Как принимать верные стратегические решения

Стратегический выбор направления развития компании – всегда очень важный и ответственный этап. Такие решения имеют долгосрочные последствия. Они могут обеспечить светлое будущее или похоронить бизнес.  

Суть стратегического выбора – выработка решения, которое будет, с одной стороны, уникальным и трудно повторимым (конкурентами). А с другой – устойчивым и адаптивным к внешним (среда) и внутренним (технологии) изменениям, предвидеть которые в полном объеме не представляется возможным.

Иначе говоря, задача состоит в выработке оригинального, творческого, но выполнимого на практике плана действий.

Для разработки и тестирования стратегических решений возможно использование методики поэтапного анализа. Разберем подробнее каждый этап.

Этап 1. Управляемое творчество

Создание конкурентного преимущества, (а стратегический выбор – это не что иное, как именно получение преимущества над конкурентами в среднесрочной или долгосрочной перспективе), неразрывно связано с креативностью и изобретательностью. Если в процессе выбора будут рассматриваться лишь варианты уже известных решений, скорее всего поставленная цель не будет достигнута. Качественно новые (инновационные) решения возможны только при выходе за пределы привычного взгляда на бизнес и вступлении в неизведанную область. Но такой шаг сделать непросто: редко кто решается выйти за пределы изученного и найти решение, которое никому пока не приходило в голову!

Грамотное и работающее инновационное решение складывается из:

  • способности преодоления барьеров, мешающих созданию новых смыслов;
  • анализа идей и отбраковки тех, которые не имеют подлинной ценности.

Модель прохождения этого этапа состоит из следующих шагов:

  1. Бросить вызов текущему состоянию и выйти за пределы привычного, запустив процесс создания новых решений.
  2. Провести мозговой штурм и составить максимально широкий перечень вариантов.
  3. Исследовать все полученные идеи на предмет реальности воплощения и эффективности внедрения.
  4. Включить интуицию (она есть у каждого предпринимателя) и исключить те решения, которые вам кажутся неприемлемыми.
  5. Взвесить  с точки зрения эффективности и ранжировать оставшиеся варианты.

На стадиях тестирования и оценки (шаги 4 и 5) необходимо сосредоточиться на проверке соответствия первоначальной задаче: решение должно быть одновременно и креативно, и реализуемо. Для достижения этого баланса необходимо чтобы творчество было управляемым.

Этап 2. Сканирование и выбор возможностей 

Прежде чем сконцентрироваться на итоговой выборке, необходимо определиться с областью поиска: где необходимо искать решения и как не упустить подходящие варианты, уже имеющиеся на рынке, но, возможно, использующиеся в абсолютно иных отраслях.

Кроме того, создав систему рассмотрения и оценки идей, необходимо определиться с балансом между активным и пассивным поиском. То есть, либо мы реагируем на идеи по мере их возникновения, либо мы целенаправленно задаем направления и области поиска.  

Комбинация этих двух параметров (область исследования и способ поиска) будет определять методы работы по сканированию потенциальных возможностей.

Для перехода от сканирования к выбору в управляемом режиме, (то есть с получением гарантированно работающего решения), необходимо заранее определиться с набором критериев, которые будут использоваться для тестирования решений. В каждом случае это индивидуально, возможный набор может быть таким:

  • Ресурсы – обладаете ли вы всем необходимым для воплощения решения.
  • Желание – готовы ли вы добиться реализации, несмотря ни на какие препятствия.
  • Альтернатива – все ли возможные варианты альтернативного развития были рассмотрены.
  • Интуиция – насколько выбранное решение созвучно вашему внутреннему состоянию.
  • Результат – насколько полно вы представляете последствия реализации выбранного варианта.

Применение подобного набора критериев не гарантирует успешности вашего выбора, так как будущее все-таки непредсказуемо. Но такой (или подобный) подход к оценке позволит наилучшим образом рассмотреть все аспекты, связанные с вероятностью успеха сделанного выбора.

Этап 3. Декомпозиция выбранного решения

Когда окончательный вариант действий определен, необходимо понять, каким образом он будет внедряться на практике. Чтобы не получилось как в поговорке «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги», необходимо опуститься на более низкий уровень менеджмента и смоделировать набор из нескольких способов (моделей) реализации решения.

В чем эти способы должны отличаться? При одинаковых стартовых (текущее положение) и финальных (будущее после реализации выбранного решения) позициях проекции анализа изменений будут разными. Это могут быть модели действий в области финансов, HR, бизнес-процессов и т. д. Различные подходы позволят увидеть и принять во внимания важные детали и взаимосвязи процесса, которые на первый взгляд не видны, но могут оказать влияние на успешное достижение результата.

Таким образом, будет построена многомерная модель решения, позволяющая учесть взаимное влияние разных составляющих бизнеса в процессе трансформации.

Этап 4. Ресурсное обеспечение

Трансформационные изменения бизнеса – весьма затратный процесс. Он требует должного обеспечения всеми возможными ресурсами, среди которых:

  • финансы;
  • персонал;
  • производственные активы;
  • рыночные позиции.

Каждый из указанных ресурсов должен пройти оценку на достаточность с учетом планируемых решений (как правило, в сторону качественного изменения и количественного роста бизнеса).

В каждом ресурсе должны быть выявлены точки минимального резерва, которые и будут определять пределы возможных трансформаций. И если они не будут достаточны для реализации задуманных планов, то необходимо по каждому ресурсу разрабатывать и принимать отдельную программу модернизации.


Изложенная последовательность действий и механизм принятия решений, конечно, не могут претендовать на всеохватность и оригинальность. Но  вполне могут быть полезны при планировании изменений в бизнесе в качестве одного из возможных сценариев разработки и тестирования вариантов стратегического выбора.  

Комментарии
Генеральный директор, Хабаровск

Если кратко, то правильное решение должно решать правильно поставленные цели и задачи задачи, конкретные проблемы, угроозы, ваызовы...А чтобы их правильно определить, нужно правильно провести глубокие комлпекксные и объективные  исследования, чтобы поставить правильный диагноз. Вот и всё!

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Тут спорить не о чем :). Мы и разбираем, каким образом провести эти исследования и как извлекать из полученных данных необходимую для развития бизнеса информацию.  

Консультант, Москва

"Ресурсы – обладаете ли вы всем необходимым для воплощения решения" - пишет автор.

Я бы поставила это самым главным пунктом и самым первым, прежде чем креативить и выходить за рамки привычного, продумать нужно  КАК эту великолепную, с вашей точки зрения,  идею воплотить в жизнь. Для автора все его идеи чаще всего ВЕЛИКОЛЕПНЫ! А для тех, кому эта идея предлагается скорее всего  - НЕТ!

В первую очередь  любая качественно новая  идея, которая предлагается для стратегического развития бизнеса, подвергается  анализу  с точки зрения увеличения ПРИБЫЛИ, Подсчитываются риски и  затраты, а если верить поговорке что "у страха глаза велики", то эти две категории мгновенно увеличиваются в своих размерах в сотни а то и в  тысячи раз!

Похоже на то, как нерешительный человек, прежде чем войти в "незнакомую"  воду не говоря о том, чтобы  с размаху  прыгнуть,  пробует ее кончиками пальцев ноги и отдергивает её, передергиваясь всем телом. Чтобы подтолкнуть такого "нерешительного" необходимо, чтобы рядом кто-то разбежался и прыгнул!

И еще есть одна преграда  воплощению идея для автора -  тот кому идея предлагается, очень сильно хочет  по разным соображениям, чтобы автор сам воплотил её в жизнь, то есть открыл свой "маленький бизнес". А что у нас бывает с "маленьким бизнесом"? Правильно , его мгновенно поглощает "большой", если это ему выгодно, а если не выгодно, то  маленький  "умирает" сам, вгоняя своего автора в глубокую долговую яму! 

От чего зависит быстрое принятие правильного стратегического решения - от быстроты прохождения мыслительного процесса по нервным синапсам ЛПР, от той доминанты, что владеет его  мозгом. 

По анологии с животным миром - динозавры вымерли по той причине, что у них была слишком длинная шея и слишком маленький мозг!

Генеральный директор, Санкт-Петербург

РЕСУРСЫ - это один из активов, который может быть привлечен со стороны. Причем не только как финансовый актив, но и производственный. И при наличии положительного эффекта от его привлечения - можно провести через эту же методику поиск наиболее оптимального формата привлечения :)

Генеральный директор, Хабаровск
Владимир Поликаров пишет:

Тут спорить не о чем :). Мы и разбираем, каким образом провести эти исследования и как извлекать из полученных данных необходимую для развития бизнеса информацию.  

Здесь лучше исходить из конкретной ситуации. Тогда можно обсуждать предметно. Есть методика программно-целевого планирования (ПЦП).  

Консультант, Москва
Владимир Поликаров пишет:
поиск наиболее оптимального формата привлечения :)

Остается только дополнить -  взаимовыгодного  формата привлечений "сторонненго ресурса". А так все верно!

IT-консультант, Москва

Все очень правильно. Но еен стала бы писать, если бы не было НО. Вот оно, это НО. Мне лично претит сравнивать персонал с деньгами, активами и рыночными позициями. Если только с точки зрения количества: деньги, персонал, активы можно пересчитать. Вот с рыночными позициями сложнее: я не очень понимаю, что это такое. Наверно, тоже можно как-то пересчитать. А вот то, что находится в головах у людей, что умеют делать их руки, будь то руководители или рядовые исполнители или эксперты, пересчитать не получится. Хотя именно это, как мне кажется, и является главным активом компании. Иногда два человека могут на одном и том же рынке сделать больше, чем сто. Немного утрирую, но, тем не менее... Нааверно, это именно то, чего не понимают многие руководители. Отсюда и такие результаты.

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Валентина Путилина пишет:
По анологии с животным миром - динозавры вымерли по той причине, что у них была слишком длинная шея и слишком маленький мозг!

А не по этой же ли причине жирафы НЕ вымерли?

Я просто спрсил без намерения дискутировать этот вопрос...

Консультант, Москва
Сергей Левицкий пишет:
А не по этой же ли причине жирафы НЕ вымерли? Я просто спрсил без намерения дискутировать этот вопрос...

Не плохо бы на общий вид посмотреть, жирафы скорее соматотоники - мускулистые, поджарые, быстрые. При сокращении  поперечно - полосатой мусклатуры  импульсы поступают в мозг и способствуют выработке нейромедиаторов, которые стимулируют мозговую деятельность.  А динозавры, судя по восстановленныму облику по найденным скелетам - висцеротоники, огромная масса  и не вся она мускулы, скорее это жир, неуклюжие, медлительные.  Ожирение +  гиподинамия+ длинный путь до мозговых центров + маленький мозг с доминантой - чего бы еще съесть, такую тушу надо  ведь постоянно подкармливать + отсуствие или малое колическтво нейромедиаторов, стимулирующих   мозговую деятельность. Вот и вымерли - такие  огромные и малоподвижные живые организмы изначально обречены! Двитаться нужно быствее!  А жирафы выжили - потому что много бегают и мозг свой стимулируют!

Это я так - из постоянного стремления  анализировать и для информирования любопытных.

Управляющий директор, Москва

К сожалению не увидел в статье главного: как стратегические цели обеспечивают формирование лидерских качеств руководителя и человеческие ценности бизнеса? Можно много и долго декларировать о перспективных объемах, прибылях и местах, но если команде это не интересно (не касается личных объемов, прибылей и положения каждого сотрудника), то эти цели не будут работать на лидерские качества руководителя, его бизнес-идея не будет привлекательной, а он не получит из сотрудников команды последователей, делающих его лидером, а его бизнес - лидерским!

Кроме того, что стратегические цели должны быть реалистичными, учитывающими уже "оттоптанные грабли", они еще и обязательно оформляются в привлекательную форму для людей, с которыми вы пойдете к его успеху, как Моисей по пустыне. Варианты исходов с путями их достижения нужно прописывать в концепции бизнеса или бизнес-плане под внятные реалистичные сроки с учетом отраслевых перспектив в государственных масштабах и корректировать их регулярно под возникающие непредвиденные вызовы и риски.

Почему везде, где я читаю про развитие бизнеса, у нас декларируются бездушные, социально необоснованные и безответсвенные подходы к формированию целей и принятию решений (ПРИБЫЛЬ-НАЖИВА)? Преклонение перед западными ценностями? Может пора уже закладывать в страгею бизнеса и Принцип ПОЛЬЗЫ?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Каникулы рубрики

Рубрика «Цифры и факты» уходит на каникулы до осени.

Россияне начали скупать валюту

Спрос россиян на наличную иностранную валюту вырос на 40%.

Экономика США боится замедления

Доходность 10-летних казначейских облигаций США упала.

«Яндекс.Такси» полетит на вертолетах

«Вертолеты России», правительство Москвы и «Яндекс.Такси» ведут переговоры об интеграции.