Как выйти из тени стартапа: практические советы управленца

Из десятка стартапов выживают единицы, одна из причин которая их «убивает» — недальновидность. Рано или поздно молодой бизнес упирается в потолок выбранной ниши или своих возможностей. Если управленец готов меняться, шансы есть. В любом другом случае — это точка невозврата.

Проблемы и решения

Окрыленные первыми победами стартаперы, к сожалению, не смотрят на перспективу. Поэтому первая проблема в нашем списке: отсутствие стратегического планирования. Предположим, что у молодой компании есть инвестор, который может подсказать и направить. А если вы самостоятельны, как мы когда-то, обрадую: пришла пора анализировать, тестировать идеи и гипотезы и планировать будущее своего детища. Это очень непростая задача, но ведь вопрос потери не трех копеек, а целого бизнеса. Значит, надо учиться.

В 2016 году мы вошли в ледяную воду рецессии. В нише, которую выбрали изначально, достигли потолка.  Первое решение — систему анализа загруженности персонала активно внедряли и внедряют, но новых фишек в этой области уже не придумаешь. Мы начали искать новые возможности, ушло на это не полгода, а почти полтора. В этот период сделали несколько верных шагов:

  1. Продолжали выпускать обновления для основного на тот момент продукта, не затрачивая на это много сил и энергии. Просто поддерживали ПП и расширяли базу клиентов. Где-то нас рекомендовали, где-то мы занимались целенаправленным поиском и продвижением.
  2. Занимались точечной разработкой небольших проектов для клиентов, тестировали идеи и гипотезы.
  3. Начали готовить команду к масштабированию. Повышали их компетенции, чтобы проверенные люди могли помочь компании расти, заняв руководящие должности.

И главное, мы были всегда на связи с клиентами и в какой-то момент поняли, посткризисный бизнес ждет решений, которые помогут повышать эффективность в режиме реального времени. Управленцам стало недостаточным просто знать, куда уходит время. Их интересовал поиск и исключение отклонений в бизнес-процессах, которые снижают не только качество предоставляемых услуг, но и очень дорого обходятся. Перед тем, как заняться разработкой новой системы, мы закинули идею в разные компании и получили положительный фидбэк. Так появилась цель — создать систему класса process mining.

Вторая проблема — хаос в бизнес-процессах. То, что все работает — не значит, что все хорошо. Все хорошо, когда любой процесс можно масштабировать без снижения эффективности. Если нанять дополнительных менеджеров, продажи возрастут? Вряд ли. Особенно, если нет четкой структуры, люди не работают в CRM, не ведут БД, не мониторят потребности клиентов, не учатся, в конце концов. Штат раздувается, а результата ноль? Ведь никто не знает наверняка, как делать свое дело правильно и с пользой. Поэтому наведите порядок в бизнес-процессах, опишите их, назначьте ответственных за исполнение.

Мы это делали в период затишья. Выстраивали работу от и до. Внедряли решения, которые помогали не только ускорять, но и повышать качество исполнения процессов. Это не перфекционизм, а реальная необходимость. Внедрили базу знаний, наполняем ее по сей день, это значительно облегчает адаптацию новичков. Вся информация, касающаяся разработок, шагов реализации проектов и литература по теме, доступны круглосуточно. В это же время мы начали тестировать возможность обучения персонала на базе компании, для того, чтобы создать кадровый резерв к моменту, когда начнем расширяться.

Проблема третья — отсутствие финансового буфера. При масштабировании потребуются значительные вливания. Поэтому сначала наводим порядок в бизнес-процессах, учим людей и начинаем создавать финансовую подушку безопасности, не игнорируя обязательные расходы: зарплата, налоговые отчисления и пр. Не портьте себе карму с самого начала.

Выше я говорил, что мы параллельно искали новые пути для развития компании и продолжали работать над продвижением первого IT-решения. Это был экономически обоснованный подход, когда пришло время, мы начали реализовывать новую идею небольшой командой разработчиков. Смотрели и оценивали, сколько трудозатрат и вложений потребуется, через какое время сможем отработать первые пилотные проекты и протестировать решение в кооперации с реальными клиентами.

Проблема четвертая — страх роста. Тут речь о численности штата. В какой-то момент может оказаться, что ваши 25 человек выполняют функций за 50. Надолго ли их хватит? Не бойтесь нанимать персонал, делиться опытом и избавьтесь от мании преследования. Никто не следит за ростом вашего бизнеса, пока вы не встанете в одну шеренгу с лидерами рынка.

Когда мы поняли, что настал «час икс» и пора наращивать мощности, у нас были созданы все условия для переезда в новый большой офис и расширения штата. Компания перешла в режим масштабирования, за полгода команда выросла на 40%. Это позволило ускорить процесс разработки, и в июле 2019 первая российская система класса process mining была зарегистрирована в реестре российского ПО. Это новый, большой шаг, который не был бы возможен без предварительной подготовки.

В качестве заключения

Я уверен, что все компании в той или иной степени переживали кризис. Вспомните хотя бы победоносное возвращение на рынок Apple, и чего оно стоило? Во многом именно от решений руководителя зависит, как быстро и успешно стартап разовьется в прибыльный бизнес. Учитесь взвешивать, анализировать информацию и задавайте себе вопрос: «Как я посмотрю на принятые решения через полгода».

Расскажите коллегам:
Комментарии
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Проблемы и решения

Окрыленные первыми победами стартаперы, к сожалению, не смотрят на перспективу.

Вроде как подробно свой вариант  по теме описал Адизес. Но у него менеджменту на первых этапах уделается меньше внимания. Считаю это ошибкой, перечеркнувшей всю теорию ЖЦ фирмы от Адизеса. Вопрос к автору - в чем отличие Вашего варианта практики от теоретического варианта Адизеса?

Консультант, Санкт-Петербург

Цитата: и избавьтесь от мании преследования. Никто не следит за ростом вашего бизнеса, пока вы не встанете в одну шеренгу с лидерами рынка.".

Заметила что многих новичков эта мания преследует с первых шагов в их бизнесе. Уже казалось бы и стратегия есть и материальная база...  ан вот приходит его Величество СТрах(((

Директор по логистике, Москва

Проблемы которые описал автор, безусловно, правильные. Но не основные.

Основная проблема стаптапов- это бардак в головах их инициаторов. Превый успех и все стратегии сводятся к одному "быстро деньги" - пока " прет".

К великому сожалегнию очень небольшой процент поредпринимателей подходит к созданию своего бизнеса оновательно ( бизнес-модель; бизгнес -план; P&L; стратегическое планирование и т.д.). От части этому способствует нестабильность экономической ситуации, постоянная "редакци" законодательства, политические и эконмические кризисы. Но и это пол беды.

Не последнюю роль в это играет и отсутствие хорошего и качественного бизнес- образования. В подавляющем большинстве новоявленные стартаперы имеют неплохое проф. образование и неплохой опыт в совоем сегменте. Т.е. предмет будущего бизнеса знают достаточно хорого. Но вот как этот самый бизнес громотно построить и как его вести - знают не многие.   От суда и все эти проблемы, о кторых пишет автор.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.