В период объявленных президентом нерабочих дней по всей России временно приостановили работу 85% магазинов одежды, 65% отелей, а четверть продуктовых магазинов и вовсе закрылись из-за падения спроса. В первую половину апреля предприниматели и организации потеряли около 39% выручки по сравнению с тем же периодом прошлого года.
Поскольку выходили из режима самоизоляции регионы каждый по-своему, последствия для компаний оказались тоже разными. Часть кафе, ресторанов и пекарен так и не открылись – предприниматели или вовсе свернули бизнес, или оптимизировали его. Некоторые просто не смогли договориться с арендодателями и съехали из помещений.
В одну из первых недель самоизоляции служба исследований hh.ru спросила работодателей, как они переживают кризис. Оказалось, что 24% небольших компаний и 27% крупных бизнесов вынуждены были сократить часть сотрудников.
О том, как выжили бизнесы, какие управленческие решения их спасли, какие приемы и коучинговые инструменты оказались самыми действенными, и как была выстроена коммуникация с коллективами – рассказали руководители и собственники трех хабаровских компаний.
С какими трудностями столкнулись, и что произошло с командой?
Анастасия Гелеверова, управляющий партнер ресторана «Сопка»:
Сложности были, когда мы резали зарплаты сначала себе, затем сокращали зарплаты команде, когда горизонт планирования у нас был максимум 5-7 дней. Это вызывало у людей, с одной стороны, понимание, все максимально лояльно отнеслись к укороченным рабочим дням, графикам, сокращенным зарплатам. С другой стороны – это чувство неопределенности, потому что у всех семьи, свои обязательства, своя какая-то жизнь. И злость, которая из-за этого вырастает: «Ну, вы же должны? Вы должны что-то сделать!».
Некоторые огорчились, мы посидели, поговорили о том, что еще они могли бы делать? И вот кто-то из них пошел искать себе другую работу, в той сфере, в которой никогда в жизни не работал. Кто-то начал обучаться графическому дизайну, хотя раньше не умел даже рисовать. Я изменила свою роль с руководителя команды на практикующего коуча, демонстрируя тем самым, что можно найти себя еще в чем-то, и что возможный закат моей индустрии – это не конец света. К этому можно отнестись просто как к новой отправной точке.
Ольга Гранкина, собственник группы компаний «Кабинет»:
Мы закрывались, конечно, с 1 по 10 апреля. Закрылись неожиданно, как и все, а март ведь отработали, и нужно было платить сотрудникам заработную плату. Мы справились за счет резервов компании. Для меня всегда важны были люди, не только гости нашей студии, но и сотрудники. Не могу сказать, что мой подход в работе с командой изменился с 1 апреля, это случилось после обучения коучингу.
До обучения мои индивидуальные встречи с сотрудниками проходили в формате: советы, рекомендации, личный опыт. Сейчас я не советую, а задаю вопросы: «А как ты хочешь, чтобы было? А что изменится в твоей жизни? А что ты сделаешь в первую очередь, когда это произойдет?». И вот они уже полетели в эту свою мечту, они нащупали эту лесенку, по которой могут идти. И это принципиальная разница между советами и созданием такого пространства для мечты, пространства для генерации их идей. Не моих, а их! И это дает большие результаты.
Роман Ульянов, соучредитель школы «IQ 007» Дальнего Востока:
Когда начался период самоизоляции, мы всех сотрудников перевели на дистанционную работу. У нас в штате около 20 человек, большинство сотрудников все оценили, поняли, и мы были на одной волне с ними. Другие привыкли работать и жить в определенных рамках, с ними было тяжелее всего. Вот эту часть команды мы подвергли изменениям, с некоторыми попрощались.
Школы пустели, но дети работали в онлайне, появились новые ученики, которые пришли заниматься именно в этом формате. На самом деле пандемия стала толчком, у нас и раньше были планы по дистанционному обучению. А режим самоизоляции нас только подтолкнул, чтобы ускориться и расширить свою географию. До этого у нас было три филиала в Хабаровске, теперь мы добавили Владивосток, Крым, запад России – Москву и Санкт-Петербург.
Какие приемы управления персоналом оказались самыми работающими?
Анастасия Гелеверова, управляющий партнер ресторана «Сопка»:
В такие сложные времена мне как руководителю помогло то, что я говорила с командой. Нужно создать безопасную атмосферу и честно рассказать сотрудникам, где мы сейчас. Также очень помогла диверсификация труда – мы все быстро стали универсальными бойцами. Если до этого я пыталась сделать уникальным функционал каждого сотрудника, то сейчас сама стала и менеджером, и упаковщиком доставки, и управляющим на один час в день. Мои официанты стали, например, курьерами. Повара стали и курьерами, и хинкальщиками, и кондитерами.
Если говорить о других инструментах – безоценочность. Каждый сотрудник все может, у него есть все ресурсы для достижения и не нужно через какую-то призму суждений руководителя клеить на него ярлыки. Еще я использовала один из основных аспектов, которому меня научил коучинг в свое время: твои люди все знают, просто задай вопрос и помолчи! И когда я спросила: «А как вы видите то, что сейчас с нами будет происходить?», от них начали сыпаться те элементы плана, которые были и у меня в голове: сокращение времени работы, сокращение зарплаты, переход на гибкий график, диверсификация труда… Благодаря команде в моей голове начала складываться общая картина. Они мне сами предложили этот аction plan!
Ольга Гранкина, собственник группы компаний «Кабинет»:
Если в двух словах рассказать о приемах управления персоналом, то это фокусы и ритмы. Фокус на целях, которые ставятся вместе с командой, и ритмы определенных встреч, сессий, фасилитационных сессий, стратегических сессий. Это очень важно. Если это делать раз в пятилетку, теряется и смысл, и энтузиазм.
У нас есть ежедневная утренняя координация. Это такие мини-собрания, 5-10 минут. Их проводит исполнительный директор, либо старший администратор. Есть еженедельные планерки с лидер-группой: там происходит финансовое планирование, планирование каких-то действий в течение недели. Есть ежемесячные собрания, раз в квартал проходят стратегические сессии, и примерно раз в полгода, во время подведения итогов, мы проводим фасилитационные сессии и планирование. Если в таком темпе это все поддерживать, то команда бодро себя чувствует.
Роман Ульянов, соучредитель школы «IQ 007» Дальнего Востока:
Один из действенных способов – это планерки еженедельные. Этот минимум нужно делать, чтобы взбадривать, поддерживать, наставлять, отвечать на вопросы. Потому что период онлайн нестабильный и появлялись вопросы, о которых до этого мы даже не думали. Планерки помогают настроить команду, выстроить видение и, взявшись за весла, плыть к мечте, к цели.
Мы установили периодичность, определили результаты, которые должны освещаться на планерках, и решили, что оценку результатам будут давать сами сотрудники, и выходы из ситуаций предлагать будут тоже они. Не мы им говорим, как делать, а именно они, помыслив, приходят к какому-то решению, и это решение оказывается, зачастую, наиболее удачным, с максимальным КПД.
Мое субъективное мнение, что команда спокойна, результативна и эффективна, когда у руководителя в голове все ясно, четко, понятно и спокойно. Поэтому все коучинговые методы я применял, скорее, для себя. Я смотрел спокойно на ситуацию со стороны, безоценочно, и выходы, которые мы находили, были сформированы исходя из этого состояния. Если бы мы бегали, тушили пожары, тратили бы нервы – вероятно, мы бы не дошли туда, где мы сейчас.
Как помог коучинговый подход в коммуникации с сотрудниками?
Ольга Гранкина, собственник группы компаний «Кабинет»:
Если руководитель заинтересован в том, чтобы сотрудники были инициативные, чтобы брали ответственность на себя, чтобы генерировали идеи, если он хочет быть вкладом в свою команду, развитие людей, раскрытие их талантов и потенциала, конечно, обучение коучингу – это тот инструмент, который ему даст эту способность. Если руководитель директивен, если ему нужно, чтобы его приказы выполнялись сиюминутно и он все тотально контролировал – может, и не надо осваивать этот подход. Хотя, во время обучения коучингу, он может увидеть, что его методы менее эффективны, и он поменяет свой образ управления.
Роман Ульянов, соучредитель школы «IQ 007» Дальнего Востока:
Можно столкнуться с такой проблемой, что штат сотрудников может поменяться. Это зависит уже от самих людей. Со сменой мышления руководителя меняется и команда. Либо команда перестраивается, такая dream team становится, либо какие-то члены команды уходят, на их место приходят другие и dream team случается немножко позже.
Анастасия Гелеверова, управляющий партнер ресторана «Сопка»:
Если руководителям хочется высвободить свое время, если хочется научиться спать спокойно по ночам, отдыхать и находиться в отпуске без привязки к телефону, им нужно изучать коучинг и внедрять коучинговый подход в управление. В первую очередь, это про веру в людей. Когда ты начинаешь в них верить и знаешь, что они справятся со всем, ты начинаешь отпускать. Вот этот мандраж, что они ничего не умеют, я одна все умею, эта нервозность – все уходит.
Помимо прочего, можно открывать другие пути развития своего бизнеса. У твоей команды за счет иного восприятия реальности, других взглядов, другого отношения к каким-то ситуациям, есть свой план, который может стать прорывным для компании. Попробуй его! Но это опять вопрос к руководителю, насколько он готов экспериментировать, быть гибким, допускать мысль о том, что сотрудник может в каких-то идеях быть более продуктивным, чем он.
Читайте также:
