Как управлять ресторанным бизнесом, чтобы вырасти в сеть из 25 точек

Владелец сети кафе с доставкой «Рокнроллы» Алексей Васильев рассказал о том, как управлять 25 точками в разных городах, что делать для постоянного роста бизнеса и почему для успеха в ресторанной сфере важна не только хорошая кухня.

С чего все начиналось

Екатерина Шорина: Почему вы выбрали ресторанный бизнес? Это призвание?

Алексей Васильев: Раньше у меня были разные бизнесы: от автосервиса до салонов по скачиванию музыки, цветочный магазин. Я постоянно себя где-то пробовал. Потом был наемным сотрудником в сфере, близкой к общепиту, работал руководителем развлекательного центра: ночной клуб, боулинг, кафе.

После того как завершил карьеру там, решил снова открыть что-то свое. И увидел, что на рынке появились «дискаунтеры японской кухни». То есть в японском ресторане, чтобы поесть суши или роллов, нужно заплатить примерно 1500-2000 рублей. А форматы кафе-дискаунтеров предлагали такое же меню, но за 750-1000 рублей в два раза дешевле.

Мы с бизнес-партнером задумались, почему так дешево, решили попробовать. Увидели, что еда ничем не отличается, так же вкусно. Потом проанализировали рынок, изучили его изнутри, поняли, что можно открыть похожий сушишоп. Вложились по 500 000 рублей и открыли первое пилотное кафе.

Е.Ш.: Что было самым сложным при открытии ресторанного бизнеса «с нуля»?

А.В.: Самое сложное это готовность работать 24/7. Приходилось тратить много времени на бизнес, на отдых его не оставалось, хватало только на работу и сон. Я ложился в двенадцать, в час ночи, вставал в семь, спал по 5-6 часов. Работал за бухгалтера, закупщика продуктов, калькулятора и т. д. Первые три-четыре года мы с партнером работали за нескольких человек. Когда объемы возрастали, доход позволял нанимать людей. И мы брали сотрудников постепенно, поэтапно.

Сначала мой график был полностью ненормированным. Только примерно 2,5 года назад я начал больше времени проводить с семьей.

Е.Ш.: У вас сразу была и доставка еды на дом, и кафе, где можно посидеть?

А.В.: Наш проект начался с маленького суши-бара, который занимал примерно 50 квадратных метров. Там был зал на 8 посадочных мест с барными стульями. Потом мы добавили еще 4 барных стула, стало 12 посадочных мест.

Мы открывались как сушишоп, но ушли в сторону. Сначала основной поток заказов был на самовывоз и доставку. В самом заведении много посетителей мы не могли принять. Поэтому начали двигаться в сторону расширения, так как люди хотели именно посещать кафе: прийти, посидеть, покушать.

Получилось, что со временем у нас сложился такой формат, что и доставка действует, и кафе полноценное с достаточным количеством посадочных мест. А уровень цен мы стараемся держать, как в доставках. У нас на 30-35% дешевле, чем в аналогичных кафе, так мы привлекаем людей.

Е.Ш.: Как вам удается удерживать низкие цены?

А.В.: Сейчас достаточно сложно, постепенно мы двигаемся в сторону повышения цен. Нужно понимать, что раньше, когда мы начинали и активно развивались, доллар был в два раза дешевле. Соответственно, все входящие продукты были значительно дешевле. Тот же самый лосось, который сейчас стоит 800 рублей за килограмм, раньше стоил максимум 300 рублей. Сейчас мы удерживаем цены ниже, чем наши локальные конкуренты, за счет большего объема продаж.

Е.Ш.: Как появилась идея объединить европейскую и японскую кухню?

А.В.: Мы начинали с японской кухни. А когда стали расширяться, открыли несколько заведений, то решили добавить и другие блюда. Сначала ввели в меню пиццу. Потом стали экспериментировать, добавлять новые европейские блюда.

Такое решение мы приняли, чтобы расширить аудиторию, увеличить выручку за счет новых посетителей. Не все люди, которые приходят в кафе, любят японскую кухню. И мы хотим предлагать таким посетителям альтернативу, чтобы они себя тоже уютно чувствовали, хорошо проводили время.

Е.Ш.: Как вы составляете меню? Есть уникальные блюда, которые можно попробовать только у вас?

А.В.: Есть авторские блюда, рецепты которых мы сами разрабатываем. Например, авторские роллы, они достаточно популярны. Хотя, конечно, сложно сейчас говорить об уникальности ведь все копируют друг друга.

Также в нашем меню есть классические блюда, которые везде присутствуют. Например: пицца «Пепперони», роллы «Калифорния» и «Филадельфия». На них всегда высокий спрос. При формировании меню мы учитываем существующие тенденции, смотрим, что есть у конкурентов не только локальных, но и мировых: запад, восток, Москва. Весь рынок изучаем.

Те позиции, которые мало продаются, убираем, вводим что-то новое. Меню, с точки зрения новинок, пересматриваем раз в сезон: что-то добавляем, что-то убираем; цены пересматриваем раз в год.

В чем секрет развития

Е.Ш.: Когда вы решили масштабировать бизнес, развиваться как сеть кафе?

А.В.: В течение года мы открыли второе кафе. Через год у нас было три точки. Потом дальше. Нас двигала конкуренция был конкурент, который активно развивался, шел впереди. Каждый раз, когда он открывал новую точку мы делали это следом за ним. Сейчас его на рынке фактически нет, если не ошибаюсь, осталось одно заведение. В какой-то момент мы его перегнали, и он закрыл почти всю свою сеть.

А сейчас у нас 25 заведений, 18 управляющих: у кого-то одно кафе, у кого-то два. При этом сначала я сам занимался сетью, первый управляющий появился после 4 или 5 кафе.

Секрет развития в том, что мы постоянно инвестируем в него, то есть большую часть того, что зарабатываем, направляем на поддержание и дальнейший рост бизнеса.

Е.Ш.: Вы планируете дальше расширять сеть?

А.В.: Мы точно не планируем стоять на месте. (Смеется). Кроме сети «Рокнроллы», у нас есть и другие проекты. Мы развиваем несколько брендов: бургерная «Газмяс»; сеть кальянных «Дуть»; стрит-фуд «Шаурмишка» с авторскими рецептами шаурмы из курицы и говядины; пицца и паста-бар «PiPa»; караоке-клуб «Пипл»; пиццерия «Тяп-Ляп» с оригинальной неаполитанской пиццей. По каждому проекту есть план развития, например, в сети кальянных «Дуть» открыто уже два заведения, и мы собираемся в ближайшее время открыть еще два.

Е.Ш.: Что вы считаете самым важным в ресторане: меню, интерьер, обслуживание?

А.В.: Ресторанный бизнес сфера гостеприимства. Самое важное это как встретят гостя, второе как его накормят, третье в каких условиях предоставляют услуги. Это основной набор факторов. Если по всем факторам пятерки, то кафе будет успешным. А если какой-то фактор начинает хромать, это потянет за собой остальные. Красивый интерьер не удержит клиента, если в заведении плохо готовят или прохладно встречают гостей.

Но, чтобы точно не проиграть, самое важное это локация, в каком месте располагается кафе: с высокой проходимостью или в пустынном дворе. В последнем случае приходится много вкладывать в маркетинг, приводить людей. И нельзя допускать ошибок: посетителям что-то не понравилось придется начинать все сначала. А при высокой проходимости многие ошибки прощаются.

Е.Ш.: Вернемся к обслуживанию гостей. Что нужно, чтобы в кафе хорошо встречали гостей?

А.В.: В России культура гостеприимства очень низкая. Сфера общественного питания только-только начинает развиваться. Доля людей, которые питаются вне дома, небольшая по сравнению с Западом и Востоком, Азией. Такие профессии, как повар, официант, бармен не считаются престижными.

На Западе, например, нет такого: можешь/не можешь оставлять чаевые. Там оставить на чай такое же привычное дело, как сказать: «Спасибо».

А у нас мало где оставляют чаевые, поэтому обслуживающий персонал не всегда достаточно любезен с гостями. За исключением Санкт-Петербурга и Москвы, где официанты понимают, что от того, как они обслужат, встретят и проведут гостя, напрямую зависит их заработная плата.

Хотя сейчас и в регионах начинает складываться такая культура. Люди, которые постоянно ходят в кафе, понимают, что приятно оставить чаевые официанту, который хорошо встретил и обслужил. Официант должен понимать, что он самый главный сотрудник, от него напрямую зависит работа заведения.

Как строится процесс управления

Е.Ш.: У вас есть система обучения персонала?

А.В.: Да, есть система обучения, есть отдел HR. У нас фактически свой университет с обучающими программами для официантов, управляющих, менеджеров смен. Я сам учился на Западе, мы самостоятельно разрабатываем все методические материалы для наших сотрудников.

Также есть бренд-шефы, которые посещают разные кафе, контролируют, обучают, нововведения вводят, показывают, как надо делать.

Е.Ш.: У вас сейчас 25 кафе в разных городах России. Как строится процесс управления?

А.В.: У нас есть управляющие, операционный директор, региональный директор. Сейчас я редко выезжаю в заведения, оцениваю их работу удаленно по результатам. Мне присылают внутренние отчеты, в том числе финансовые.

Раньше сотрудники собирали отчетность из 1С и баз Iiko в Excel, разносили расходы/доходы по статьям, формировали управленческую отчетность. Это было достаточно долго, занимало много времени. Сейчас мы настроили систему «ФинГрад», в ней отчеты по прибылям и убыткам, движению денежных средств, балансу формируются автоматически.

Я только что отчет смотрел мне достаточно по табличке пробежаться, и всю ситуацию видно. Быстро сравниваю в процентном отношении, что в прошлом году было, что сейчас.

Е.Ш.: Что изменилось после того, как стали собирать отчеты в «ФинГраде»?

А.В.: Раньше на составление консолидированных отчетов уходила неделя, а в случае форс-мажоров и больше до двух недель. Пока у нас было 2-4 кафе, такие отчеты формировались быстро, а вот с расширением потребовалась система.

«Финград» мы установили, чтобы ускорить составление общего отчета, сделать отчетность консолидированной, объединить разноформатные сведения. Когда информация подтягивается из разных источников, это очень много времени занимает у сотрудников. Сейчас такое «подтягивание» данных идет автоматически. Соответственно, остается больше времени на аналитику.

Помимо консолидированного общего отчета в «Финграде», у нас есть и отчеты, в которых я ежедневно просматриваю какие-то показатели. Также сейчас мы налаживаем следующий этап, хотим с помощью «Финград» выстроить бюджетирование по каждому заведению, поставить по статьям расходов/доходов маркеры, за которыми будем следить. То есть использовать детальные отчеты план/факт.

Мы «Финград» воспринимаем как третьего виртуального сотрудника, который нам собирает отчеты. Такой искусственный интеллект, бот, работающий по ночам, пока мы спим.

Е.Ш.: Как изменения сказались на менеджменте сети?

А.В.: Предположим, у нас по плану стоит получать консолидированный отчет каждое 15 число месяца. Раньше я получал его с опозданием 20-25 числа. А сейчас точно в срок 15 числа, иногда и раньше.

Естественно, чем раньше видишь отчет, тем раньше принимаешь правильное решение. Если идет отклонение и ты получаешь отчет с опозданием в две недели, соответственно, и решение будет принято с опозданием в две недели.

Е.Ш.: Без участия собственника, владельца бизнеса, ничего не обходится?

А.В.: Безусловно. Если хочешь, чтобы что-то заработало, нужно самому включить, подключить, наладить, а потом уже контролировать. Нельзя поручить кому-то: включи, подключи, а я буду смотреть. Это не работает. Сотрудники редко настолько мотивированы на успех бизнеса.

Также многие сотрудники узкие специалисты, они только со своей позиции смотрят, не все аспекты учитывают. Если как финансист посмотреть это одна позиция, как шеф-повар другая, как управляющий третья. А собственник и владелец бизнеса учитывает все аспекты, ему важно, чтобы весь механизм работал.

Е.Ш.: Вы много внимания уделяете росту бизнеса. А как вы принимаете решение, сколько денег выделить на развитие в этом месяце или в этом году?

А.В.: Мы смотрим статистику по управленческому отчету за прошлый год. Примерно прогнозируем, сколько готовы потратить в новом году на основе того, сколько можем заработать. У каждого кафе есть показатели рентабельности, они зависят от локации и других факторов.

Что делать, если кафе плохо работает

Е.Ш.: Было такое, что принимали решение закрыть кафе?

А.В.: Мы из разряда предпринимателей, которые тянут до последнего, пока ни одного кафе не закрывали. Если не получается, что-то меняем, направляем дополнительные силы.

Иногда с точки зрения экономики кафе лучше закрыть, но для нас закрытие мини-поражение. Хотя, может быть, это пока у нас 25 кафе. А когда будет 250, возможно, будет проще закрыть, чем пытаться что-то сделать. Мы еще не доросли до того, чтобы закрываться.

Е.Ш.: Если вы видите, что кафе плохо работает, как улучшаете ситуацию?

А.В.: Там, где нужно увеличить выручку, направляем больше денег на маркетинг. Создаем дополнительные стимулирующие акции, чтобы люди приходили, пробовали, стараемся привлечь новую аудиторию.

Но не только маркетинг решает. Мы также смотрим, как команда работает. Иногда проблема в сотрудниках. Бывает так, что стоит уволить одного, и работа идет иначе.

Есть сотрудники, которые дестабилизируют, демотивируют, мы их называем саботеры. Они всегда недовольны неважно, что происходит, и это сказывается на коллективе. Если убрать такого работника, то меняется к лучшему ситуация в команде, а потом и в заведении.

Поэтому не только маркетингом надо заниматься. Можно много денег вложить в рекламу, и не увидеть результат, потому что разлад внутри.

Е.Ш.: А как вы ищете причину плохой работы кафе?

А.В.: Постоянно анализируем. Например, отзывы плохие появляются это сигнал: что-то не так с командой. Или иногда бывает, что конкуренты рядом открываются, поэтому отток посетителей происходит.

Мы собираем информацию и сопоставляем факты. Цифры отчетов позволяют следить за рентабельностью. А анализ работы коллектива помогает поддерживать нужную атмосферу в заведении.

Узнать больше о системе для учета в ресторанах можно на сайте «ФинГрад»

Партнерский материал

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Я правильно понял, что основное предназначение этой статьи - реклама программы "ФинГрад"?

Руководитель проекта, Москва

Да, согласна с Вами, Олег. Успешный клиент - лучшая реклама.

В статье Алексей делится ценным опытом в ресторанном деле, а ФинГрад помогает комфортно управлять финансами.

Директор по производству, Украина

Жаль, если дискуссия будет касаться только ФинГрад-а. Очень интересен был бы разговор о проектировании производства и оперативном управлении им. (Интересен, конечно, и разговор о защите ресторанного бизнеса. Но, о таком вслух не говорят).

Важность финансового аспекта вряд ли кто отрицает. Но, финансы всего лишь отражают производственный процесс. А процесс этот имеет конвейерный характер. Поэтому, средство описания его "материального" аспекта должно быть не менее гибким и мобильным, каким вероятно является ФинГрад.

Кстати, своё средство описания "материального" аспекта производственного процесса ("модель производства" https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/15216...) я построил 18 лет назад, для разработки проекта "Обед вне дома" (сеть столовых -- аналог общепита советских времён). Правда, на Е-хе опубликовано только введение в эту модель. В желательности дальнейших публикаций (к примеру, о разработке графиков производства) я усомнился: надо ли обременять Е-хе-сообщество разговорами о больших эксел-таблицах (когда сами таблицы невозможно вписать в формат Е-хе-публикаций). Хотя, думаю, что Е-хе-ИТ-спецы могли бы придумать способ вставки в Е-хе-статьи ссылок на "сараи" типа больших эксел-таблиц.

Генеральный директор, Хабаровск

В бизнесе количество ресторанов в сети не самое главное. Как и в туризме или в торговле.

Генеральный директор, Москва
Александр Жириков пишет:
В бизнесе количество ресторанов в сети не самое главное. Как и в туризме или в торговле.

Если только не стоит цель, дальнейшей продажи этой сети. В этом случае, размер имеет значение.

Генеральный директор, Хабаровск
Олег Шурин пишет:
Александр Жириков пишет:
В бизнесе количество ресторанов в сети не самое главное. Как и в туризме или в торговле.
Если только не стоит цель, дальнейшей продажи этой сети. В этом случае, размер имеет значение.

Представьте, что мы с Вами, уважаемый Олег, сбросились и решили купить сеть турагентств, созданных туроператором "Натали турс". Сеть есть и довольно крупная, а бизнеса уже нет. Убедил?

Генеральный директор, Москва
Александр Жириков пишет:
Олег Шурин пишет:
Александр Жириков пишет:
В бизнесе количество ресторанов в сети не самое главное. Как и в туризме или в торговле.
Если только не стоит цель, дальнейшей продажи этой сети. В этом случае, размер имеет значение.
Представьте, что мы с Вами, уважаемый Олег, сбросились и решили купить сеть турагентств, созданных туроператором "Натали турс". Сеть есть и довольно крупная, а бизнеса уже нет. Убедил?

Нет не убедили! Если бы мы с Вами хотели ее купить 6 месяцев назад, то платили бы в том числе и за размер сети. Тут часто и идет игра в капитализацию. Успел надуть щеки и продать - ты в шоколаде, нет - становишься банкротом.

Руководитель управления, Казань
Олег Шурин пишет:
Если только не стоит цель, дальнейшей продажи этой сети. В этом случае, размер имеет значение.

Данная сеть в Татарстане, г. Набережные Челны, так уж получилось, что был в некоторых заведениях «Рокнроллы», если поесть то - "не рекомендую".

А в остальном молодцы, развиваются!

Генеральный директор, Москва
Денис Перевезнов пишет:
Олег Шурин пишет:
Если только не стоит цель, дальнейшей продажи этой сети. В этом случае, размер имеет значение.
Данная сеть в Татарстане, г. Набережные Челны, так уж получилось, что был в некоторых заведениях «Рокнроллы», если поесть то - "не рекомендую".
А в остальном молодцы, развиваются!

Сейчас пошло новое поветрие, зарабатывать не на самих кафе, магазине и т.д, а на продаже франшизы. Создаешь видимость успешного сетевого бренда, а потом продаешь франшизу и на это и живешь.

Генеральный директор, Хабаровск

Всякая сеть. особенно вертикально интегрированная, несет опасность для владельца бизнеса.

Что касается франшиз, то в России 82% потерпели фиаско, так как бизнес оказался дутым. Не сработали не имя, ни технологии, ни школа

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии