Вы пробовали когда-то использовать книжные знания на практике, не имея достаточно опыта? Это то же самое, как если бы эксперт в области молекулярной физики попытался бы вскипятить воду в сломанном электрочайнике. У обычного электрика гораздо больше шансов попить чая, чем у него. Но теперь представьте, что речь идет не об электрочайнике, а о сложном механизме. Например, о реактивном двигателе. Здесь недостаточно быть «хорошим механиком-самоучкой». Здесь нужно точно знать, как он должен работать, как ведут себя газы и металл при критических температурах и перегрузках. И здесь у эксперта-теоретика больше шансов справиться с задачей: можно использовать современные автоматические станки или просто набрать механиков для ремонта по объявлениям. Это проще, чем проводить эксперименты, заново открывая законы молекулярной физики и термодинамики. Конечно, самый идеальный вариант, это когда эксперт молекулярной физики раньше сам был хорошим механиком. Но такое, согласитесь, бывает очень редко.
Компания – сложный механизм. И чем больше, тем сложнее. В начале, когда в ней работает 5-10 человек, она похожа на электрочайник. И методы управления должны применяться простые и понятные. Продажи – наше все. Руководитель – отец родной. За хорошую работу наградит, за плохую – наорет или даже уволит. Все на виду, работа каждого понятна. Но когда в компании становится хотя бы 30-40 человек, все уже не так очевидно. Владельцы бизнеса вынуждены передавать управление руководителям структурных подразделений. Сначала – только оперативные вопросы, текущая работа. Затем – стратегические вопросы развития компании. Ведь для формирования стратегии важна обратная связь от клиентов, информация о рынке, которая, в основном, идет к руководству через оперативных руководителей. Поэтому со временем руководители подразделений все больше влияют на успех или неудачу компании на рынке.
Сервис – ключевое подразделение в любой компании наравне с продажами. Именно сервис на сегодня является основным конкурентным преимуществом в большинстве технологических компаний на рынке b2b. Когда цены на основной продукт у всех практически одинаковы, эффективно работающий сервис позволяет не только удерживать ключевых клиентов и получать новых через «сарафанное радио», но и экономить ресурсы, позволяя снижать цену продукта без уменьшения маржинальной прибыли. В этой статье я предлагаю рассмотреть требования, которым должен отвечать руководитель этого важнейшего подразделения: как профессиональные, так и личностные.
Важно заметить, что эти требования меняются по мере взросления компании и развития бизнеса. На первом этапе, когда сервис компании всего 5-7 человек, основным требованием к руководителю будут глубокие технические знания своей продукции, неформальный подход к работе, искреннее желание помочь клиенту. Очень часто руководитель сервиса в небольших компаниях сам выезжает на ремонты оборудования. Управленческие задачи не рассматриваются как основные.
Оптимизация и экономия на этом этапе не могут дать большого эффекта. Сервисная стратегия, аналитика, бюджетное планирование – без всего этого тоже можно обойтись. Точнее, эту работу может делать вышестоящее руководство в рамках общей стратегии компании. Если мнение руководителя сервиса учитывается и ему предоставляются необходимые ресурсы, то проблем не возникает. Они могут появиться, если в такой небольшой компании уже процветает бюрократия, и наемные топ-менеджеры требуют у руководителя сервиса обоснования для выделения людей, ресурсов и т. д.
Руководитель сервиса грамотных обоснований дать не может – он ведь (возвращаясь к нашему примеру) специалист по ремонту электрочайников а не физик-теоретик. Кроме того, работает в режиме цейтнота и перегрузки, т. к. проблемы не прогнозируются заранее, а решаются по мере возникновения. К тому времени, когда ему становится очевидна необходимость дополнительных людей, уже весь сервис работает в режиме перегрузки, растет недовольство в коллективе, появляется текучка. Все это может привести к весьма неприятным последствиям для компании, когда без внешнего вмешательства наладить работу уже почти невозможно. Но, все же, это скорее частный случай и на первом этапе наличие управленческого опыта не является критичным. Просто владельцы бизнеса должны больше времени уделять сервису, сами определять стратегию, задачи и приоритеты, иначе сервис может стать «якорем», тормозящим развитие всей компании.
Но такая ситуация не может продолжаться долго. Если владельцы сделали все правильно, то сервис становится не якорем, а парусом. Растет число довольных клиентов, растут продажи и все подразделения компании – сервис, бухгалтерия, маркетинг, закупки и т. д. Владельцы бизнеса больше не могут уделять сервису столько внимания. И в это время растет важность управленческих компетенций руководителя сервиса, в то время как технические знания отходят на второй план. Он должен развиваться и расти вместе с компанией, используя и свой, и чужой успешный опыт. Очень приближенно можно выделить три уровня развития управленческих компетенций руководителя сервиса:
- Решение стандартных задач.
- Решение нестандартных задач (установление новых стандартов – лучшего способа выполнения работы).
- Предвидение.
Первый и второй уровень – это уровень оперативного руководителя. Его вполне достаточно в компаниях до 40 человек. Но когда число сотрудников увеличивается до 90 и более, а число сотрудников сервиса превышает 15 человек, этого уже недостаточно.
На третьем уровне «Предвидение» руководитель сервиса должен решать проблемы до того, как они возникнут, используя свой опыт и «панель управления сервисом» – набор аналитики и KPI. Причем здесь он уже должен мыслить не в масштабах своего подразделения, а в масштабах всего бизнеса компании. Если сравнивать компанию с движущимся поездом, то задача руководителя сервиса на третьем этапе – бежать впереди паровоза, строить мосты через реки, засыпать ямы и менять поломанные рельсы. На первый план выходят задачи разработки долгосрочной сервисной стратегии, эффективного управления, развития команды, маркетинга и другие, весьма далекие от практики технического специалиста (которым чаще всего вначале является руководитель сервиса). Но всему этому можно научиться. Этому учат в корпоративных университетах крупных компаний, на специальных программах MBA, этому учим мы во время наших тренингов. Сейчас я хочу подробнее остановиться на личных качествах руководителя, ведь это то, чему нельзя научиться. И эти качества нужно учитывать, когда с ростом бизнеса перед владельцами компании встает дилемма – развивать и обучать своих руководителей или приглашать внешних специалистов.
Несколько лет назад я прочитал книгу Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпораций». Эта книга мне очень понравилась, поскольку теория Адезиса очень хорошо соответствовала моему личному опыту совершенствования сервиса в компаниях. Адезис утверждал, что каждая компания проходит несколько циклов развития, сталкиваясь с похожими проблемами. И зная, на каком этапе компания сейчас, можно предвидеть и предотвратить проблемы, которые будут завтра. Бесконечно продлить жизнь компании. Он выделял несколько типов руководителей: предприниматели, администраторы и интеграторы. Важно, чтобы на каждом этапе к работе подключался определенный тип руководителя. Предприниматели – вдохновители бизнеса, без них он не появится или очень скоро умрет. Крайне важны на первом этапе. Администраторы – люди, способные управлять рисками, они не дают предпринимателю «поставить на кон» и проиграть в одном рискованном проекте все нажитое непосильным трудом. Интеграторы – люди, которые способны четко поставить цели и объединить других для их достижения, убрать конфликты, обучить, расставить приоритеты.
Важно определить, на каком этапе находится ваша компания, и кто нужен именно вам. В моей практике наиболее успешных руководителей сервиса я мог бы отнести к интеграторам. И задачи, которые мне приходилось решать чаще всего – как раз обучение, постановка общих целей, распределение задач, настройка взаимодействия между подразделениями в компаниях, раздираемых внутренними конфликтами. В большинстве случаев это приводило к очень хорошим результатам в короткое время. Например, в текущем проекте, который стартовал в сентябре прошлого года, уже спустя 5 месяцев удалось полностью изменить роль сервиса в компании, сделав его локомотивом в развитии бизнеса. Сейчас, спустя 10 месяцев, сервис выполняет в 2 раза больше пуско-наладочных работ, параллельно развивая платные ремонты, направления по модернизации оборудования, trade-in и услуги по техническому аудиту и оптимизации производства.
В большинстве компаний, с которыми мне приходилось работать, потенциал сервиса сильно недооценен. И успеха чаще достигали те, где каждый делал свою работу: учредители выделяли деньги на развитие, сервис получал понятные цели и необходимые ресурсы, отдел продаж вместо источника проблем становился поставщиком клиентов для сервиса, а бухгалтерия и юристы вместо тормоза – поддержкой в устранении рисков и работе с клиентами. Что объединяло все мои успешные проекты – владельцы бизнеса понимали важность развития сотрудников, готовы были тратить на это деньги и предоставлять им необходимые полномочия. Руководители подразделений в значительной степени определяют успех или неудачу компании на рынке и роль руководителя сервиса здесь – одна из ключевых.
Нормальная статья, о редко обсуждаемой на нашем форуме теме сервиса и технического обслуживания.
Единственно, что резануло слух и вызвало неприятие - так это взгляд автора на роль руководителя сервиса и его взаимоотношения с руководством других подразделений:
если в такой небольшой компании уже процветает бюрократия, и наемные топ-менеджеры требуют у руководителя сервиса обоснования для выделения людей, ресурсов и т. д.
Руководитель сервиса грамотных обоснований дать не может – он ведь (возвращаясь к нашему примеру) специалист по ремонту электрочайников а не физик-теоретик.
Возникло сразу несколько вопросов:
1) Почему, на мой взгляд, обычная в любой нормальной компании практика по обоснованию требований выделения людей, финансов и др.ресурсов, преподносится автором, как бюрократический произвол?
2) Для чего нужен компании такой РУКОВОДИТЕЛЬ сервиса, который не может дать грамотных обоснований СВОИХ требований? Не умеешь обосновывать, уступи место тому, кто сможет это делать, а сам иди дальше чинить электрочайники, раз у тебя это лучше получается.
Олег, спасибо за комментарий. Отвечаю на Ваши вопросы :
Олег, на самом деле выделение средств на развитие это очень распространённая проблема. Особенно среди небольших компаний. Это не АО, это деньги собственников. Вот представьте: работают они 15 лет, видят что да, ситуация с сервисом тяжёлая, надо что-то делать. Клиенты недовольные часто звонят. И тут я им говорю: ситуация не просто плохая, она ужасная. Вам нужно с вашей загрузкой и планами продаж увеличить сервис минимум в 2 раза и перестроить всю работу. Нужно 25 миллионов на 2 года и вот такой вот неотложные набор действий иначе уже через пару месяцев у вас не будет сервиса, который вы создавали и в который инвестировали 15 лет. Перегрузки критические, зарплаты минимальные. Уйдёт один - нагрузка на других вырастет. Карточный домик. Если это скажет внешний консультант, имеющий опыт и авторитет на рынке есть шанс что поверят. Как в моем случае. А если местный руководитель Иван Иванович который с основания компании техником работал?
Речь идёт о том, что для маленькой компании он был не плохой. Но если компания растёт требуются другие подходы в управлении. Куда девать старого руководителя-надёжного и проверенного но не достаточно компетентного? И вот это часто тормозит и развитие сервиса и всей компании. Руководитель не должен отставать, должен отвечать сегодняшним запросам бизнеса
Я не пойму, в чем у нас разночтения?
1) Без обоснования цифр, верить нельзя ни своему сотруднику, ни консультанту.
2) Так и я говорю о том же:
Для чего нужен компании такой РУКОВОДИТЕЛЬ сервиса, который не может дать грамотных обоснований СВОИХ требований? Не умеешь обосновывать, уступи место тому, кто сможет это делать, а сам иди дальше чинить электрочайники, раз у тебя это лучше получается.
То есть когда компания вырастает и руководитель сервиса больше "не тянет" вы предлагаете его просто заменить другим, более квалифицированным? Я предлагаю сначала объективно оценить того, кто есть сейчас не только с точки зрения профессиональных качеств, но и личностных. И только потом принимать решение : менять его или обучать. Потому что профи стоят больших денег, 60-70% работы у них все равно будет "текучка" с которой мог бы справится и нынешний руководитель. И есть риск, что несмотря на свой профессионализм новый руководитель не приживется в коллективе. И потом-не слишком ли жёстко просто выбрасывать как отработанный материал человека который много лет отдал компании? Что подумают сотрудники? Разве не правильнее помочь ему вырасти, обучить темам, которые он (не по своей вине) просто не мог знать?
Прочитав статью и комментарии, я подумал, а почему этому старому зубру - Руководителю службы сервиса не дать молодого грамотного помощника или зама, который возьмет на себя всю это формальную часть, с которой не дружит Руководитель?
И пусть этот Руководитель останется "отцом родным" и всему коллективу и этому молодому помощнику.
Максим, описанная Вами проблема очень распространена, хороший мастер, который сам может выехать и починить, зачастую плохой администратор, распределитель работ и выбиватель бюджета.
Оптимальное решение - назначить сильного администратора, а мастеру отдать обучение и непосредственно "железо".
Денис, согласен с вами. Обычно такой "старый мастер" если он действительно старый и не обучаемый в итоге становится техническим руководителем, а руководителем сервиса назначается более подходящий человек, имеющий опыт управления и развития сервисного бизнеса. Потом, как правило, принимается опытный оперативный руководитель, занимающийся текучкой (тот самый администратор), а руководитель сервиса занимается развитием новых направлений, обучением и развитием команды, работой с ключевыми клиентами. Но между сегодня (руководитель - техник) и завтра (руководитель-профессиональный управленец со специализацией на сервисе) есть период времени, когда у старого уже недостаточно знаний, а для нового ещё не достаточно задач. Хороший профи будет загружен по большей частью текучкой. А платить придётся двоим и не мало. В этой ситуации если старый руководитель обучаем и готов развиваться лучше действительно подтянуть его. От 6 до 12 мес. может занять обучение. Но зато может и не придётся через год брать профи - управленца с зарплатой от 250 т. р. а достаточно взять оперативного руководителя - администратора с зарплатой 60-100 т. р. в помощь "старому зубру". И все неплохо - рисков меньше, есть карьерный рост у сотрудников да ещё денег можно сэкономить. Это моё личное мнение конечно. Как сделать проще всего. Но практика показывает, многие не ищут простых путей...
Максим, не надо портить Специалиста обучением, если он хорошо работает с "железом", не нагружайте его "бумагой".
Все хотят "универсальных солдат" и сократить издержки, но как показывает практика - в итоге остаешься с полусредними "нерыба-немясо"
Денис, я потому и написал в статье что нужно смотреть на личные качества человека и учитывать его интересы при принятии решения. Насильно ничему научить невозможно. Если человек не хочет руководить, брать на себя ответственность, если он "знает лучше других" что нужно делать - его либо нужно перевести на работу с железом или уволить если будет сопротивляться и палки в колеса вставлять. Объективно в какой то момент компании нужны уже не техники, а управленцы. Но лучше всего когда хорошим управленцем становится именно бывший техник, прошедший весь путь и знающий все детали работы сервисной организации, о которых никакой администратор и не догадается. И таких руководителей много. Которые хотят развиваться. Я сам начинал карьеру в сервисе General Electric простым полевым инженером. Потом MBA и корпоративные университеты, когда стал руководителем и понял что знаний недостаточно. Но если бы решал сейчас - не стал бы заморачиваться с обучением 2 года на МВА, взял бы более практичные и короткие курсы по своему профилю. Но тогда выбора не было, подходящих программ. Хотя и сейчас немного. Лучше всего работать с хорошим куратором некоторое время. В крупных компаниях таких обычно в головном офисе назначают. В маленьких этого нет.
Максим, ты как всегда прекрасно рассказываешь и поясняешь что, как и к чему. Вот еще хорошо бы понять в деньгах, а не в людях, когда приходит время третьего уровня.
Еще мог бы добавить, что руководитель сервиса второго уровня - он и Создатель и Координатор в одном лице. Создал обновление и далее координирует до следующего обновления.
Касательно жизненного цикла предприятия - здесь мало знать где вы находитесь, хорошо бы еще понимать что с этим делать. Может надо "омолодиться", откинуть лишнее, чтобы получить еще один цикл, уже в обновленном варианте.