Коучинг в менеджменте: как ставить задачи

С коучингом я впервые познакомился пять лет назад, когда появилась необходимость в расширении одного из проектов, и нужно было открывать в районах филиалы торговой сети, в которой я работал в должности территориального управляющего.

Я почувствовал необходимость развить свои навыки в коммуникациях. Было очевидно, что они помогут мне как руководителю выйти на новый уровень профессионализма, структурировать свою работу и стать более эффективным в достижении результатов. Я заинтересовался коучингом и тем, как можно его применять в постановке задач сотрудникам, поэтому читал книжки о коучинге, смотрел видео, общался на эти темы с коллегами, систематизировал знания и применял их на практике. Но что это за инструмент и как его использовать эффективно, стало ясно, только когда я начал обучаться коучингу профессионально.

Определения коучинга в менеджменте, понятного всем, кто с ним не знаком, я нигде не встретил, поэтому сформулировал его с учетом личной практики и полученных результатов.

Коучинг в менеджменте – это коммуникативная техника раскрытия потенциала личности через метод постановки сильных вопросов, которые побуждают выходить за привычные шаблоны мышления и поведения, а ответы на вопросы помогают расширять картину мира сотрудника, находить инструменты, личную энергию, мотивацию, время, и многие другие важные ресурсы, которые необходимы в достижении цели.

У меня было ясное понимание того, что нужно каким-либо образом активировать мышление сотрудников, раскрыть их потенциал, добавить в их работу автономность, мотивацию и повысить КПД. Результаты руководителя – это результаты его команды. Более того, если сотрудники недостаточно эффективны, возрастает нагрузка на все системы, особенно на руководителей, что может приводить к выгоранию, постоянным цейтнотам, неэффективному принятию решений и прочим негативным последствиям.

Использование коучинга позволяет активировать осознанность сотрудников и со временем этот инструмент в корне меняет их мышление: из мышления проблемами оно трансформируется в мышление решениями.

Как показывает практика коучинга, люди обладают всеми ресурсами для достижения целей, знаниями, энергией, временем, мотивацией и другими важными инструментами и слагаемыми. Вместе с тем, часто случается так, что углубившись в оперативные задачи, сложно выйти из системы и увидеть важные и значимые составляющие целой картины, которые продвигают к цели и являются теми самыми действиями «20/80» по закону Парето, на которых необходимо сконцентрироваться. Преодолеть эти трудности позволяет коучинговый метод. «Модель Т»:

Модель Т

«Модель Т» – это метод постановки открытых и закрытых вопросов, с помощью которых происходит расширение вариантов и инструментов решения задачи, а также фокусирование на действиях, которые предполагает каждый из вариантов решения. В приведенной схеме видно, что горизонтальная линия модели – это линия расширения: поиск возможностей, вариантов, ресурсов. Вертикальная линия – это линия фокусирования: углубление уже в конкретику и конкретные действия.

Принципы работы модели:

  • Расширение вариантов, возможностей, поиск решения того самого 20/80.
  • Фокусирование на действиях в каждом из вариантов (либо на одном варианте).

Когда и в каком порядке задавать вопросы, зависит от конкретного кейса. В самом начале нужно пользоваться открытыми вопросами, так как они позволяют получить развернутые ответы, в которых и заключается основной ресурс для сбора информации и дальнейшего фокусирования на деталях. А после того, как информация собрана, можно сужать картину до конкретных действий, и можно задавать комбинированные вопросы.

Приведу простой и метафоричный пример «Экскаватор» и опишу его с позиции коучинговых вопросов по методу «Модель Т». В примере происходит исследование ресурсов для выполнения задачи. Это позволит понять, каким образом можно активировать мышление сотрудника, и даже предугадать возможные ошибки или проблемы в выполнении работы.

Допустим, руководитель поставил подчиненному задачу: выкопать траншею для прокладки труб. Есть подробное описание размеров траншеи, техническое задание. Задача поставлена по принципу SMART. Дальше происходит примерно такой диалог:

Руководитель: Задача ясна?

Подчиненный: Да, конечно!

Руководитель: Как вы понимаете выполнение задания?

Подчиненный: Нужно выкопать траншею длиной 20 метров. Работа должна быть завершена сегодня в 18 часов согласно техническому заданию.

Часто этим заканчивается обратная связь – вроде бы, все ясно: сотрудник повторил сказанное и ничего не придумал. Руководитель успокаивается, сотрудник торжественно приступает к работе.

А теперь зададим вопросы по «Модели «Т» – и, возможно, увидим, что есть проблема и важные составляющие, без которых задание рискует быть сорванным:

Руководитель: Как вы понимаете выполнение задания?

Подчиненный: Нужно выкопать траншею длиной 20 метров. Работа должна быть завершена сегодня в 18 часов согласно техническому заданию.

Руководитель, расширяя варианты с целью оценки ресурсов: Какие ресурсы вам могут понадобиться для выполнения задания в срок до 18 часов?

Подчиненный: Все, что нужно, у нас есть. Но с экскаватором могут быть проблемы, так как после двух часов работы случаются сбои. Возможно, есть неисправность в гидравлическом приводе ковша.

Руководитель, расширяя варианты с целью поиска решений: И какие вы видите оптимальные способы, чтобы решить эту проблему?

Подчиненный: Сейчас мы вызовем механика из парка тяжелой техники, чтобы он провел диагностику нашего экскаватора и починил привод.

Руководитель, расширяя варианты с целью фокусирования: А что еще можно предварительно проверить, чтобы все возможные проблемы учесть?

Подчиненный: Возможно, нужно проверить, нет ли электрического кабеля под землей. Это может замедлить работу, так как его нужно будет предварительно обесточить и демонтировать.

Руководитель, проводя фокусирование: Вы считаете этого достаточно?

Подчиненный: Да, этого достаточно. Все остальное учтено, это самое основное, что могло задержать работы.

Руководитель, фокусируя подчиненного на действии: Тогда каким будет ваше первое действие?

Эти вопросы необходимо задавать до тех пор, пока конкретные детали не станут явными. Лучше обсудить эти детали в предварительном диалоге, чем получить проблему уже по факту выполнения задания. Здесь весь секрет в том, что ограничившись информацией, которую первоначально сообщил подчиненный, руководитель просто бы не понял, что есть проблема, угрожающая выполнению задания в срок, а подчиненный не задумался бы так глубоко о ресурсах, и экскаватор бы отправился в работу неисправным.

Часто именно эти метафоричные «экскаваторы» и отсутствие у руководителя навыка создания эффективной коммуникации приводят к тому, что запланированное дело выполняется не так, как нужно: срываются сроки, и происходит много всего, чего можно избежать, применив коучинг.

Цель обратной связи – увидеть картину глазами подчиненного и задать вектору его внимания правильное направление, если таковым оно не является. Коучинг в этом случае – идеальный вариант, так как с помощью него руководитель, который часто не имеет экспертности в вопросе, может грамотно направить сотрудника в сторону эффективного решения задачи.

В подавляющем большинстве случаев происходит наоборот, и руководители используют привычные фразы, спросив подчиненного: «Ты все понял, задача ясна?» – или коротко отдав распоряжение: «Приступайте!».

Кстати, Александр Фридман, эксперт по регулярному менеджменту, предостерегает от спешки именно из-за того, что отсутствие планирования в сумме с отсутствием элементарных компетенций у руководителя приводят к плохому качеству результата, а то и вовсе к отсутствию всякого результата.

Создание эффективной коммуникации – это важнейшая компетенция руководителя любого уровня. Обладая инструментами эффективной коммуникации можно значительно повысить производительность и эффективность труда.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Аронова пишет:
Владимир, это разные методы, и они не подлежат сравнению или взаимной замене. Ваш метод - это экспертная консультация. Он важный, без него никуда. Во многих случаях нужен именно он.

1. Дважды нет:

- у меня не экспертная консультация, используется процессный подход, я даю всего лишь методику, все остальное (для разных отраслей) делают сами клиенты.

- что касается коучинга, я его в принципе подвергаю сомнению (не вообще, а когда появляются публикации с описанием его инструментария - я подвергаю сомнению, как в этот раз, сам инструментарий - например представленное в данной публикации считаю устаревшим). Но буду вполне доволен, если ошибаюсь.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Аронова пишет:
Владимир, это разные методы, и они не подлежат сравнению или взаимной замене. Ваш метод - это экспертная консультация. Он важный, без него никуда. Во многих случаях нужен именно он.

1. Дважды нет:

- у меня не экспертная консультация, используется процессный подход, я даю всего лишь методику, все остальное (для разных отраслей) делают сами клиенты.

- что касается коучинга, я его в принципе подвергаю сомнению (не вообще, а когда появляются публикации с описанием его инструментария - я подвергаю сомнению, как в этот раз, сам инструментарий - например представленное в данной публикации считаю устаревшим). Но буду вполне доволен, если ошибаюсь.

Елена Аронова пишет:
А другое дело, когда человек что-то слышал краем уха, но не изучал и не применял.

Я не говорю - коучинг это ерунда, я отмечаю конкретно - например, что метод контрольных вопросов - известен, но слаб. И не увидел его отличий от описанного здесь.

А аргумент - "Вы не погружены, и потому никогда не поймете" меня не устроит. Такой аргумент скорее ложится на весы - что действительно ерунда (но я так не думаю, просто хочу разобраться).

Руководитель группы, Москва
Владимир Токарев пишет:
аргумент - "Вы не погружены, и потому никогда не поймете" меня не устроит.

Я такого аргумента не приводила.

Вы написали, что вы мало что знаете о коучинге, но не одобряете. Я написала, что в этом случае считаю дальнейшее обсуждение нецелесообразным. Поясню, что считаю нецелесообразным, так как у меня нет задачи ознакомить вас с коучингом и убедить в том, что это хорошо.

Человек, который не погружен в предмет обсуждения, вполне может понимать (и обычно понимает) человека, который погружен в предмет. Но уровень дискуссии другой.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Аронова пишет:
Вы написали, что вы мало что знаете о коучинге, но не одобряете.

Такого в моем тексте нет в отношении коучинга вообще. Речь идет о частных инструментах. Вот если удастся покритиковать все - тогда можно такое говорить. Я не возражаю завершить на этом дискуссию. Успехов! С Рождеством!

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.