Как заставить стратегическую сессию работать?

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», на основе проведенного исследования, утверждает, что из Топ-500 компаний только 16 развиваются динамично в последние 15-20 лет (от точки А до точки С и далее по красной кривой). Остальные развиваются гораздо медленнее — так, как соответствует черной кривой на рисунке 1 после точки С.

Считая, что все компании хотели бы после точки С развиваться по красной кривой, (ведь в этом основная цель бизнеса, не правда ли), видим, что на самом деле только 2% достигают этого в реальности. Стратегии остальных на 98% не работают! Почему? Ведь все они имеют амбициозные цели и стратегии развития!

Основные недостатки обычной стратегической сессии

Вспомним, как обычно разрабатываются стратегии. Вначале мы собираем идеи развития. Затем наиболее перспективные идеи прорабатываются глубже и оформляются в доклад. После обсуждения и выбора наиболее перспективных идей несколько из них запускаются в реализацию.

Как правило, в основе такой стратегии лежит принятие решения, основанное на интуиции. При этом предполагается, что:

  • Некоторые люди уже знают, что именно надо делать!
  • Остальные люди узнав эти идеи, поддержат их!
  • Большинством можно определить самые перспективные идеи.

Являются ли такие предположения верными?

Как мы уже видели, 98% руководителям интуиция не помогает найти прорывные и работающие долгое время решения (рис.1). Еще великий физик Альберт Эйнштейн говорил, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том уровне сознания, на котором они создавались. Спросим себя, обладают ли руководители компаний этим самым «другим уровнем сознания»? Если да, то поддержат ли их те, которые еще не достигли этого уровня? Откуда вообще возьмется этот новый уровень сознания?

Другой путь поиска стратегического решения — опора на аналитику, факты, данные. При этом организация обычно рассматривается как простое сложение отдельных функций: закуп, производство, продажи, финансы, планирование, управление персоналом и т. п. Изучаются приказы, регламенты, инструкции, бизнес-процессы, существующая стратегия, модель и стиль управления, проблемы, состояние рынков. Затем собранные данные сопоставляются, определяются «наиболее слабые» области, вырабатываются рекомендации по их совершенствованию.

Обычное содержание стратегии, принятой таким способом:

  1. Создание уникального торгового предложения для рынка.
  2. Выход на новые рынки.
  3. Обеспечение такой структуры и системы управления компании, которые максимально эффективно используют ресурсы владельца для достижения поставленных целей.

При этом, как правило, не учитывается, что организация — это целостная система взаимодействующих между собой элементов. Поскольку анализируются не взаимосвязи и не взаимодействия, а отдельные элементы, исследователи редко добираются до корневых причин и работают чаще всего с их следствиями.

Влияние культуры на результативность компании

Результативность компании определяется поведением сотрудников. Поведение, в свою очередь, определяется убеждениями, ценностями и принципами, которыми сотрудники руководствуются при выборе. Принципы, ценности, убеждения, царящие в компании и составляют ее культуру. Собственно, культура и определяет результативность компании. Не зря Питер Друкер в свое время сказал: «Культура ест стратегию на завтрак».

Прорывное стратегическое решение должно опираться не на новые технологии, продукты и рынки, а на новые убеждения, новый уровень сознания, более соответствующий новым условиям ведения бизнеса. Если мы хотим получать новые результаты, мы должны прежде всего думать не о новых действиях, а о новом мышлении и новой культуре. Не «что нам делать для новых результатов», а «как нам по — новому думать, для получения новых результатов?». Не зря «Think different» — слоган компании Apple.

Вот примеры провала стратегий, которые внедрялись без изменения существующих убеждений (ситуации реальные).

Пример 1

Мясоперерабатывающее предприятие не может увеличить продажи, т. к. господствует мнение, что «решения, которые увеличивают затраты — плохие решения». Поэтому компания:

  • Не забирает продукцию с выходящим сроком годности из торговли.
  • Не переводит торговых представителей на современные способы работы, отказывается закупать им планшеты.
  • Отдел доставки закупает услуги самых дешевых транспортных компаний, которые срывают сроки доставки.
  • Производство увеличивает партии обработки, тем самым затоваривая склад.

Пример 2

Проектная компания стремится прекратить срыв сроков сдачи заказов, но все старания менеджеров разбиваются об убеждение: «чем раньше начнем, тем раньше закончим». Это приводит к тому, что:

  • Проект запускается в работу, как только он появился, без необходимой подготовки.
  • Неподготовленные проекты требуют больше согласований с заказчиком, в них больше переделок, чем обычно.
  • Проектировщикам приходится много переключаться с проекта на проект, теряя время на переключения.
  • Выполняется не всегда приоритетная работа.
  • Скорость завершения проектов снижается.

Какие тут могут быть стратегии? При таких убеждениях никакие прорывные стратегии просто не приходят в голову.

Поэтому в ситуации принятия стратегических решений в зрелой компании, у которой сложился набор ценностей, принципов и убеждений, необходимо прежде всего найти ограничивающие убеждения. Они обязательно есть, поскольку повысить результативность компании обычными способами не получается. После выявления ограничивающих убеждений нужно разработать новые бизнес-процессы, новые правила, напрочь отменяющие старые убеждения и модели поведения и принятия решений.

Обязательным условием соблюдения новых правил является участие в процессе их разработки широкого круга исполнителей — начальников цехов, смен, даже мастеров. Именно они, как носители «старой» культуры, должны увидеть, какие из их собственных убеждений мешают развитию. Они должны выносить и «родить» новые правила, по которым будет жить компания, ведь им предстоит внедрять эти правила в жизнь.

Сессия является стратегической, поскольку принимаемые решения изменяют поведение компании на рынке. Сессия является трансформационной, поскольку решения эти основываются на новых убеждениях, к которым еще следует перейти. Без такой трансформации новая стратегия не имеет шанса на реализацию.

Как найти ограничивающие убеждения?

Методику поиска ограничивающих убеждений дает Теория ограничений систем Голдратта (ТОС). Вначале формулируются симптомы болезни — те нежелательные явления, которые наблюдаются на предприятии. Затем по специальному алгоритму формулируется диаграмма «Грозовая туча» — основной инструмент мыслительных процессов теории ограничений.

«Грозовая туча» представляет корневой конфликт, существующий в компании. Именно он приводит к наблюдаемым нежелательным явлениям и сдерживает развитие компании. Поэтому следующим шагом, с помощью другого инструмента ТОС — дерева текущей реальности — убеждаемся в том, что все симптомы имеют в основе эту корневую проблему.

И наконец, выявляем убеждения, которые приводят к появлению корневого конфликта. Например, такие:

  • Возможно составить такой план-график, который не потребует изменений.
  • Нормативы учитывают все и являются верными.
  • Чем раньше начнем, тем раньше закончим.

Перепроверив свои умозаключения и убедившись, что именно эти убеждения определяют появление всех нежелательных явлений, мы начинаем строить решение, в основе которого лежит отказ от ограничивающих убеждений.

В завершение мы ищем отрицательные последствия нашего решения. Таким образом, сопоставляя плюсы и минусы каждого шага, вырабатываем план преобразований.

Совместная разработка плана развития компании ключевыми сотрудниками, с одной стороны, гарантирует, что мы ничего не пропустим и составим полный список необходимых действий, чтобы этот план реализовался. С другой стороны, эта работа помогает каждому участнику и всем вместе прийти к согласию сначала по корневой проблеме, потом по ограничивающим убеждениям и наконец по решениям, которые преодолевают заблуждения, снимают конфликт и преодолевают нежелательные явления.

Поменять убеждения взрослых людей очень трудно, но совершенно необходимо. Поэтому такая стратегическая сессия и называется трансформационная. По сравнению с традиционным форматом, она значительно повышает вероятность достижения новых результатов, поскольку направлена на главную причину сегодняшней стагнации.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Researcher, Москва
Виктор Вальчук пишет:
Как ученый вы должны были вроде придерживаться научного подхода.

Я именно это и делаю. Никакого НАУЧНОГО подхода в работах Голдратта нет.

Есть  анализ некоторых успешных практик дополненный РАССУЖДЕНЯМИ и ОБОБЩЕНИЯМИ. 

Виктор Вальчук пишет:
А факты говорят о том, что тысячи предприятий в этом мире используют подходы теории ограничений.

Это умышленное искажение.

Оно базируется на некоторых весьма ОБЩЕПРИНЯТЫХ изменениях на предприятиях. Так например, простое изменение в технологии производства, приводящее к улучшению качества продукта ВСЕГДА можно обозвать применением ТОС. Хотя технологи и слышать не слышали ни о ТОС ни о Голдратте. 

Такие изменения делаются практически на каждом предприятии, а их миллионы. Смело можете приписать их достижения себе и ТОС.

Генеральный директор, Москва

Виктор Вальчук пишет:

Изучаются проблемы у клиентов. Существование их говорит о недоработках поставщиков. Можно сказать, что конкурентный анализ косвенный. Но это совершенно не то, что обычно понимается под конкурентным анализом. 

И да, расскажите компаниям Боинг, ABB, Microsoft, Tata, Hituchi, Mazda, Omron и другим о том, что ТОС не работает.   А то они не знают и используют.

Т.е. Вы на полном серьезе утверждаете, что озвученные Вами компании не занимаются анализом конкурентов?

Виктор Вальчук пишет:

30 лет практики вообще сами по себе ничего не дают. Вы как ученый должны это понимать - некоторые люди и за пятдесят лет не разбираются с тем, как работает экономика предприятия. 

Как ученый вы должны были вроде придерживаться научного подхода. То есть пользоваться фактами. А факты говорят о том, что тысячи предприятий в этом мире используют подходы теории ограничений. И создал ее доктор Голдратт. Вот он - настоящий ученый, консультант и предприниматель. А вы просто самоутверждаетесь за счет огульной критики этого уважаемого человека.

Лично я с помощью ТОС провел анализ ситуации на более 50 предприятиях и могу сказать по факту: метод работает и очень хорошо. Предприятия значительно повышают свою результативность.  

Ваши слова являются блестящим примером того, в какую лужу можно попасть не ведя анализ оппонента.

В противном случае, если бы Вы в начале выяснили в какой компании и кем работал В.Овсий и какого уровня компании его фирма обслуживала и обслуживает, то думаю Вы не стали бы разбрасываться подобными словами и тем самым выставлять себя в глупом виде...

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Валерий Овсий пишет:
Никакого НАУЧНОГО подхода в работах Голдратта нет.

Скажу ещё резче. Так называемые «работы» Голдратта — цельнотянутые беллетристические изложения скверно понятой ТРИЗ.

Причём переписать известное ещё со времен Гегеля (если не раньше!) понятие «противоречие» в стиле «Я — тучка, тучка, тучка, а вовсе не медведь!» художественного «авторского» понимания ещё хватило. А вот изложить инструментарий снятия противоречий — уже нет.

Так и осталась TOC без жизненно-важных инструментов СНЯТИЯ противоречий. (Не считать же таковыми пресловутые «здравый смысл» и «мозговой штурм»!)

Впрочем, в противном случае заимствованность основных идей TOC из классической ТРИЗ (образца конца 1960х — начала 1970х) стала бы всем слишком очевидной!

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск

PS. По поводу названия статьи. «Как заставить стратегическую сессию работать?» Да никак!

Работают не сессии, а сотрудники. Если конечно, могут, умеют, а главное — хотят!

Консультант, Челябинск

По поводу названия статьи "Как заставить стратегическую сессию работать"

Работать - значит генерировать в результате значимы для компании результаты, а не как обычно - создавать бумагу, а не результат. То есть большинство разработанных стратегий не работает. Это показано много раз в исследованих, в том числе в широко известной книге Джима Коллинза. 

Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Виктор Вальчук пишет:
То есть большинство разработанных стратегий не работает.

То есть это самое «большинство разработанных стратегий» либо вообще стратегиями не является, либо слово «разработанных» сильно преувеличено.

Впрочем, в случае TOC не удивительно ни то, ни другое. Бесконечно «расшивать узкие места» и само по себе — НЕ стратегия (это легко показать ТРИЗ-формулой идеальности), да и эффективных инструментов снятия противоречий в TOC нет.

1 13 15
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.