По разным источникам, отставание российских предприятий по показателю производительности труда составляет от двух до четырех раз. Цифра настолько значительная, что причина должна быть серьезной.
Есть мнение, что российским предпринимателям невыгодно добиваться значительного повышения производительности. Такую же мысль высказал и министр Правительства РФ. Безусловно, эта мысль имеет под собой основание и подобные настроения приводят к тому, что производительность на предприятиях сдерживается. Но я с такими предпринимателями практически не встречаюсь. Я сотрудничаю с собственниками и топ-менеджерами, которые совсем не против поднять результативность своих предприятий, но далеко не у всех это получается. Так что в этой статье будем рассматривать именно такие компании.
В своей консалтинговой деятельности я пользуюсь инструментом мыслительных процессов теории ограничений (Theory of Constraints Thinking Processes). Этот инструмент позволяет для каждой компании найти так называемую корневую проблему. Корневая проблема обычно остается неизвестной, невыявленной, но именно она ответственна за существование других, наблюдаемых проблем, которые являются на самом деле симптомами корневой проблемы.
В этом смысле любая организация похожа на человеческий организм – во время болезни нам легко заметны симптомы, а причину болезни может правильно определить лишь врач при специальном исследовании. Бороться с симптомами бесполезно (хотя мы это регулярно делаем), бороться необходимо именно с причиной болезни. То же самое справедливо и для бизнеса.
Но вот с точки зрения управленцев, нахождение корневой проблемы не является общей идеей. Бороться с симптомами здесь считается правильным. По моим данным, даже те, кто признает существование корневой проблемы (около 50% респондентов), не считают локальную оптимизацию (борьбу с проблемами-симптомами) занятием малопродуктивным.
Как вы увидите ниже из примеров, корневая проблема связана с установками или убеждениями, принятыми в организации. То есть, метод мыслительных процессов теории ограничений работает с культурой компании. Как говорил Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак», поэтому реальное состояние корпоративной культуры (установки, убеждения, ценности) необходимо обязательно учитывать. Изменения в компании должны соответствовать ее культуре или адекватно сопровождаться культурными изменениями, иначе эти изменения могут не состояться. Например, в организации, где каждый преследует свой интерес, добиться настоящей командной работы будет очень тяжело.
Поделюсь некоторыми характерными примерами, когда убеждение или установка являлось корневой проблемой и препятствовало дальнейшему развитию предприятия. Хочу отметить, что в каждом описанном случае диагностика проводилась самими сотрудниками предприятий.
1. Крупное предприятие машиностроительной отрасли
На предприятии уже использовались подходы бережливого производства, было подразделение по совершенствованию производственной системы, однако проблемы сохранялись. Проблемы-симптомы: срыв сроков сдачи готовой продукции, перепроизводство деталей, дефициты деталей, много времени тратится на совещания, нехватка оборудования и квалифицированных рабочих.
Диагностика показала, что на предприятии широко используется локальная оптимизация, что и является корневой проблемой. Локальная оптимизация – это повышение эффективности локального процесса, функции или рабочего места, не приводящая к улучшению результативности организации в целом. Что выливалось в установление норм на операции, стремление эффективно использовать все оборудование и персонал. И приводило к убеждению «сдельная оплата труда повышает ответственность рабочего». В результате рабочие стремятся делать побольше выгодных деталей и поменьше невыгодных. Перед сборкой переизбыток первых и недостаток вторых. Вследствие этого активно используется сверхурочная работа, которая также повышает заработки рабочих.
Очевидно, что решение после понимания корневой проблемы – уйти от сдельной оплаты и перевести предприятие на окладно-премиальную систему оплаты. Только так инструменты бережливого производства по управлению потоком могут полноценно работать.
2. Предприятие, производящее мясоколбасную продукцию
Проблема-симптом – сокращение объема продаж. Собственно, меня и пригласили решать эту проблему. Но все-таки удалось провести целостную диагностику предприятия с выходом на корневую проблему. Итак, выражалась она в убеждении: «решение, которое увеличивает наши затраты – плохое решение». Как видите, такое убеждение «заточено» под локальную оптимизацию в виде сокращения затрат. Основное (не единственное) следствие такого убеждения – не забирать из торговли продукцию, у которой выходит срок годности. В результате линейка и запасы продукции предприятия на полках магазинов постоянно сокращались. Соответственно, падали и продажи. Администраторы торговых точек не хотели брать на себя риски. Выход: новый алгоритм принятия решений на основе учета как затрат, так и доходов от решения. Продажи прогнозируемо возросли.
То же предприятие пять лет спустя
Проблемы-симптомы: падение продаж колбасной продукции, дефицит товара на полках магазинов. Корневая проблема: убеждение, что индивидуальные нормативные показатели деятельности напрямую влияют на результативность предприятия в целом. На предприятии была создана целая система таких показателей для каждого сотрудника.
Как результат такого убеждения – страх сотрудников принимать на себя ответственность за рискованные решения, перекладывание ответственности, что сдерживало развитие. Как видим, это убеждение – новая реинкарнация убеждения в локальной оптимизации.
Принятое решение: отменить связь индивидуальных показателей с заработной платой, развивать командные формы организации труда, переход на нематериальные формы мотивации.
3. Предприятие-производитель пищевого оборудования
Проблемы-симптомы: падение продаж, большое незавершенное производство, излишки на складах полуфабрикатов и готовой продукции, высокая текучесть персонала. Корневая проблема – убеждение «если рабочим не платить сдельно, они ничего делать не будут».
В результате предприятие запускает производство заказов как можно раньше (чтобы у всех была работа), рабочие-старожилы выбирают себе более выгодные заказы, рабочие-новички получают невыгодные заказы, мало зарабатывают и быстро увольняются. Такую ситуацию на российских предприятиях Сергей Питеркин назвал «производством под зарплату». На складах скапливается ненужная, раньше времени запущенная в производство продукция, сроки изготовления большие и срываются.
Решение: переход на окладно-премиальную форму оплаты, отказ от показателей локальной эффективности.
4. Машиностроительное сборочное предприятие
Готовое изделие состоит из тысяч деталей, покупных и собственного изготовления. Проблемы-симптомы: длительные сроки изготовления, срывы поставок, дефициты деталей на сборке. Диагностика с использованием мыслительных процессов показала, что вследствие убеждения «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия» заказы запускаются в производство как можно раньше. Вследствие чего на предприятии большое незавершенное производство. Это обстоятельство вместе с другим убеждением «рабочего необходимо мотивировать сдельно» приводит к тому, что время рабочих уходит на детали, которые сейчас не нужны. Поэтому в нужное время на сборке не всегда есть детали и сборочные единицы, что приводит к срыву сроков сдачи готовой продукции.
Это приводит к проблеме-следствию «Продажи не растут». Поскольку «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия», мы «запускаем производство как можно раньше». Круг замкнулся. Мы ходим по этому порочному кругу и не можем из него вырваться.
5. Предприятие по производству фанеры
Основная проблема – срывы обещанных сроков поставок. 30-40% запланированных на месяц объемов не производились в срок. Зато производилась другая фанера, которую никто не заказывал. Думаю, вы не удивитесь, узнав, что на предприятии действовали нормативы на операции, и заработная плата была привязана к этим нормативам. Итого, одна фанера была более выгодна для производства рабочему, чем другая. Да, производство этой «более выгодной» фанеры срывало план отгрузок, но план по объемам-то успешно выполнялся! А если настаивать на фанере, невыгодной рабочему, значит, не дать ему заработать. Завтра он уволится, а новичка обучать долго. А то, что отдел продаж недоволен, что план отгрузок опять завален – так пусть они лучше научатся продавать ту фанеру, которую мы делаем, она ведь качественная!
Как видите, опять локальная оптимизация и опять доведенная до своего логического предела – платить рабочему только за то, что он реально сделал.
6. Региональное сетевое розничное предприятие
Проблемы-симптомы: недостаточная выручка магазинов, некоторые покупатели не находят того, что искали, более 80% посетителей уходят без покупок. Корневой проблемой было признано убеждение в индивидуальном стимулировании продавцов: «чем больше средний чек у продавца, тем больше объем продаж в рублях».
На самом деле такое стимулирование приводило к тому, что не все покупатели обслуживались, если продавцу казалось, что очередной покупатель только ухудшит его показатель по среднему чеку. Кроме этого, отсутствовало сотрудничество и взаимопомощь между продавцами, они скорее конкурировали друг с другом.
Решение: уход от индивидуального стимулирования и построения контекста, в котором сотрудники внутренне мотивированы.
Корень зла – локальная оптимизация
Корневой проблемой для многих российских предприятий на этом этапе развития является убеждение в локальной оптимизации: локальные улучшения ведут к улучшениям всей системы. Или сформулирую по-другому: убеждение в том, что борьба с симптомами приведет к преодолению и причины болезни (сбил температуру – справился с вирусом).
Российский менеджмент уверен в положительном влиянии материального стимулирования на индивидуальную результативность. Нельзя сказать, чтобы руководителям были неизвестны отрицательные последствия сдельной оплаты труда, но все же считается, что положительного влияния больше. Это локальная оптимизация, доведенная до своего предела.
Результативность предприятия представляется как сумма результативностей каждого отдельного человека. Соответственно, для повышения результативности предприятия необходимо повышать результативность на каждом рабочем месте. И сдельная оплата здесь представляется существенным помощником.
Какие положительные свойства сдельной оплаты труда? Прежде всего, это максимально эффективное использование времени рабочих, ведь при таком стимулировании рабочий должен быть сам заинтересован в своей занятости. То есть, в основном пытаются таким образом достичь локальной эффективности.
Между тем, отказ от локальной эффективности – один из основных элементов концепции увеличения скорости потока, наряду с лимитированием НЗП. Этот элемент известен и используется со времен Форда, Эдвардс Деминг неоднократно указывал на вред локальной оптимизации для производства. Почему же именно в России так трудно избавиться от локальной оптимизации? Получается, что именно потому, что она подкреплена сдельной оплатой труда.
Вознаграждая материально каждого рабочего, мы тем самым сделали рабочих, мастеров и других руководителей сторонниками и защитниками локальной оптимизации – ведь она якобы устанавливает справедливость вознаграждения, освобождает руководство от необходимости организовывать производственный процесс: рабочие сами найдут себе работу, позволяет использовать мастеров в качестве экспедиторов на производстве.
Что происходит, когда «внедряя бережливое производство», вы картируете поток создания ценности и затем удаляете из него излишние ожидания, сокращаете партии и увеличиваете количество переналадок? Скорее всего, ничего, поскольку это начинает конфликтовать с эффективностью использования оборудования и персонала, а особенно начинает снижать заработки. Убеждения в локальной эффективности очень живучи, поскольку воспринимаются как здравый смысл.
Возникает вопрос: а почему же такой проблемы нет за рубежом? Дело в том, что там практически нет сдельной оплаты труда. В США, например, еще в 1930-е годы профсоюзы добились значительного повышения минимальной оплаты труда. И на сегодня она составляет порядка 10 долларов за час. Такой уровень минимальной оплаты заставляет думать о том, как организовать производственный процесс, чтобы такая оплата окупалась и снимает вопрос о сдельной оплате труда.
В этой статье я не затрагиваю вопросы, связанные с мотивацией сотрудников и с уходом от сдельной оплаты труда. Этот вопрос уже достаточно проработан, в России есть примеры успешного перехода на другие системы оплаты. Кроме всего прочего, сдельная оплата на самом деле не мотивирует, а демотивирует персонал, поскольку является внешним фактором мотивации. Освобождаясь от сделки и сделав упор на внутренних потребностях в автономии и принадлежности, мы получаем по-настоящему внутренне мотивированного сотрудника.
Выводы о повышении производительности труда
- Враг номер один повышения производительности труда в России (и вообще результативности) – сдельная оплата труда.
- Предприятие, использующие подходы бережливого производства и сохраняющее сдельную оплату труда, не имеет шансов достичь своего максимального результата. Достигаемые видимые результаты, скорее всего, будут временными, поскольку убеждения – очень консервативный фактор.
- Убеждения предприятия, конфликтующие с инструментами, направленными на ускорение потока, могут быть специфичными, поскольку определяются историческими особенностями развития предприятия. Их нужно уметь выявлять на ранних стадиях реализации проектов развития.
Также смотрите:
даже сантехники и то - в фильмме "Афоня" слесаря 6 разряда в разнорабочие за пьянку переводят
Уж больно похоже на то что Вы умеете лечить только одну болезнь, поэтому и диагноз всегда один и тот же. Не может же быть так что все проблемы всех предприятий лечатся одним и тем же способом.
Например в колбасе, дело не в сдельщине, а в увеличении сроков хранения (инертные газы уже давно ни для кого не секрет, а селитра ноу-хау 18-го века), и внезапно в качестве продукта, а так же в отделе продаж есть что починить и директороу по производству что подсказать. Вторая проблема колбасы не понятна: дефицит товаров и падение объема продаж. Не дефицит, а снижение ассортимента?
И хотя при плюсах сдельной оплаты (как минимум фот является просто частью себеса, при любом объеме, то большей то меньшей), есть и минусы - не позволяет работать на совесть, а только за то что оплачивается. Я лично думаю что это серьезная ловушка, тем более молодые специалисты многих из нас ставят в ступор, типа а почему я должен это делать, или ну работу то я сделал, несмотря на то что: опоздал, ушел раньше, был с бодуна, то есть и предьявить то нечего, сам же платишь не за это.
Ну то есть так написано, своим каким то языком, что по тексту - спорить хочется, но не покидает чувство что автор имеет ввиду что то интересное только выразить не получается.
С другой стороны можно соотнести себес не на готовую продукцию а на плановый период, что сложнее и рискованнее, но здесь сразу вспоминается наше родное советское производство или НИИ, и эффективность метода становится не очевидной, хотя ИТ и стройка так работают, т.е соотносят сумму контракта на время исполнения.
Всем, кто позволяет себе высказывания "автор не понимает производства", "автор ни дня не был на производстве" я отвечать не буду.
Как известно, российское производство в среднем далеко не показывает результаты мирового уровня. Это означает, что у многих руководителей и консультантов существуют неверные представления о работе предприятия.
Значит, стоит задача выяснить - как именно должны работать предприятия и какие есть препятствия для их эффективной работы.
Я высказал свое мнение, основанное на моем опыте. Вы имеете возможность высказать свое мнение. Высказывать его в категоричной манере, с оскорблениями другой стороны - неконструктивно. И участвовать в таких взаимных оскорблениях у меня нет желания.
Я специально привел пример колбасного производства, из которого видно, что на первом этапе корневая проблема былоа в том, что существовало убеждение "любое решение, которое увеличивает наши затраты - плохое решение". На предприятии в то время была сдельная оплата труда, но это была не корневая проблема. Через несколько лет, когда справились с первой корневой проблемой, активной (непосредственно сдерживающей развитие) стала вторая проблема, и она уже была связано со сдельной оплатой труда.
То есть, по моему опыту, далеко не у всех предприятий корневая проблема связана со сдельной оплатой труда. Но если она (сдельная оплата) все - таки присутствует на предприятии, то рано или поздно это станет той проблемой, которая сдерживает дальнейшее развитие предприятия.
У меня есть опыт работы и с теми, у кого сдельной оплаты труда уже нет. Корневая проблема у них тоже существует, и она связана обычно с другими проявлениями локальной оптимизации (стремление к эффективному использованию оборудования или персонала) .
Мой категоричный вывод, вынесенный в заголовок, отражает тот факт, что на большинстве предприятий существование сдельной оплаты труда рано или поздно превращается в основной сдерживающий фактор развития.
Я просто обращаю на это внимание остальных участников процесса, раз уж государство занялось повышением производительности.
Очень много какое производство не показывает результатов мирового уровня - но причины могут быть разные. Вот если управление хромает - тогда это вопрос консалтинга. А если старое оборудование - то и так поянтно что его надо менять, было бы на что
Уважаемый Виктор,
я сомневаюсь, что сие убеждение было всеобщим и всеохватным. Вряд ли на крупном предприятии не было экономистов, умеющих считать экономический эффект от внедрения новой техники, рацпредложений и пр. маркетологов, обосновывающих затраты на рекламу.
В конце концов, разве все руководители предприятия были всерьез и убежденно против повышения своей зарплаты?
Видимо, это убеждение касалось только той части производственной деятельности, которая была изучена Вами в рамках Вашей работы.
"Но это неточно" (С).
Вот с этим согласен - идея поиска пути разрешения противоречия локальной оптимизации затрат "на участке" и глобальной оптимизации прибыли более продуктивна.
Но, повторюсь, неужели нет экономистов, способных учесть всю цепочку последствий от внедряемых изменений? И, посчитав "результаты" от новаций скорректировать эффективность, определенную при обосновании ранее принятых решений?
Во времена оны, когда я работал конструктором на АВТОВАЗе в отделе проектирования двигателей, раз в квартал начальнику нашего отдела приносили рацпредложение на замену высоких глухих гаек крепления корпуса воздушного фильтра к карбюратору на низкие гайки. Экономический эффект (при разнице цен на гайку в примерно в 2 копейки) составлял около 80 тысяч рублей, так что при успешном внедрении вполне можно было на премию купить машину производства родного завода.
Начотдела очень любил таких рационализаторов, всегда приглашал их к себе в кабинет, где у него стояла подаренная на какой-то юбилей подставка для бумаг в виде почти полноценного карбюратора. Обязательно просил взять с собой новую гайку.
Всегда просил автора предложения подробно рассказать "как ему в голову пришла эта идея и т.п.". Слушал, кивал сочувственно, улыбался.
А в конце говорил "Дайте новую гайку, я примерю к карбюратору". Начинал накручивать и вдруг - оппа! - ронял гайку в первую камеру, а она со звоном вылетала снизу.
Старая гайка не падала, застревала на дроссельной заслонке.
Обычно после такой демонстрации сами авторы быстро уходили в отказ от своего предложения, так что даже не приходилось тратить время на отписку.
Для тех, кто не знаком с конструкцией двс тех лет - гайка, упавшая в двигатель, в 90% случаев приводила к его частичной утилизации (поршневой комплект одного цилиндра, вкладыши, коленвал и головку цилиндров приходилось сдавать в утиль). 10% - когда гайку удавалось достать путем частичной разборки мотора или она чудесным образом сама вылетала в выпускную систему.
... А вопрос "на что" находится в ведении "управления"! - Круг замкнулся!
Опять виноват Деминг :-) с его фразой "94% проблем - зона ответственности управления"
В том то и дело, что методика, которой я пользуюсь, предполагает именно целостную диагностику предприятия. Берется во внимание все предприятие и все существенные взаимосвязи.
Кроме того, такая диагностика проводится совместно с сотрудниками предприятия (представляющих все его функции). Так что выводы делаются именно сотрудниками предприятия. Ваши слова "я сомневаюсь" не имеют для меня значения, поскольку это был вывод именно сотрудников, понимаете?
И конечно же, найденное убеждение "решение, которое увеличивает наши затраты - плохое решение" к тому времени не разделялось абсолютно всеми управленцами. Но оно было действующим. Им пользовались юольшинство, а особенно ТОП - менеджмент.
А насчет того, умели ли экономисты считать эффект.... Может быть и умели. Но это не попадало в решения.
Уважаемый Виктор,
у меня нет объяснения этому удивительному феномену.
Но то, что он удивительный - нет никаких сомнений.
Подождите, а кто тогда считал затраты? В каких масштабах? Предприятия или участка/цеха?
Если решения принимались только те, которые снижали затраты на всем предприятии, да еще с учетом всех моментов - это отлично.
Если же для какого-то решения хватало наличие экономии, получаемой на отдельном участке, то да, это ошибка, но это настолько странно, что выглядит невозможным.
Кто именно считал затраты, я не знаю. Это не так важно. К вашему вердикту "это невозможно" могу добавить еще следующее:
Не принималось решение о покупке планшетов для торговоых представителей (ТП), поскольку это увеличивало затраты. В то же время, ТП звонили одновременно вечером - дозвониться было тяжело, они теряли время, во время передачи информациии спешили, допускали ошибки. Но сколько при этом теряло предприятие, никто не знал.
Время ТП использовалось для решения различных СМАРТ - задач - раз уж они все равно ходят по точкам (например, продажа неликвидов), хотя время ТП стоит на самом деле очень дорого, ведь именно это время приносит непосредственные продажи.