Одним из главных конкурентных преимуществ предприятия является его уникальная, отлаженная система управления, которая адаптирована под особенности рынка и структуры предприятия. Благодаря управляемости компания не только корректирует и планирует операционную деятельность, но и создает задел для будущего, а именно – стратегии развития.
Эффективности управления можно добиться, в том числе, понимая, насколько управляем объект, какими инструментами на него лучше оказывать влияние. Сложилась печальная картина: в большинстве организаций менеджеры лишь полагают, что управляют чем-либо, хотя на самом деле не владеют отлаженными механизмами по адекватной оценке характеристик компании. Как следствие, не могут принимать взвешенных решений по увеличению устойчивости организации, в том числе и потому, что в русскоязычном сегменте практически отсутствует информация о возможных подходах и расчетах.
Можно сказать, что проблемой управляемости организации является некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между руководством и подчинением, между стимулами и ограничениями – в общем, между возможностями управления и его границами.
Большинство специалистов смотрят на понятие «управляемости» как на характеристику объекта в системе, отражающую способность субъекта управления осуществлять управленческие воздействия, обеспечивающие сохранение объектом заданной траектории развития в условиях турбулентной среды функционирования. Проще говоря, способность реагировать на воздействие субъекта так, как задумал этот субъект, похоже на то, как траектория движения автомобиля реагирует на положение руля.
От чего зависит управляемость организации
Можно выделить следующие факторы, влияющие на управляемость (приведу пример на каждый из пунктов):
- Наличие в системе субъекта и объекта (сотрудник работает в отделе и контактирует с начальником).
- Наличие информации, которая позволяет сделать вывод о состоянии объекта и его отклонении от эталона (начальник получает результаты отчетов сотрудника по его месячному объему работы).
- Возможность обработать информацию об объекте (руководитель обладает временем, чтобы изучить отчеты подчиненного).
- Возможность предпринять такое воздействие, которое бы задало желаемую траекторию (провести беседу, выяснить причину неудовлетворительных результатов, разработать план по улучшению показателей и реализовать его).
Важное замечание: управляемость неразрывно связана и с принятым руководством решением, и с его непосредственным исполнением. Поэтому необходимо отслеживать оба этих аспекта, если вы пытаетесь управлять чем-либо в своем бизнесе.
Методы оценки управляемости
Приведу несколько методов оценки, которые, к сожалению, не являются ни универсальными, ни дающими полную целостную картину управляемости. Однако их использование позволит в общих чертах понимать, управляем ли ваш объект. Можно использовать несколько разных методов и попытаться синтезировать их в один вывод.
1. По степени достижения цели: если набирается достаточное количество выполненных целей, то объект управляем
Осуществляется по следующей схеме:
- Определяем, какой объем нужно выполнить за промежуток времени. Анализируем внутренние документы: планы, приказы, протоколы, распоряжения.
- Оцениваем выполнение целей – вводим какие-нибудь критерии по типу «выполнена»/ «не выполнена», определяем при этом для себя границы этих оценок и изучаем результаты. Например, не позднее определенного срока, указанного в документе.
- По следующей формуле пробуем посчитать управляемость, и делаем вывод о нашей организации. Корректные значения показателя и ранжирование состояний следует уточнять в свежих источниках, поскольку изменение среды ведет к пересмотру значений критерия:
К = (1 – Кн/Кобщ)*100%,
где К – уровень управляемости за анализируемый период; Кн – количество нереализованных целей (заданий) за анализируемый период; Кобщ – общее количество целей (заданий), поставленных за анализируемый период. Далее уже можно разбираться в причинах выполнения или невыполнения.
Для улучшения результатов можно по аналогии оценить реализацию стратегических целей, что показывало бы стратегическую управляемость организации. Например, компания задала стратегическую цель на 5-10 лет, далее разбиваем ее на цели по годам или по полугодиям, определяем вектор стратегического развития. Далее смотрим, реализованы ли цели по полугодиям. Так можно просматривать тенденции управляемости организации. Можно выделить коэффициент управляемости по стратегическим целям. Формула остается, но смысл меняется.
2. Оценка по траектории развития: разрабатываются субъективные показатели развития компании, и прогнозируется желаемая/идеальная траектория
Далее в определенные промежутки времени сверяется отклонение системы от предполагаемой траектории, при незначительном изменении внешней среды 5-7% – норма. Выводы следует делать не в моменте, а на дистанции, например раз в полгода, так повышается шанс более системно подойти к работе и не учитывать резкие скачки состояния, которые некритично влияют на деятельность.
3. Оценка компетентности сотрудников при помощи софта, основываясь на принципах меритократии
Компетентность можно определить по двум пунктам: по регулярности достижения высоких результатов в конкретной области и по способности логически объяснить причинно-следственные связи, на основе которых решение было принято. Для принятия компетентных решений, например, Рэй Далио, основатель Bridgewater Associates, разработал специальное приложение. Оно позволяет давать оценку предлагаемым решениям других сотрудников, при этом каждый сотрудник имеет свой рейтинг, который влияет на вес его оценки. Выглядит следующим образом:
Данное приложение позволяет принимать более продуманные, сбалансированные решения. Также такой способ принятия решений может стимулировать сотрудников, так как они понимают, что их мнение учитывается. Ответственные лица наделены правом игнорировать решение, принятое с учетом компетентности, но только на свой страх и риск.
4. Расчет собственной нормы управляемости
В целом, можно сказать, что норма управляемости – это установленное экспериментально и организационно оформленное среднее количество сотрудников, подчиненных одному руководителю. Отмечу, что помимо числа сотрудников важна и направленность их деятельности. Например, в методических пособиях по управлению указывается оптимальная норма – 7 человек, у которых содержание работы отличается. Однако, с учетом нынешнего ритма жизни и некоторой «клиповости» мышления, по моим наблюдениям, большинству удается держать от 3-5 разного рода задач у себя в голове, поэтому и значение оптимальной нормы уже следует скорректировать до адекватных значений. При соответствии норме руководитель повышает свои шансы «управленчески» воздействовать на свои объекты.
Исследователь В. А. Грейкунас записал зависимость числа всех связей между руководителем и его подчиненными в следующем виде:
K = n[2n–1 + (n–1)], где n – число подчиненных; K – количество взаимосвязей за период.
Если руководителю подчинено пять исполнителей, то количество обращений за решением спорных вопросов будет около 100 за период. Так что смотрите сами, насколько часто вы готовы отвлекаться от своей текущей деятельности, насколько сильно это мешает выполнению задач, и регулируйте как количество подчиненных, так и их деловую направленность.
5. Создание органайзеров/таблиц для отслеживания полного цикла исполнения предложенного сотрудником решения
Это позволяет оценить управляемость процесса, если субъект управления, отвечающий за управление процессом и поведение людей в нем, не может определить один из факторов управляемости. В этом случае можно сделать вывод, что процесс частично управляем/вообще не управляем. И наоборот, если по всем факторам дан четкий ответ, то потенциально управление обеспечивается, но данная методика опирается только на субъективные оценки субъекта управления.
Также эта методика позволяет рассчитать управляемость нового процесса, несуществующего на данный момент в компании. Заполняя ячейки по каждому фактору, мы понимаем, какие процедуры должны быть введены дополнительно к внедряемому процессу, чтобы он был управляем.
Понятие управляемости является сложным, многогранным и недостаточно изученным, но в то же время принципиально важным и фундаментальным для ведения любой деятельности, особенно в сфере бизнеса. Учет этой характеристики объекта потенциально может стать ключом к решению многих операционных и стратегических проблем. Чем чаще мы будем задумываться о том, как мы управляем, тем более грамотными будут наши решения!
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Думаю, Андрей ошибся. Там наверняка было "сопротивлению кубу суммы сотрудников-саботажников", а не квадрату. Теперь все должно получиться.
Потому, что вам из гаража на следующий день надо будет выехать передом. Да, это выяснится завтра. Но мы то с вами уже сегодня об этом знаем. Что коробку передач заклинило и управляемость около 0. А если вам нужно выехать через минуту, срочное дело возникло, как вы поедете ?
Если не учитывать влияние конкретых факторов и не рассчитывать его, а "просто знать как аксиому", что всегда что то не так, как минимум нет возможности правильно направлять вектор изменений в компании. Вы не будете иметь целостного представления об объекте и системах вокруг него
Так проводится анализ ситуации как раз для того, чтобы знать,чем обусловлено отклонение. Тут не следует мыслить категориями"черное-белое", да действительно, всего не учтешь, но учитывая хотя бы что то, мы уже полагаемся не только на удачу
это уже совсем другая задача и другая ситуация, повторюсь управляемости машины и социальной системы не одо и то же. В сложных биологических или социальных организациях управляемость многогранна и не является константой (т.е нельзя рассчитать ее один раз и пользоваться полученными данными без постоянной сверки)
Что касается машины, меняется сама цель, и для ее достижение авто становится не управляемым
Это верно!
Размышлять в принципе вредно, особенно если "не над чем".
Закон Эшби (закон необходимого разнообразия).
Чтобы управление системой было возможно, разнообразие управляющих действий должно быть не меньше разнообразия возмущений на входе в систему.
Альтернативная формулировка, данная С.Биром:
Адекватное управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего (в данном случае всей системы управления) по крайней мере не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации.
Управляющий может иметь разнообразие меньшее, чем управляемая система. Это кстати почти всегда имеет место быть на практике.
Просто в этом случае он не имеет возможности полностью управлять ситуацией.
Как говорили классики, сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения.
Читайте меж строк
Цитата: Наличие в системе субъекта и объекта (сотрудник работает в отделе и контактирует с начальником)
Мне очень нравится ход Ваших мыслей Максим. Прямо из систематики Анохина. Не бывает систем управления без объекта и субъекта и тем более без заинтересованного в ней лица.
Цитата: (начальник получает результаты отчетов сотрудника по его месячному объему работы)
Вы совершенно обоснованно ниже по тексту делаете оговорку от субъективном характере поступающей таким образом информации. Но для принятия взвешенных управленческих решений нужна качественная информация, т.е. как можно более объективная. И Здесь Вы не показываете, как же собираетесь поднимать качество. Только лишь анализом поступающей с мест субективной? Маркеры типа различных KPI? Но они тоже зависят от качества информации на входе.
Цитата: Однако их использование позволит в общих чертах понимать, управляем ли ваш объект.
Субъективная оценка эффективности работы может быть совершенно далёкой от реального положения дел. Именно та самая ситуация, когда пол-палец-потолок. Задачи могут быть не корректны, навыки и компетенции сотрудника использованы не в том направлении и т.д. Здесь проблема может быть как в сотруднике, так и в руководителе. Субъективное будет накладываться на субъективное. Несмотря на сомнительную полезность предложенной методологии, всё же очень здорово, что Вы делаете разницу между информацией которую можно переложить на цифру и живой информацией связанной с какими-то способностями человека, его целями. У нас же никто не привык учитывать человеческий фактор.
Цитата: К = (1 – Кн/Кобщ)*100%
Очень уважительно отношусь к тем, кто пытается систематизировать область сложно поддающуюся систематизации. А уж о формулах никто и не помышляет. Здесь и мне есть чему у Вас поучиться. Использование формул вообще квинтэсенция системного подхода.
Решил, всё же, прокомментировать этот комментарий...
Категорически поддерживаю тезис о формулах как квинтэсенции системного подхода. Хотя, честно говоря, словосочетание "системный подход" не люблю - его заездили, заболтали...
Хочу предложить посмотреть материалы по модели, которая учитывает "человеческий фактор", как, впрочем и другие факторы, определяющие результаты функционирования компании в рыночной среде: Комплексная модель социальной системы, функционирующей в активной среде (samosudov.ru)
Страница кратко описывает модель, но там есть ссылки на материалы, которые позволяют лучше понять содержание.
Материал, наверное, непростой. Многих пугают формулы, но Вы, судя по Вашему комментарию, готовы к восприятию подобных материалов.
Кстати, работы Анохина, в своё время, мне дали довольно много для осмысления функциональных социальных систем.
И это очень хорошо. Авторам статей Важно наше с Вами участие.
Обещаю, что в моих ответах или статьях слово "система" и производные не будут проходными, не наполненными содержанием.
Вопросы социологии для меня очень интересны. Особенно в плане понимания условий работы на предприятии и вне его.
Обязательно пройду по ссылке. Надеюсь бьудет интересно. Что-то в последнее время стал слишком капризен. Всё критикую. Наверно это старость. Но впечатлениями поделюсь обязательно.
Я в большей мере, всё же, работаю в области управления. Основное направление - расчёт в бизнесе, точное управление, формирование надёжных организаций. Отсюда - математика и моделирование.
Социология, психология - необходимые дисциплины, но не основные. Как управленец, я должен знать "матчасть". Отсюда - стремление понять устройство социальной функциональной системы и поведения человека в деятельности. В своём осмыслении я использовал работы социологов и психологов. Но от менеджмента пришёл (или, скорее, вернулся - первое образование инженерное) к "классической" теории управления; от психологии и социологии - к нейрофизиологии (в основном, школа Ухтомского-Симонова); от общих рассуждений про системы - к функциональным системам (Анохин и др.) и системотехнике.
Оказалось, что всё поддаётся расчёту - изменения корпоративной культуры, управляющие воздействия, документы, маркетинговая активность, др.
Кстати, сейчас "на подъёме" тема использования достижений нейрофизиологии в экономике - нейромаркетинг, нейроменеждмент и т.п. Но пока это более работы начального уровня. Вместе с тем многое уже сделано, но не осмыслено управленцами. В частности, например, работы П.В. Симонова "Мотивированный мозг" и "Эмоциональный мозг" - практически написаны для управленцев. Хотя, они сложнее общих рассуждений о том, что нужно учитывать подсознание, поэтому, по моим наблюдениям, существенно менее востребованы.