7 рекомендаций гендиректора по выживанию в период пандемии

Наша компания занимается производством и продажей автозапчастей для иномарок, работаем с Китаем и Европой, и тоже ощутили влияние форс-мажорных обстоятельств, охвативших страну и мир в целом. А вместе с нами — десятки тысяч малых и средних компаний по всей стране.

Мы на 100% выполнили план по продажам в марте. А вот в апреле и мае потеряли около 30% от запланированных объемов. И вот, с лета пошла пора «отыгрывать» потерянное время и объемы. Не реагировать на ситуацию означало бы быстро пойти ко дну.

Я предпринял и уже смог проверить на прочность следующие антикризисные меры:

1. Внимание — к новым клиентам

Что касается коммерческой части бизнеса — спад оборотов неизбежен. Рынок просядет, существующие клиенты — вместе с ним, многие, по моему мнению, выйдут из бизнеса совсем. Поэтому стоит уделить внимание работе с новыми клиентами, несмотря на то, что они дороже.

Новые клиенты — это клиенты, которых мы приобрели на новых территориях и те, которых отобрали у конкурентов. Мы разрабатываем для них пакетные предложения. Новый клиент дороже, сейчас — еще дороже. Но это нужная мера, чтобы выжить.

Для привлечения дополнительного количества клиентов, которые ранее не работали с нашей компанией, мы запустили:

  • Акцию «Новый клиент», которая предусматривает выделение 5% бюджета от стартовой закупки на маркетинг и рекламу — установка новых витрин с нашими логотипами, проведение стимулирующих акций для клиентов нового партнера, реклама в местных СМИ.
  • Увеличенную отсрочку.
  • Расширенные гарантийные обязательства.
  • Организацию дополнительной логистики.

В июне, после того, как Москва и регионы стали постепенно выходить из кризиса, я получил прирост АКБ в виде новых клиентов на 15% больше, стандартного количества новых клиентов в аналогичный период прошлого года.

2. Пересмотр ценовой политики

Цена сейчас играет одну из ключевых ролей в том, выберут нас или нет. Задача бизнеса — не поголовно ринуться в скидки, а регулировать стоимость продуктов.

Мы занимаем определенный сегмент с доступной стоимостью при хорошем качестве, снижать прайс полностью не будем. Мы регулируем скидки, скидки на вход — прежде всего, создаем специальные маркетинговые пакеты для новых клиентов, например:

  • Дополнительная скидка в 5% на весь новый ассортимент, который клиент ранее не брал.
  • Дополнительная скидка на первую закупку в 5%, при условии, что клиент не воспользовался акцией «Новый клиент», с выделением дополнительного бюджета. Далее работаем, согласно шкале скидок в компании.
  • Отдельно просчитываем сделки с крупными клиентами, например, каршеринговый парк на заказ в 1000 штук одного и того же артикула, может получить специальную цену.

В общем результате мы получили рост продаж в июне до уровня «докарантинных» объемов.

Для новых и уже существующих клиентов, которые приносят максимум прибыли, выдвигаем дополнительные преимущества: готовы делать для них стенды, витрины, вывески, одежду для продавцов, проводить совместные рекламные кампании фактически за свой счет, в качестве благодарности за то, что они продолжают выбирать нас. Да, нам приходится самим оплачивать все это, но здесь есть элемент стратегии: старый клиент останется лояльным к нам, поскольку мы сэкономим ему деньги, а новый клиент — станет лояльным.

3. Отстройка от конкурентов

Конкуренция и так была высока, а сейчас обостряется. Мы стали активнее мониторить конкурентов: смотреть сайты, анализировать нововведенные маркетинговые активности, чтобы мгновенно реагировать отстройкой по гарантиям, отсрочкой. Например, расширенная гарантия у нас в штатном режиме составляет 6 месяцев, сейчас — 12. Если компания-конкурент дает отсрочку на неделю, мы даем на две. Здесь уже все зависит от возможностей вашего предприятия.

Нужно смотреть, что предлагает рынок, и, исходя из возможностей, стараться давать больше и лучше. Например, давать то, что клиенту интересно потенциально, но в рынке этого нет. Например, мы запустили акцию «Упрощенная приемка возврата без дополнительных документов». Это позволяет партнеру быстро и легко вернуть продукцию либо обменять артикул, в автозапчастях это важно.

Также получаем обратную связь с рынка через сбытовое звено: какие предложения пользуются спросом у клиентов уже сейчас. У меня девять филиалов по всей стране. Все поддерживаем связь, отделения на местах работают с клиентами по телефону, выясняют моменты по тому, как работают конкуренты на местах, и передают данные в главный офис на ежедневных планерках.

4. Мотивация менеджеров

Для менеджеров по продажам у нас предусмотрены хорошие премии за выполнение конкретных целей и задач в непростой период. Сотрудники сами заинтересованы в выполнении планов и поддержании личного дохода.

В SMART-задачи на июнь мы поставили менеджерам отдельную оплачиваемую задачу на прирост клиентской базы. В конце августа лучший менеджер получит ценный приз — в эквиваленте iPhone 11 PRO или поездку на отдых. Уже в июне рост количества новых клиентов составил 15% по сравнению с тем же периодом в прошлом году. За счет дополнительной мотивации ФОТ сотрудников отдела продаж вырастет на 5%, но, как известно, самый дорогой клиент — новый клиент. А в текущей ситуации рост АКБ жизненно необходим для каждой компании.

5. Управление товарными остатками

Перебои с логистикой происходят по всему миру. По данным газеты «КоммерсантЪ», только в России убытки транспортного сектора могут превысить 230 млрд руб. на начало мая. Неизвестно, как быстро восстановятся производства в том же Китае, и что будет с поставками. Поэтому мы работаем с товарными остатками по трем сценариям:

  • Позитивный сценарий, когда все идет по плану, но это неактуально после объявления пандемии.
  • Стагнирующий сценарий, с отсрочкой поставок на 3-6 месяцев.
  • Негативный сценарий — отсутствие поступления продукции в этом году вообще.

Сейчас мы продаем остатки, которые есть в распоряжении. По некоторым продуктам склад позволяет продавать до трех лет вперед. Чтобы регулировать спрос, делаем небольшую наценку: для позиций на срок менее 6 месяцев запасов — 20%, до 1 года — 15% и более 1,5 лет — 10%. Мера поможет отбить часть потерянной в этом году прибыли и сбить спрос на условно дефицитные товары. Это позволило нам с минимальными потерями проработать 3 дефицитных месяца весны и зимы (февраль, март и апрель) и оставить удовлетворяемость заказов клиентов на уровне 80%. В нашем секторе это хороший показатель.

6. Держать связь со всеми сотрудниками

Полноценный регулярный диалог руководства со всеми сотрудниками — мера для предотвращения паники. Я сам был в такой ситуации, когда работал в одной из региональных компаний штатным менеджером, тоже в период кризиса, в 2014 году. Решения оперативно не доносились, руководство в принципе не было готово к диалогу, и это демотивировало.

На период карантина мы проводили ежедневные видеоконференции и докладывали сотрудникам о работе компании, действиях, изменениях, что будет с людьми, планами по продажам, сохранятся ли рабочие места, что будет с премиями, остальные важные моменты. Если неизбежны вынужденные сокращения, урезания выплат — нужно говорить об этом прямо и сразу, не оставлять людей в тумане и предлагать решения, которые помогут людям в непростой ситуации.

7. Действовать и оценивать результаты постоянно

По результатам первой половины июня, мы все сделали правильно: сохранили рабочие места, своевременно платили зарплату, сохранили товарные остатки на нужном уровне, сделали упор на моральную и материальную поддержку сотрудников в сложное время, на привлечение новых клиентов. И уже начали получать первые результаты: компания работоспособна, одна из первых заработала на 100% своих мощностей.

Я уверен, принятые эти и другие меры помогут сохранить объемы продаж компании и выжить. Действуем по ситуации, которая может меняться почти каждый день. Поэтому совет седьмой — прежде всего, себе — быть гибким. Оперативная перестройка задач на этот год — лучше, чем упирание в предыдущую стратегию.

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Всё перечисленное нужно делать всегда, а не только во время пандемии....

Генеральный директор, Москва

По моему кризис в компании был только по тому что на постоянной основе не проводились перечисленные в статье мероприятия

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

"Чтобы регулировать спрос, делаем небольшую наценку: для позиций на срок менее 6 месяцев запасов — 20%, до 1 года — 15% и более 1,5 лет — 10%." - ой, как бы моим конкурентам это подсунуть в качестве руководства к действию?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

 "Неизвестно, как быстро восстановятся производства в том же Китае, и что будет с поставками" - давно всё восстановилось

Экономист, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:

"Чтобы регулировать спрос, делаем небольшую наценку: для позиций на срок менее 6 месяцев запасов — 20%, до 1 года — 15% и более 1,5 лет — 10%." - ой, как бы моим конкурентам это подсунуть в качестве руководства к действию?

Прямо скажем, действительно, странный способ управления запасами.

Нечто подобное практиковал Тиньков, когда производил пельмени "Дарья". Но к его заводу стояла очередь из грузовиков покупателей. Длина этой очереди и служила основанием для увеличения цены. Разумеется, не было у него складских запасов. Скорее, производственные мощности даже не справлялись.

Увеличивать цены в кризис на такие низкооборачиваемые товары, находясь на таком конкурентном рынке, при этом ориентируясь на второстепенный показатель одного процесса(даже подпроцесса) - это достаточно отчаянная мера. Это больше похоже на то, как если бы ради яйца убивали курицу. 
Судите сами, если посчитать складские расходы, стоимость средств отвлеченных из оборота в запасы, упущенную выгоду от возможного вложения в быстрооборачивамые товары, "отвалившихся" клиентов (как новых, так и старых), ответные мероприятия конкурентов по переманиванию действующих и потенциальных покупателей. Да уж какая тут прибыль!

Но дело даже не в прибыли, а в кэше. Такое впечатление, что в рассматриваемой компании денег просто немеренно. Отсюда столько слоумуверс, ориентация на второстепенные показатели процессов и прибыль. С другой стороны, рассуждения о том, как и в каком количестве платить зарплату. Странно все это. В сложившейся ситуации именно кэш должен быть в приоритете. Тем более, если компания не является публичной. Ну, лично мое экспертное мнение в первом приближении. 

 

IT-консультант, Украина
7 рекомендаций гендиректора по выживанию в период пандемии
  1. Закупить продовольствие долгого хранения
  2. Закупить средства индивидуальной защиты
  3. Закупить средства дезинфекции
  4. Закупить аппарат ИВЛ с контрактом обслуживающего персонала
  5. Диверсифицировать остаток средств в сгущенку, тушенку и оружие
  6. Укрепить бункер
  7. Ежедневно партулировать пермитр

 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Андрей Роговский пишет:
Закупить аппарат ИВЛ с контрактом обслуживающего персонала

Вы дали информацию во вне. Есть риск проникновения врагов и завистников под видом врачей с целью  расхищения

Андрей Роговский пишет:
продовольствие долгого хранения
Андрей Роговский пишет:
средства индивидуальной защиты
Андрей Роговский пишет:
сгущенку, тушенку и оружие

И, занятие

Андрей Роговский пишет:
Укрепить бункер

 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Павел Кузовников пишет:

Всё перечисленное нужно делать всегда, а не только во время пандемии....

Работа с КБ, складом, отстройкой от конкурентов через постоянный мониторинг  и  т.п. действия -- это рутина всего коммерческого блока. 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Константин Комшуков пишет:
Нечто подобное практиковал Тиньков, когда производил пельмени "Дарья".

Ему тогда очень сильно повезло, на его стороне были два неоспоримых плюса -- время и место. На тот момент в России, и в Питере в частности, производителей пельменей было на пальцах одной руки. И, сейчас такое же повторит? Вряд ли.

Независимый директор, Москва
Поэтому совет седьмой — прежде всего, себе — быть гибким. Оперативная перестройка задач на этот год — лучше, чем упирание в предыдущую стратегию.

Отлично сказано ! И это относится ко всем перечисленным рекомендациям ! Только вопрос о снижении цен (рекомендация №2),  возможно избыточен. Выскажу предложение. Использовать рекомендацию №2, в части скидок, только к новым клиентам и только при первой покупке. А  старым клиентам - начислять бонусы, которые можно будет использовать в 2021 году ! А полученную дополнительную прибыль направить на увеличение резервного фонда.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
39% россиян довольны своей работой

Больше всего довольны своей работой ученые и педагоги.

Каждый 6-й владелец бизнеса обращает внимание на знаки зодиака кандидатов

В исследовании приняли участие представители российских компаний, руководители и HR-директора из всех регионов России.

Треть россиян хотят уйти на пенсию до 55 лет

Женщины хотят завершить карьеру раньше мужчин.

РБК навсегда уйдет на удаленку, Facebook — до июля 2021 года

Цель этого маневра — сэкономить средства и не зависеть от эпидемиологической ситуации в дальнейшем.