Есть проблема
Цель статьи — донести до читателя необходимость надеть кроссовки и бежать, бежать от порочной практики внедрять «сделку» на машиностроительных и иных предприятиях, где квалификация персонала имеет важнейшую роль в деле обеспечения должного качества изготавливаемой продукции.
Возможное падение качества продукции и эксплуатация оборудования на износ — лишь два из множества следствий. Вероятные, но необязательные.
Помимо нещадной эксплуатации техники, интенсивность нагрузки на которую в принципе можно отслеживать техническими и иными средствами контроля, главенствующая на рынке сдельная оплата труда в перспективе приводит к падению качества подготовки кадров. А насколько сегодня остро стоит кадровый вопрос, знает каждый, занятый в отрасли. Отрасль машиностроения в РФ сегодня отличается тем, что вход в эту сферу дорог и долог, профессии ее малопрестижны, а в целом отрасль живет и существует во многом за счет кадров, подготовленных в старые времена, когда предприятия могли себе позволять до поры до времени защищать «новобранцев» от рынка. Превращение молодых специалистов в специалистов шло путем дообучения у себя на предприятии, долгом и тщательном знакомстве со своей спецификой и, соответственно, вовремя выплачиваемом денежном вознаграждении за труд — не столько, надо признать, за реальную ценность личной компетентности, сколько поощрением за прилежание и готовность работать далее.
Сколько сегодня на всю страну таких предприятий по сравнению с теми, где платят «как работать будешь», по причине зачаточной технологизации или занятием неблагодарной ниши подрядчика более крупных предприятий, этакой артели кустарей под лозунгом «сделаем что угодно, ценник обсудим», где ввиду малых партий и практически неограниченной номенклатуры выпускаемой продукции эту самую технологизацию проводить проблематично?
Основные производственные рабочие
Чтобы рассмотреть вопрос о вариантах схем оплаты труда для основных производственных работников, предлагаю условно разделить изготавливаемые ими изделия (отдельные узлы, а не конечную продукцию в целом) на различные классы, исходя из степени податливости технологизации производственных операций.
Первая категория — узлы с циклами высокой податливости технологизации. Для тех изделий, для которых созданы автоматические станки и готовые производственные линии, чей техпроцесс многократно отработан, где ловкость рук рабочего не играет практически никакой роли, и где полностью прозрачна экономическая составляющая. Именно вокруг изделий этой категории строятся крупнейшие предприятия. Так скажем, прямой участок гоночной трассы, на котором возможности всех участников примерно равны. Хитрить и изобретать тут особенно нечего, и большинство производственных задач и проблем здесь решаются «в лоб». Применительно к автомобилестроению, в эту категорию попадает, например, изготовление кузовных деталей.
Вторая категория — узлы с циклами средней податливости технологизации, а также узлы, непрерывно совершенствующиеся как в конструкторском, так и в технологическом плане. Это, образно выражаясь, повороты на трассе, на которых выигрывается гонка, и где от каждого участника требуется максимальное приложение усилий. Зачастую именно эти узлы, как по отдельности, так и в совокупности, более остальных оказывают решающее значение на потребительские качества; от их технических характеристик и качества исполнения часто зависит выбор покупателя.
Третья категория — узлы с циклами низкой податливости технологизации, большим количеством ручного труда, а также узлы, изготовление которых сопряжено с различного рода рисками, начиная от зависимости от ввозимого сырья, заканчивая множеством опасных и вредных производственных факторов. По аналогии с гоночной трассой, третья категория — выбоины на дорожном покрытии, которые не так сложно преодолевать в теории, а на деле являются головной болью, и необходимость этой категории в общем цикле производства сравнима с необходимостью перемывать гору посуды, стирать скатерти и чистить уборную после свадебных гуляний.
Как большинство молодоженов сегодня предоставляют заниматься этими не самыми приятными хлопотами сотрудникам арендуемого ресторана, где происходит веселье, так и крупные производственные компании, включая «Тойоту», чья производственная система заслуживает всяческого внимания, не стесняются избавляться от самых дешевых и неблагодарных работ, отдавая их на субподряд, без стеснения отказываясь от дальнейшего сотрудничества с не справившимся подрядчиком. Сегодня, с проведением в Японии мер социальной политики и повышением уровня жизни, самая неблагодарная работа в «Тойоте» (и многих других производителей, подсмотревших за ними) перенесена в страны с дешевой рабочей силой.
Предлагаю читателю посмотреть любое видео из тех, что можно найти на YouTube, на тему патронного производства. Думаю, не погрешу против истины, если скажу, что производственный процесс этого нехитрого, не менявшегося принципиально с конца XIX века изделия, востребованного военными в количествах миллионов штук, со сравнительно недлинным производственным циклом, достиг своего технологического совершенства. Сплошные станки-автоматы, программное управление, выверенный контроль на всех стадиях; влияние человеческого фактора на скорость и качество работ устранено или сведено к минимуму. Готовые патроны плывут по конвейерной ленте один за другим. Технологичность операций вырубки, вытяжки, штамповки гильзы и других составных частей патрона на высоте. Вводить сделку для производственных рабочих здесь — оксюморон, не правда ли?
Да, но есть одно но. Такая операция, как шлифовка твердосплавного сердечника для бронебойной пули — нетехнологична до ужаса. Ее выполняют шлифовщики на небольших станках бесцентрового шлифования. Каждый сердечник обрабатывается вручную. За 12-ти часовую смену шлифовщик, в зависимости от собственных моторики и стрессоустойчивости (монотонная работа дается не всем, и квалификация здесь — дело десятое), изготавливает из предоставленных заготовок в среднем от 800 до 1200 сердечников. Контроль каждого из них — вручную. Высокая квалификация, достигаемая длительным стажем, от шлифовщика не требуется — обычно, хватает инструктажа. Влияние человеческого фактора можете представить сами.
Работа по шлифовке сердечников обычно отдается на субподряд, где царствуют сдельная и сдельно-премиальные системы оплаты труда. Принуждение к увольнению по собственному желанию по завершению выполнения заказа путем резкого срезания расценок за труд — обычное дело для таких фирм.
Вывод, который напрашивается сам собой: при технологизации приемлемого уровня сдельная заработная плата для основных производственных рабочих — ненужный атавизм. При недостаточной технологизации или ее отсутствии жизненный срок предприятия, скорее всего, будет недолог.
В целом, введение сдельной оплаты труда для производственных рабочих имеет смысл только тогда, когда работодатель хочет получить гибкий инструмент управления коллективом, позволяющий контролировать как денежные потоки, так и численность коллектива, при необходимости «выкрутив до минимума» расценки за труд, чем дать недвусмысленный сигнал команде о том, что фирма на данный момент мало нуждается в их услугах, но и платить выплаты по сокращению штатов тоже не имеет желания.
Социальная сторона, этичность применения такого «резистора» не может ни вызывать вопросов, ибо периодически используясь даже небольшим количеством работодателей, этот метод бросает тень на всю машиностроительную отрасль в целом, которая давно не могла похвастать высоким уровнем заработных плат, а сегодня не может похвастать даже стабильностью. Какого сорта люди будут довольствоваться работой в этой сфере, кого мы будем нанимать завтра, расписывать не нужно, ибо зримая тенденция на рынке труда сложилась уже давно.
Вспомогательные рабочие, например, ремонтной службы
Помню, какой шок я испытал, узнав, что одно из крупнейших предприятий моего города, основной профиль которого черная металлургия, практикует сдельную оплату труда для вспомогательных рабочих, в частности, для работников ремонтно-механических мастерских. Помню, как уже был полон тяжелых предчувствий, когда только собирался знакомиться с организацией работы этой службы — и, увы, не ошибся в догадках. Нескоординированность действий руководителей среднего звена, отсутствие их личной заинтересованности, аврал на одном конце цеха при безмятежности в другом, полное отсутствие взаимодействия между службами были настоящим бичом этого завода. Это могло себе позволить градообразующее предприятие, располагающее как на правительственные дотации, так и получившее вливания от частных инвесторов. Помню, какую я, посторонний человек, испытывал неловкость и стыд, при наблюдении за «эффективностью» расходования этих привлеченных средств в условиях полного бардака.
Конечно, методика расчета заработной платы вспомогательного рабочего на этом предприятии заслуживала отдельного упоминания. Заявки на ремонт промышленного оборудования после регистрации обрабатывались по давно устаревшим нормативам, не учитывавшим кадровую недоукомплектованность, состояние станочного парка и упоминавшееся свыше плохое взаимодействие между службами. Тем не менее, расценка за каждую нормочасовую операцию была четко регламентирована; правда, что послужило основой для расчетов, узнать так и не удалось, так как расчетами занималась отдельная служба. Встал немой вопрос — как они избегают несправедливостей при начислении заработной платы. Но все стало на свои места, когда выяснилось, что провалы в итоговых суммах компенсируются из премиального фонда, доводя общее значение до необходимого психологического барьера. Ну и ожидаемой «вишенкой на торте» стало то, что значительную часть времени рабочие выполняют «леваки», выдаваемые им непосредственным начальством, за что «мимо кассы» получают определенную прибавку к зарплате. Такая система в конечном счете устраивала как рабочих, так и руководство. Устраивала ли эта система инвесторов и владельцев — вопрос без ответа.
Зачем ремонтников перевели на сдельщину? Принципиальная политика руководства.
Известной историей в сообществе производственников стала легенда про ремонтников на заводе Генри Форда, которые получали зарплату за то время, пока сидели сложа руки, но переставали получать деньги, как только поломка на конвейерной линии приводила к ее остановке. Все же, в реальных условиях это — красивый вымысел. Само по себе устройство конвейерного транспортера очень несложно. Грубо говоря, ломаться там особенно нечему. Зато на машиностроительных предприятиях имеется масса другого оборудования, такого, как станки, краны, системы коммуникаций. Все это периодически выходит из строя и также нуждается в ремонте. Работа для ремонтников есть всегда. Далеко не все оборудование можно разделить на «исправное» и «неисправное». Редко когда в боевом состоянии находится все 100% оборудования; часть неисправного оборудования вполне может работать в неполном функционале, часть исправного необходимо периодически останавливать для проведения обслуживания. При поломке некоторого оборудования производство может замедлиться, при поломке другого — продолжиться при задействовании резервов, но полная остановка производства возможна разве что при авариях, вины в которых за ремонтниками может не быть. Перечень работ, которые может выполнять обслуживающий персонал, огромен; что-то из них поддается технологизации и приведению к нормативам, что-то — нет.
Поэтому, и здесь наилучшим вариантом является применение повременной системы оплаты труда при требовании проводить все работы в разумные сроки, что спокойно достигается присутствием и активным участием руководителей среднего звена.
Специалисты, например, ОТК
При должной технологизации в машиностроительном производстве ОТК остается именной той структурой, в которой наиболее значительно влияние человеческого фактора, и именно из этого вытекает предположение, что контролеров необходимо дополнительно поощрять при обнаружении несоответствий, мотивировать, таким образом, дабы те охотнее выявляли брак. Такой подход ошибочен, потому что при любом воплощении рождает почву для разнообразных махинаций.
Несмотря на то, что влияние человеческого фактора при контроле продукции само по себе велико, оно достаточно ощутимо снижается созданием собственных технологических карт в виде пошаговых инструкций, которые обязательны к исполнению всеми контролерами. Кроме того, регламентом обязательно предусмотреть перерывы в работе для отдыха.
В целом, типовые приемы повышения качества выявления брака на этапе технического контроля разработаны и успешно применяются достаточно давно. Двойной контроль независимыми отделами, тайный возврат продукции на повторную самопроверку, намеренное добавление бракованных деталей в очередь контроля, система личных клейм рабочих и прочие. Плюсы и минусы этих приемов очевидны.
Итак. Средства проверки деятельности ОТК внедряем по своему усмотрению. ОТК, как и прочие рабочие, получают повременную оплату за свой труд. Каждый контролер обязан перед началом работы пройти инструктаж. При пропуске брака и возврате продукции от потребителя необходимо установить контролера, пропустившего бракованное изделие, и достоверно выяснить только одно: отходил ли он в процессе своей работы от предусмотренных инструкций или нет. Если будет установлено, что брак был пропущен несмотря на то, что инструкции были соблюдены, никаких санкций к работнику применяться не должно. И не забывайте, что любые сомнения трактуются в пользу подозреваемого.
Единичные случаи невнимательности также не должны наказываться. Технический контроль — монотонная работа со всеми вытекающими. При систематических оплошностях с работником должны проводиться повторные инструктажи, включающая при необходимости переобучение работе с контрольным оборудованием. И лишь в тех случаях, если станет достоверно ясно, что работник не подходит для такой кропотливой работы по своим психологическим качествам (многие люди быстро устают и испытывают раздражение от монотонной работы, вследствие чего неизбежно допускают ошибки) или состоянию здоровья, его стоит перевести на другой участок работ. Вводить систему штрафов и поощрений смысла нет. Психологические особенности индивида, как и его соматика, далеко не всегда успешно и устойчиво нивелируются усилием воли. И это применимо к очень многим профессиям, а не только к относящимся к техническому контролю.
Заключение: рабочий редко может повысить производительность
Это не в его компетенции. Он может ускориться на определенное время — недели и даже месяцы, но потом либо вернется к комфортному для себя темпу, либо, польстившись заработком, не рассчитает силы и перегорит. Истинное повышение производительности достигается дальнейшей технологизацией, совершенствованием техпроцесса, покупкой более совершенного оборудования. Если бы производительность можно было на длительное время повышать умножением сил, галеры никогда не эволюционировали бы до моторных катеров.
Фото: pixabay.com
Г-н Деминг ещё 50 лет назад высказал, что сделка - это главный враг качества, а значит, и долгосрочного существования компании. Однако в нашей стране большинство руководителей HR, в которые переквалифицировались отделы кадров и отделы труда и зарплаты, наряду с цеховым руководством и даже топ-менеджментом в один голос утверждают, что "хуже сделки лучше нет", ибо "как потопаешь,так и полопаешь". Мол, нет лучшего способа заставить рабочего работать с большей производительностью. На самом деле, сделка очень дорого обходится предприятию - не говоря о перепроизводстве и выборе рабочим более дорогих деталей в ущерб более срочным, но дешевым, надо еще содержать целый штат работников, обслуживающих сделку. На большом заводе эти затраты не видны. в малом и среднем бизнесе - очень даже заметны. Тем не менее, даже там сделка процветает, и очень тяжело убедить и мастеров, и самих рабочих в необходимости перехода на повременно-премиальную форму оплаты (на собрании с коллективом три самых высокооплачиваемых работника мне прямо заявили, что их не надо на оклады переводить, иначе им нет смысла выдавать больше продукции). Сделка - это просто страна чудес. Как вам выработка на одного работника в месяц 500 н/ч? где тариф низкий, но все работы пронормированы, нормы завышены. Сама проверяла с секундомером время наладки (да, SMED не дает спать спокойно), и реальное время даже с учетом шатаний и лишних движений меньше нормы в 2 раза! Где тариф нормальный, рабочие сокращают время обработки, чтобы за меньшее время больше выпустить. инструмент летит, станок изнашивается... зато у рабочего зарплата хорошая.
Главной причиной любви к сделке является то, что она прикрывает все недостатки управления производством, и все довольны. Потому и думают, что сделка дает хорошие результаты. Не дает. просто скрывает проблемы. Это очень удобно для мастеров, технологов, диспетчеров, цехового руководства. до поры до времени. нам же некогда решать проблемы, нам план надо выполнить. а проблему как-нибудь потом решим. или кто-нибудь за нас решит.
Если честно, мне в статье не хватило главного - как грамотно заменить сделку? Там, где процессы нетехнологичны?
Ну в модных теперешних системах это называется кружки качества или проектные команды. В каком нибудь кайзене такие команды обязательны. Новациями они занимаются. Именно находят какие то возможности и их реализовывают. Встречаются регулярно, обсуждают.
Снабженец не закупил нужный материал это про наш российский бизнес, который всегда работает на грани возможного и в цейтноте и ... в общем не про то, как современное производство должно быть устроено.
То, что хорошо работает в США и на западе, совсем не всегда работает в России.
Не подходят зачастую нам их методы администрирования. МБА многие получают, только применить из чужого арсенала методов и приемов очень мало что могут.
Правильно говорят. Они же знают, что их мотивирует лучше. И еще они знают, что оклад - это уравниловка, что это порог, выше которого не прыгнешь, что это как граница, которую охраняют автоматчики с собаками...
И самое интересное, зачем буржуины придумали свои кипиаи?
Потому что применение КПЭ очень похоже на сделку. Это их наболевшая потребность, чтобы вырваться из окладной уравниловки, способ получать вознаграждение по вложенным усилиям и достигнутым результатам, а не пропорционально времени отсиженных в кресле задниц.
Вы как то непоследовательны, Вячеслав. Только что сказали, что то, что работает на Западе, не работает в России. Непоследовательны вы. Двойные стандарты.
Про KPI. Если вам это неизвестно, то знайте. KPI не работает точно также, как не работает и сделка. Уже очень много статей на эту тему написано на Западе. В Росси тоже много об этом говорят. Идет отказ от KPI. Последнее изобретение в этом плане - OKR . Показатели оставляют, но отвязывают их от материального вознаграждения.
Они говорят то, во что верят. Их долго воспитывали и давали подтверждение: чтобы заработать больше - научись скрвать настоящую скорость работы (не давай повышать нормы), бери себе самую выгодную работу. Они приняли правила игры и научилисб по ним ЗАРАБАТЫВАТЬ. Зарабатывать себе, ставя под угрозу интересы предприятия. Но на самом деле они не виновны - виновны те, кто вводит такие правила.
Оклад - это не уравниловка. Оклад может быть разным в зависимости от квалификации. А еще есть премия. Так что о "границе с автоматчиками" говорить не приходится.
Заменить сделку на окладно - премиальную форму оплаты - задача как вы понимаете не простая. Обсуждение этой статьи это ярко подтверждает. Дело в том, что трудность связана с укоренившимся мировоззрением, убеждениями руководителей. Они искренне не понимают, что человек может высокопроизводительно работать без сдельной оплаты труда, что на самом деле сделка не мотивирует, а демотивирует.
То есть основная задача при переходе - поменять убеждения руководства. И проблема заключается в том, что руководство должно Захотеть перейти на новую систему оплаты. Для этого должнго прежде всего быть желание улучшить результативность предприятия. В этом случае:
1. ТОП - менеджмент проводит целостную диагностику ситуации на предприятии. Целостная - значит учитывающая все службы, процессы и факторы в их взаимосвязи.
2. Формулируется корневой конфликт предприятия. Это конфликт, из которого вырастают все наблюдаемяе отрицательные последствия (дефициты на сборке, срывы сроков и т .п. ). Пока существует корневой конфликт - будут суще""ствовать и все его последствия.
3. Формулируются убеждения руководителей, которыми они пользуются и которые приводят к корневому конфликту.
4. Обсуждаются убеждения и "вычисляются" ошибочные, устаревшие. Они может были верными вчера, но сейчас уже только мешают. Пока они существуют - существует и конфликт.
5. Формулируется решение. Как именно теперь будем работать, чтобы отказаться от ошибочных убеждений.
В ходе такой совместной работы руководство приходит к согласию по конфликту, по ошибочным убеждениям и по решению. Дальше - задача убедить коллектив. Но это уже легче (хотя непросто). Обычно частью такого решения появляется и отказ от сделки.
Я работаю по этому алгоритму много лет. Корневой конфликт всегда находится, решение по значительному улучшению ситуации - тоже. Метод - "мыслительные процессы теории ограничений"
Подробнее здесь https://www.litres.ru/viktor-vasilevich-va/diagnostika-predpriyatiya-celostnyy-podhod-metodiches/
И каким образом?
Как раз на днях у меня спрашивали совета, сотрудница в отделе кадров скандал устроила, почему у неё оклад меньше чем у другой. Трясла бумагами с судебной практикой по таким делам. Грозилась жалобами в ТИ и прокуратуру.
Я знаю как обосновать разницу в квалификации, какую нормативную документацию надо подготовить. А знаете ли это вы? Обычно представители работодателя только у себя на работе умеют грозно орать на подчиненных да трепаться на форумах, а в суде обычно ведут себя уже по другому, сжавшись, судье блеят: "мы все исправим, бес попутал..." В судах много таких уже было причёсано, ораторов про квалификацию...
И про премию в размере 50% или даже 150% к окладу тоже не надо тут заливать. Ее выплачивают как часть оклада, потому что руководители саботируют оценку по показателям, и все работники иначе эту премию не воспринимают, часть оклада, и возможность работодателя штрафовать безнаказанно работника, "снижая размер премирования". Фиктивная/притворная сделка, вот что такое эта премия к окладу.
Если руки из задницы растут, и мозги как у дрессированной обезьяны, то да, ничего работать не будет. Ни сделка, ни повременка, ни премия, ни кипиай.
Причины всего этого неработающего в том, что не те люди разрабатывали систему, и не те люди ее администрируют.
Вот. И как только им кто нибудь напомнит, лет через несколько, после убеждений таких консультантов, что сделка в первую очередь позволяет сократить численность рабочих, или выполнить план в меньшем составе, то глядя на сильно выросшую численность и низкие показатели результативности, их убеждения вернутся к первоначальным установкам.
Я охотно верю, что вы крутой, грамотный, компетентный спец, прочитавший массу умных толстых книжек, выстроивший первоклассную систему начисления сделки у себя на предприятии и в совершенстве владеющий правовыми приемами защиты своих интересов.
Проблема современного мира, что в нем далеко не все такие умные, начитанные и активные как вы. И от этого далеко не всегда использующие так рьяно защищаемый вами инструмент под названием сделка так, как пишется об этом в умных толстых книжках.
И - туда же - рвутся делать свой собственный бизнес, занимать ведущие посты, избирать и применять управленческие и мотивационные инструменты. Ну, что поделать, "других писателей у меня для вас нет"!
Сделка - инструмент. Согласен. Только вот проблема в том, что этот инструмент не только стремительно устаревает, он еще до ужаса неэргономичен. И при кажущейся простоте применения в силу своей плохой эргономики провоцирует пользователя использовать его не так, как пишется в умных толстых мануалах, а по наитию. Можно, конечно, отстаивать позицию, что инструмент хороший, и виноваты глупые пользователи. Но, покуда мы, люди, еще несовершенны, нам приходится избирать для работы не те инструменты, которые просты и многофункциональны как палка-копалка, а те, которые снабжены встроенной защитой от дурака, которые не дадут нам совершать кажущиеся очевидными ошибочные действия.
Вы пишете, что никто, кроме полных идиотов не будет думать "если рабочему не платить сдельно, он работать не будет". Похвально. А вы знаете, сколько, по вашему выражению, "полных идиотов" (которые на самом деле отнюдь не идиоты) основали свои дела, заняли ведущие посты и ввели сделку именно потому, что они именно в этом и убеждены?
Вы понимаете, что произойдет, если наберете на рабочие должности таких "юристов", которые при каждом неверном шаге станут писать простынки в трудовую инспекцию и будут охочи бегать по судам? И вы их не уволите иначе как через сокращение штата, потому что излюбленный способ увольнения путем подведения к написанию "заявления по собственному" незаконен, что очевидно "юристу"? Или вы считаете нормой, что работник должен "воспитывать" работодателя?
Ваше мнение в принципе понятно. Статья задела вас за живое. Я не ожидал, что мой слог настолько интригующ, что статью от этого примут за заказную и станут переходить на личности. При таком восприятии дискуссия по существу не имеет смысла.
Короче говоря, я вас услышал.
Знаете, Олег, у нас с вами обсуждение не складывается и не сложится пока. Дело в том, что мы исходим из разных парадигм (мировоззрений) управления. Я очень хорошо знаю и понимаю вашу парадигму. Дело в том, что я через нее прошел. Все через нее проходят рано или поздно.... Она основывается на том, что подчиненные должны беспрекословно выполнять указания начальства. И подчиненные тоже это делают либо из страха, либо из большого "уважения" к начальству. В вашей парадигме человек на работе преследует только цель заработать больше.
Все, что говорю я, исходит из другой парадигмы, парадигмы уважения к другому человеку, к его мнению, к его личности. Из того, что каждый человек на самом деле хочет получать удовольствие от самого труда, от результатов и от того, что эти результаты нужны другим людям. Деньги конечно играют свою роль, но не главную!
Об этом подходе к управлению много говорил и писал Деминг, упоминавшийся здесь (уже болеее 70 лет назад). Для начала хотя бы почитайте его. Есть книга "Мифы мотивации" - как раз про то, почему сделка демотивирует. Есть много теорий мотивации, например Герцберга, которая говорит о том, что деньги мотивируют только до "гигиенического" уровня, а выше него - демотивируют.
На этом построены все современные подходя к управлению: бережливое производство, теория ограничений, Agile. Они "не ложатся" таким как вы не потому, что они не соответствуют нашему национальному менталитету, а просто потому, что у вас пока другая парадигма (другая система взглядов) управления. Практически ВСЕ современные успешные компании работают используя эти методы (отказавшись естественно от сделки): Тойота, Боинг, Airbas, ABB, Microsoft, Amazon..............................
Я понимаю, что весь ваш опыт говорит вам об обратном. Но это только потому, что весь мир вы видите через очки ваших убеждений. Просто познакомьтесь непредвзято с другой точкой зрения.