьми
Кстати, тут сразу хочу сказать про штрафы, если в компании есть развитая система штрафов, то это четкий маркер неэффективности бизнеса и критерий управленческой некомпетентности ее руководства, которое не умеет работать с высшими потребностями сотрудников и предпочитает давить на ведущую низшую потребность «безопасность». Это такие «руководители-тюремщики», которые боятся сотрудников.
Но штраф не только унижает сотрудников, но еще разрушает экономическую составляющую бизнеса. Сотрудники, которые боятся ошибиться под угрозой штрафа, предпочитают никак не действовать в сложных ситуациях, а таких сейчас в период VUCA будет больше с каждым днем. Также такие сотрудники часто сливают накопившуюся агрессию именно на клиентах, что тоже не повышает лояльность потребителя к таким компаниям, а значит ухудшает финансовые показатели бизнеса.
Ну и так как штраф – это показатель неумения руководителей работать с людьми, то и с партнерами по бизнесу они тоже не умеют выстраивать доверительных партнерских отношений. А сейчас, когда найти партнера по бизнесу можно практически везде (мир стал глобален), то естественно сотрудничать с таким человеком будут только в крайнем случае и главное, как только появится альтернатива такому сотрудничеству, с радостью выберут ее.
К чему приводят противоречия между отделами
Ну и вторая очень важная проблема практически любого бизнеса – это кросс-фукциональное взаимодействие между отделами внутри компании. Почему-то каждый отдел компании имеет свои собственные цели и KPI, которые, как правило, не имеют никакой связи с главной целью компании и даже бывают противоположны целям других отделов, рождая ненужную конкуренцию, которая тратит ресурсы бизнеса.
Не хочу утверждать, но, вероятно, такая странная система различных целей и KPI имеет отношение к главному постулату доморощенного макиавеллизма слабых руководителей: «разделяй и властвуй». Ничем другим такую нелогичную систему искусственной внутренней конкуренции между отделами я не вижу.
Кстати, вполне возможно, что это разделение происходит без злого умысла, просто так это было раньше и так это транслируется в организационном развитии и дальше, скорее всего, это такой организационный рудимент, который можно совершенно безболезненно удалить.
Для этого просто необходимо проанализировать ситуацию, и, если вы обнаружили в своем бизнесе, в своей компании какие-то элементы противоречия между бухгалтерией и отделом продаж – поздравляю, вы нашли ту бездонную воронку куда уходит энергия и финансы вашей компании.
Как решить эту проблему? Опять же очень просто, я вообще не очень верю в сложные инструменты и схемы в отношениях с людьми, так как чем сложнее процесс, тем больше там от искусственности, а значит тем меньше он применим в жизни.
Так вот, есть очень простой и эффективный, на мой взгляд, инструмент преодоления этой разобщенности отделов в бизнесе – это общая стратегическая сессия всех отделов с выработкой общих целей и KPI, которые бы работали на общую цель. И когда я говорю про общую стратегическую сессию, я имею в виду именно общую стратегическую сессию, в которой участвуют все сотрудники отделов, а не только их начальники. Но, конечно, это возможно только для небольших компаний.
Если же вы уже большая компания, то можно сначала провести мини-стратегические сессии в отделах, а потом уже сделать стратегическую сессию руководителей всех отделов.
Видите, я предлагаю не совсем классический вариант стратегической сессии, обычно все немного наоборот, сначала руководители что-то создают, а потом это транслируется уже вниз. Этот вариант мне кажется не совсем эффективным по двум причинам.
- Во-первых, рядовые сотрудники, которым и предстоит исполнение этих решений в жизнь, не вовлечены в процесс принятия этого решения, а значит, это не их решение, а навязанное, которое исполнять не очень хочется.
- Во-вторых, исключая рядовых сотрудников из процесса создания новой стратегии взаимодействия отделов для общей цели, руководители лишаются возможности получить дополнительные интеллектуальные ресурсы и главное объективную реальную информацию с «полей» бизнеса.
Таким образом, эффективная деловая коммуникация, не важно, это управленческая коммуникация или коммуникация отделов имеет под собой один важный посыл: коммуникация – это не про личные амбиции ее участников, коммуникация – это про эффективность бизнеса, про общий результат.
По-моему, все логично и просто.
Читайте также:
Вы совершенно точно показали отличие манипуляции от недопонимания. Когда Александр спросил откуда цитата, Вы сообщили откуда она и тем самым показали, что это не манипуляция Авторитет.
Именно так и происходит в бизнесе, на переговорах всегда можно уточнить, откуда факты и почему так, а не иначе и всё тогда будет ясно, это манипуляция или просто недостаточная информация без задней мысли.
Просто люди боятся выглядеть некомпетентными и боятся переспрашивает, на этом их манипулятор и ловит.
Всегда можно, согласна. Но вы заметили, Михаил, как наша с вами беседа точно иллюстрирует один из пунктов различий в ментальном лексиконе) который приводит к коммуникативным неудачам) – "У источника и получателя информации есть своя точка зрения на предмет, о котором идет речь. Она может стать доминантной в процессе коммуникации".
Я говорю про ЧТО, что есть манипуляция. А вы про КАК, как выяснить, что это манипуляция. При этом мы хорошо понимаем друг друга, согласны друг с другом по многим позициям, уважительно относимся к мнениям друг друга, а коммуниикация неэффективна и неуспешна).
Не читала, посмотрела отзывы. Есть и такие, как например этот:
Абсолютно согласен, при этом как раз разные позиции и точки зрения на один факт или явление позволяет лучше увидеть и осознать его. В этом и есть суть дискуссии и принципа diversity, всегда очень полезно узнать точку зрения другого человека.
Мне очень нравится работать с руководителям разных компаний, это даёт мне новую информацию, новый взгляд на тот или иной факт. В последнее время стал чаще работать с бизнесом из Казахстана и оказалось, что у них очень много чему стоит научиться российским компаниям, в том числе и государственным.
Главное уважение к собеседнику.
Для таких случаев есть рецензии, а обе книги представляют собой не просто справочник, академическое пособие с вдохновляющими примерами и разъяснением от основ.
В самом начале книги Шилдт советует сначала прочитать "С: Полное руководство" и понять суть сначала его - и это правда, такие важные вещи как различие между компилятором и средой разработки, между компиляцией и интерпретацией, между препроцессором и средствами языка, между языком программирования и машинным кодом, и главное - как программа реально взаимодействует с операционной системой, начинающий программист выучит охотнее из первой книги, однако и во второй об этом говорится не меньше, о чем и Шилдт сразу говорит во вступление.
Той же, кстати, последовательности придерживаются все преподовательские программы по программированию, и в частности первые книги Андрея Столярова "Программирование: Введение в профессию", где педагогический подход к изложению.
Вы привели ещё и не совсем полный отзыв: Автор не пособие искал, а мотивацию к обучению. Ему нужно больше ориентироватся на книги Михаила Флёнова "Библия C++", где больше упор идёт не в академичность, а в пересказывание собственного опыта. Впрочем ничего большего от того, кто столько ошибок в трёх предложениях делает и не удосуживается их исправить не ожидал.
Цитаты я обычо не исправляю) И привела кусочек маленький из нее, только, чтобы проилюстрировать мысль, что людям, когда они вообще не знают предмет и не в теме, требуется простой язык. Ну представьте первоклашку, которому физик-академик будет объяснять на своем языке теорию относительности). Один известный писатель как-то говорил (вот имя его, убей, не вспомню) "когда я встречаюсь с десятью читателями моей книги, я понимаю, что они прочитали 10 разных книг" (не точная цитата, но близко к тексту).
В методике преподавания, если не придерживаться принципа простоты, получается точно по Ф. Шлейермахеру, понимание затрудняется, а некоторые места становятся невнятными, за отсутствием должного внимания к простым вещам: «…некоторые места являются трудными только потому, что не были поняты более простые».
А с чего я должен для них упрощать? Умение изъясняться понятно и разделяя терминологически понятия - немного разные вещи, но очень тесно связанные. Но вы их пытаетесь подвести под сферических коней в вакууме. Прежде чем упрощать, я вам советую посмотреть вот это интервью:
В кратце скажу: Это самый наглядный пример разницы между человеком понимающим с практики, и ведущим, который всё упрощал, и до чего это его довело.
И знаете, учитель Михаила Флёнова говорил ему следующие слова:
"Плохо выученный материал хуже незнания" (упом. в "Библия C++")
И он абсолютно в этом прав. На практике это подтверждается с ужасающией регулярностью.
Упрощать – не значит доводить до абсурда. В современном толковом словаре русского языка –– это уменьшать сложность чего-то, делать доступым для понимания –, а не искажать смысл) Терминология здесь ни при чем. Она как есть, так и есть. За видео спасибо. Посмотрю на досуге.
Вы по сути пересказываете академическим языком, что я говорил ранее - объяснение от основ.
Базовые понятия - это и есть основы любой дисциплины. И в моем примере про программирование было абсолютно тоже самое:
Терминологически разделять сущности намного важнее, чем сломя голову писать и писать код, не придавая значение тому, где и что ты делаешь. Вы удивитесь, но многие не делают и этого - и только редкие случаи, когда специалист реально разделяет сущности, у Айтибороды, чье интервью я кинул выше, есть прекрасное интервью с JS-ником, который разъясняет именно менеджмент - при этом сам он буквально наглядный пример памятки успешного программиста.
Вот, пожалуйста:
Я вам и привела цитату, что человек не понял даже эти основы) потому что основы для каждого – разные. Тем более, вы сами написали, что нужно еще одну книгу до этого прочитать и "понять суть сначала той книги".
Понимание состоит из двух компетенций. Семантической – понимание значений слов и предложений. И прагматической – интерпретация сказанного.
Вот вам наглядный пример.
Подвозим с мужем знакомую китаянку. Хорошо понимает по-русски. Неплохо говорит. На «Вести ФМ» молочный магнат Даниленко рассказывает, как один предприниматель докладывает президенту, что они забивают больше бычков чем телок.
– Почему такая дискриминация?— вопрошает президент.
– Телки для нас важнее, – отвечает предприниматель. В студии смеются. Мы тоже улыбаемся.
– Да, – заключает Даниленко. – Телки для нас важнее, они дают молоко. Все опять смеются. Мы тоже.
В студию приходит смс: «Андрей, вы ошиблись, Телки молоко не дают. Молоко дают коровы».
– Телки для нас важнее, потому что они превращаются в коров, а коровы дают молоко, – отвечает Даниленко и сам замирает на секунду, осмысляя, видимо, сказанное. В студии опять смешки. Нам тоже весело.
– Они говорят про сельское хозяйство, коров? – спрашивает китаянка.
– Почему тогда все смеются? Ну, как ей вот объяснить, а?))
Да, это, конечно, не пример научного языка) Но суть та же.