Какие управленческие решения помогли компаниям пережить кризис

В период объявленных президентом нерабочих дней по всей России временно приостановили работу 85% магазинов одежды, 65% отелей, а четверть продуктовых магазинов и вовсе закрылись из-за падения спроса. В первую половину апреля предприниматели и организации потеряли около 39% выручки по сравнению с тем же периодом прошлого года.

Поскольку выходили из режима самоизоляции регионы каждый по-своему, последствия для компаний оказались тоже разными. Часть кафе, ресторанов и пекарен так и не открылись – предприниматели или вовсе свернули бизнес, или оптимизировали его. Некоторые просто не смогли договориться с арендодателями и съехали из помещений.

В одну из первых недель самоизоляции служба исследований hh.ru спросила работодателей, как они переживают кризис. Оказалось, что 24% небольших компаний и 27% крупных бизнесов вынуждены были сократить часть сотрудников.

О том, как выжили бизнесы, какие управленческие решения их спасли, какие приемы и коучинговые инструменты оказались самыми действенными, и как была выстроена коммуникация с коллективами – рассказали руководители и собственники трех хабаровских компаний.

С какими трудностями столкнулись, и что произошло с командой?

Анастасия ГелевероваАнастасия Гелеверова, управляющий партнер ресторана «Сопка»:

Сложности были, когда мы резали зарплаты сначала себе, затем сокращали зарплаты команде, когда горизонт планирования у нас был максимум 5-7 дней. Это вызывало у людей, с одной стороны, понимание, все максимально лояльно отнеслись к укороченным рабочим дням, графикам, сокращенным зарплатам. С другой стороны – это чувство неопределенности, потому что у всех семьи, свои обязательства, своя какая-то жизнь. И злость, которая из-за этого вырастает: «Ну, вы же должны? Вы должны что-то сделать!».

Некоторые огорчились, мы посидели, поговорили о том, что еще они могли бы делать? И вот кто-то из них пошел искать себе другую работу, в той сфере, в которой никогда в жизни не работал. Кто-то начал обучаться графическому дизайну, хотя раньше не умел даже рисовать. Я изменила свою роль с руководителя команды на практикующего коуча, демонстрируя тем самым, что можно найти себя еще в чем-то, и что возможный закат моей индустрии – это не конец света. К этому можно отнестись просто как к новой отправной точке.

Ольга ГранкинаОльга Гранкина, собственник группы компаний «Кабинет»:

Мы закрывались, конечно, с 1 по 10 апреля. Закрылись неожиданно, как и все, а март ведь отработали, и нужно было платить сотрудникам заработную плату. Мы справились за счет резервов компании. Для меня всегда важны были люди, не только гости нашей студии, но и сотрудники. Не могу сказать, что мой подход в работе с командой изменился с 1 апреля, это случилось после обучения коучингу.

До обучения мои индивидуальные встречи с сотрудниками проходили в формате: советы, рекомендации, личный опыт. Сейчас я не советую, а задаю вопросы: «А как ты хочешь, чтобы было? А что изменится в твоей жизни? А что ты сделаешь в первую очередь, когда это произойдет?». И вот они уже полетели в эту свою мечту, они нащупали эту лесенку, по которой могут идти. И это принципиальная разница между советами и созданием такого пространства для мечты, пространства для генерации их идей. Не моих, а их! И это дает большие результаты.

Роман УльяновРоман Ульянов, соучредитель школы «IQ 007» Дальнего Востока:

Когда начался период самоизоляции, мы всех сотрудников перевели на дистанционную работу. У нас в штате около 20 человек, большинство сотрудников все оценили, поняли, и мы были на одной волне с ними. Другие привыкли работать и жить в определенных рамках, с ними было тяжелее всего. Вот эту часть команды мы подвергли изменениям, с некоторыми попрощались.

Школы пустели, но дети работали в онлайне, появились новые ученики, которые пришли заниматься именно в этом формате. На самом деле пандемия стала толчком, у нас и раньше были планы по дистанционному обучению. А режим самоизоляции нас только подтолкнул, чтобы ускориться и расширить свою географию. До этого у нас было три филиала в Хабаровске, теперь мы добавили Владивосток, Крым, запад России – Москву и Санкт-Петербург.

Какие приемы управления персоналом оказались самыми работающими?

Анастасия ГелевероваАнастасия Гелеверова, управляющий партнер ресторана «Сопка»:

В такие сложные времена мне как руководителю помогло то, что я говорила с командой. Нужно создать безопасную атмосферу и честно рассказать сотрудникам, где мы сейчас. Также очень помогла диверсификация труда – мы все быстро стали универсальными бойцами. Если до этого я пыталась сделать уникальным функционал каждого сотрудника, то сейчас сама стала и менеджером, и упаковщиком доставки, и управляющим на один час в день. Мои официанты стали, например, курьерами. Повара стали и курьерами, и хинкальщиками, и кондитерами.

Если говорить о других инструментах – безоценочность. Каждый сотрудник все может, у него есть все ресурсы для достижения и не нужно через какую-то призму суждений руководителя клеить на него ярлыки. Еще я использовала один из основных аспектов, которому меня научил коучинг в свое время: твои люди все знают, просто задай вопрос и помолчи! И когда я спросила: «А как вы видите то, что сейчас с нами будет происходить?», от них начали сыпаться те элементы плана, которые были и у меня в голове: сокращение времени работы, сокращение зарплаты, переход на гибкий график, диверсификация труда… Благодаря команде в моей голове начала складываться общая картина. Они мне сами предложили этот аction plan!

Ольга ГранкинаОльга Гранкина, собственник группы компаний «Кабинет»:

Если в двух словах рассказать о приемах управления персоналом, то это фокусы и ритмы. Фокус на целях, которые ставятся вместе с командой, и ритмы определенных встреч, сессий, фасилитационных сессий, стратегических сессий. Это очень важно. Если это делать раз в пятилетку, теряется и смысл, и энтузиазм.

У нас есть ежедневная утренняя координация. Это такие мини-собрания, 5-10 минут. Их проводит исполнительный директор, либо старший администратор. Есть еженедельные планерки с лидер-группой: там происходит финансовое планирование, планирование каких-то действий в течение недели. Есть ежемесячные собрания, раз в квартал проходят стратегические сессии, и примерно раз в полгода, во время подведения итогов, мы проводим фасилитационные сессии и планирование. Если в таком темпе это все поддерживать, то команда бодро себя чувствует.

Роман УльяновРоман Ульянов, соучредитель школы «IQ 007» Дальнего Востока:

Один из действенных способов – это планерки еженедельные. Этот минимум нужно делать, чтобы взбадривать, поддерживать, наставлять, отвечать на вопросы. Потому что период онлайн нестабильный и появлялись вопросы, о которых до этого мы даже не думали. Планерки помогают настроить команду, выстроить видение и, взявшись за весла, плыть к мечте, к цели.

Мы установили периодичность, определили результаты, которые должны освещаться на планерках, и решили, что оценку результатам будут давать сами сотрудники, и выходы из ситуаций предлагать будут тоже они. Не мы им говорим, как делать, а именно они, помыслив, приходят к какому-то решению, и это решение оказывается, зачастую, наиболее удачным, с максимальным КПД.

Мое субъективное мнение, что команда спокойна, результативна и эффективна, когда у руководителя в голове все ясно, четко, понятно и спокойно. Поэтому все коучинговые методы я применял, скорее, для себя. Я смотрел спокойно на ситуацию со стороны, безоценочно, и выходы, которые мы находили, были сформированы исходя из этого состояния. Если бы мы бегали, тушили пожары, тратили бы нервы – вероятно, мы бы не дошли туда, где мы сейчас.

Как помог коучинговый подход в коммуникации с сотрудниками?

Ольга ГранкинаОльга Гранкина, собственник группы компаний «Кабинет»:

Если руководитель заинтересован в том, чтобы сотрудники были инициативные, чтобы брали ответственность на себя, чтобы генерировали идеи, если он хочет быть вкладом в свою команду, развитие людей, раскрытие их талантов и потенциала, конечно, обучение коучингу – это тот инструмент, который ему даст эту способность. Если руководитель директивен, если ему нужно, чтобы его приказы выполнялись сиюминутно и он все тотально контролировал – может, и не надо осваивать этот подход. Хотя, во время обучения коучингу, он может увидеть, что его методы менее эффективны, и он поменяет свой образ управления.

Роман УльяновРоман Ульянов, соучредитель школы «IQ 007» Дальнего Востока:

Можно столкнуться с такой проблемой, что штат сотрудников может поменяться. Это зависит уже от самих людей. Со сменой мышления руководителя меняется и команда. Либо команда перестраивается, такая dream team становится, либо какие-то члены команды уходят, на их место приходят другие и dream team случается немножко позже.

Анастасия ГелевероваАнастасия Гелеверова, управляющий партнер ресторана «Сопка»:

Если руководителям хочется высвободить свое время, если хочется научиться спать спокойно по ночам, отдыхать и находиться в отпуске без привязки к телефону, им нужно изучать коучинг и внедрять коучинговый подход в управление. В первую очередь, это про веру в людей. Когда ты начинаешь в них верить и знаешь, что они справятся со всем, ты начинаешь отпускать. Вот этот мандраж, что они ничего не умеют, я одна все умею, эта нервозность – все уходит.

Помимо прочего, можно открывать другие пути развития своего бизнеса. У твоей команды за счет иного восприятия реальности, других взглядов, другого отношения к каким-то ситуациям, есть свой план, который может стать прорывным для компании. Попробуй его! Но это опять вопрос к руководителю, насколько он готов экспериментировать, быть гибким, допускать мысль о том, что сотрудник может в каких-то идеях быть более продуктивным, чем он.

Читайте также:

Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство россиян хочет ходить в офис

Однако число готовых работать из дома увеличилось за последние несколько лет.

Эксперты рассказали, как отличить фейковую вакансию от настоящей

Есть три основных признака, по которым можно это понять.

Подведены итоги исследования об эффективности работы на самоизоляции

Эксперты считают, что еще одна самоизоляция на бизнес-процессах никак не скажется.