Как разработать стратегию, которая выполнима

Нам, как консультантам в области стратегического и организационного развития, часто приходится слышать от бизнесменов и менеджеров об одной и той же проблеме, связанной с разработкой стратегий и стратегическим планированием. Бизнесмены и менеджеры говорят о том, что пройдя через тернистый путь выработки и формализации стратегии, определения целей, разработки действий и оценки ресурсов, через год-другой стратегические цели оказываются несбыточными, а планы – неактуальными. В результате стратегия перестает серьезно восприниматься как менеджерами, так и сотрудниками.

А если для разработки стратегии нанимается серьезная консалтинговая компания, то все, что было намечено совместно с консультантами, через год-два остается только на бумаге, в красиво оформленном документе под названием «Стратегия развития».

Менеджеры говорят о том, что трудно поддерживать полученные в результате разработки стратегии решения в актуальном состоянии, трудно правильно выбирать показатели, с помощью которых следует замерять результаты стратегического планирования, чтобы понимать – насколько правильно реализуется стратегия.

Многие бизнесмены жалуются также на отсутствие актуальной информации, способствующей своевременному принятию правильных управленческих решений в области стратегии и стратегического планирования.

Мы постараемся разобраться с причинами возникновения этих трудностей. А также разберемся с тем, что такое стратегическое планирование с точки зрения процессного управления и с точки зрения бизнес-системы. Мы покажем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом, и с показателями бизнес-процессов в частности.

Почему стратегия – это страшно

На первый взгляд, в разработке стратегий и стратегических планов как будто бы нет ничего сложного. Эта работа включает, как правило, две регулярно повторяющиеся операции:

  • Объективная (насколько это возможно) оценка текущего состояния бизнеса – внутреннего потенциала компании и внешнего окружения.
  • Определение направления развития через формулирование желаемого будущего состояния.

На основе сравнения текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу из одного состояния в другое. Эта программа (фактически – планы действий) доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Восприятие стратегического планирования как сложного вида деятельности формируется (и оправдывается) теми ошибками, которые совершили, или опасаются совершить руководители и менеджмент компании. Многие говорят о неопределенности будущего как о ключевом факторе, мешающем стратегическому планированию. Но мы уверены, что главное препятствие в разработке стратегий и стратегических планов – страх. Страх принять неправильное, непоправимое решение и проиграть в конкурентной борьбе. Однако, очевидно, что отсутствие решений – самая худшая альтернатива. Акцентирование на операционных вопросах, тушении пожаров и суетливые метания между возможностями приводит только к тому, что бизнес теряет целостность, стабильность и перестает быть привлекательным для наиболее успешных и перспективных сотрудников, к тому, что разрастается управленческий хаос.

Ошибки, вызывающие у руководителей страх перед стратегическим планированием, могут возникнуть на каждом из указанных выше этапов. Однако добровольный отказ от стратегического планирования под предлогом избегания ошибок не является лучшим выбором. Отказавшись от стратегического планирования, вы провоцируете хаотичное нецелевое расходование ресурсов, метания в погоне за сиюминутными (зачастую воображаемыми) выгодами, зависимость компании от сотрудников-«звезд» и их настроения, принятие сиюминутных (непродуманных и противоречивых) решений… Вы порождаете своим отказом организационный хаос и отсутствие фокусирования / концентрации ресурсов и внимания сотрудников на достижимых целях.

Как соизмерять амбиции и ресурсы

Одна из важнейших и наиболее часто совершаемых ошибок, провоцирующих боязнь стратегического планирования в будущем, состоит в том, что собственники и руководители компаний при оценке вектора развития ориентируются в первую очередь на амбиции, ставя нереальные и недостижимые задачи перед сотрудниками. Правильным и безопасным является подход, при котором цели компании формулируются только после того, как произойдет анализ внешнего окружения и внутренней среды организации, когда стратегические цели и планы становятся объективным и понятным продолжением существующих рыночных трендов (возможностей и угроз) и реально доступных ресурсов и компетенций компании.

В амбициях нет ничего дурного. Без амбиций не бывает бизнеса и развития. Однако представьте себе водителя автомобиля, перед которым поставлена задача доставить груз до пункта назначения со скоростью 100 км/час по разбитой проселочной дороге. То есть, постановка задачи (сроки доставки, скорость передвижения) не соответствует ни внешним условиям (качество дороги), ни имеющимся возможностям (обычный грузовик). Что лучше – насиловать и ломать машину, стремясь выполнить поставленную задачу, или, сориентировавшись на местности, все же доехать до места назначения, снизив скорость, сохранив груз и машину? Это вопрос стратегии и стратегического плана, если перед тем, как сформулировать задачу водителю, руководитель проанализировал и внешнее окружение (состояние дорог, погоду, трафик, наличие автозаправок и сервисов), и внутреннюю среду (возможности машины и водителя).

Практически, большинство компаний управляется на основе среднесрочного годового плана. В результате этого все действия организации, выходящие, как говорят физики, за горизонт событий, оказываются в зоне риска из-за возможной нехватки ресурсов и неочевидности дальнейших (за горизонтом планирования) событий.

Стратегическое планирование решает задачу ограничений, связанных с горизонтом событий, предполагая ежегодную переоценку и корректировку стратегии и стратегических планов на основании полученного за прошедший период опыта и накопленной информации. Таким образом, стратегическое планирование включает в себя не только долгосрочные планы и цели организации (в пределах трех-пяти лет), но и годовые планы работ, гибко используя накопленный опыт и реагируя на изменения условий работы – рыночные тренды, возможности, угрозы, законодательные и политические факторы.

Рациональное стратегическое планирование – это, по сути, скользящее планирование на стратегических и среднесрочных горизонтах планирования. То есть это регулярная деятельность, позволяющая достичь концентрации усилий и ресурсов компании на достижении задач бизнеса – доходности, устойчивости, стоимости компании (капитализации), реализации амбиций собственников. Стратегическое планирование – это инструмент ликвидации организационного и управленческого хаоса, инструмент достижения концентрации усилий и действий по реализации амбиций собственников. Очевидно, что стратегическое планирование не в состоянии учесть весь спектр возможных событий и рисков, однако ежегодная актуализация долгосрочных и среднесрочных планов компании позволяет не только гибко реагировать на возникающие риски, но и оперативно настраивать деятельность для использования возникающих возможностей без потери фокуса на ключевых целях бизнеса.

Стратегическое планирование как процесс

С точки зрения бизнес-системы стратегическое планирование – это комплекс долгосрочных (на три-пять лет) и среднесрочных (годовых) планов, объединенных единой бизнес-идеей и управленческой волей собственников и топ-менеджмента. При этом годовые планы для всех уровней управления имеют превалирующее, первоочередное значение: прогнозировать будущее очень увлекательно, но реальная работа производится здесь и сейчас, «на земле».

Стратегическое планирование обязательно осуществляется регулярно и в письменном виде. Каждый собственник и топ-менеджер в своей голове имеет вполне сформированные и конкретные планы и бизнес-цели. Однако – и это классическая ошибка коммуникаций – то, что мы понимаем и представляем себе как нечто очевидное, не является очевидным и понятным для окружающих. Поэтому стратегические планы, цели и задачи компании необходимо адресовать «вниз» в ясной и понятной форме, не допускающей двойного толкования или некорректной интерпретации. Таким образом, мы обеспечиваем прозрачность, понятность, продуманность, согласованность (целенаправленность) и ответственность действий менеджмента. Написанное должно быть лаконичным и простым, достаточно подробным для понимания.

А теперь давайте посмотрим, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом и с показателями деятельности бизнес-процессов в частности.

Когда мы начинаем разработку модели бизнес-процессов, то сначала мы говорим о бизнес-процессах самого верхнего уровня или макропроцессах. На этом уровне есть такой макропроцесс, который называется «Выработка согласованных условий деятельности». Этот макропроцесс содержит все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с ожиданиями собственника результатов деятельности бизнес-системы и определения требований к ее конфигурации, регламентам верхнего уровня (общекорпоративным правилам, порядку, политикам) и набору ключевых компетенций. В макропроцессе «Выработка согласованных условий деятельности» мы управляем таким объектом управления, как бизнес-система, функционирующая во внешней среде и обладающая собственными уникальными характеристиками. Результатом макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности» является совокупность планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Иначе говоря, мы планируем будущее состояние бизнес-системы как осознанное и обоснованное понимание такого будущего в виде совокупности планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Измерителем результата является величина фактического значения целевого параметра бизнес-системы.

Итак, макропроцесс «Выработка согласованных условий деятельности» состоит из нескольких подпроцессов. Все подпроцессы мы перечислять в данной статье не будем, а в случае появления у наших читателей заинтересованности в последующих публикациях, мы готовы рассказать и о других подпроцессах. Далее мы будем говорить только об одном из подпроцессов макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности», который называется «Стратегическое планирование» или (что сути не меняет) «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегическому планированию». Далее по тексту вы встретите оба этих названия. Второе название мы ввели намеренно. Процессы можно называть по-разному, главное, чтобы эти названия были однозначно истолкованы и отражали суть деятельности, осуществляемой в называемом вами процессе/ подпроцессе. Давайте декомпозируем процесс/ подпроцесс «Стратегическое планирование», и поймем, из каких конкретно видов деятельности он состоит.

Таблица 1. Декомпозиция процесса «Стратегическое планирование»

А1. Выработка согласованных условий деятельности

А1.1. Стратегическое планирование

А1.1.1. Анализ внешнего окружения

А1.1.1.1. Анализ рыночных сегментов

А1.1.1.2. Анализ конкурентов

А1.1.1.3. Анализ технологий

А1.1.1.4. Анализ поставщиков

А1.1.1.5. Анализ экономической ситуации

А1.1.1.6. Анализ законодательства и регулирования

А1.1.2. Анализ внутренней среды

А1.1.2.1. Анализ возможностей организации

А1.1.2.2. Анализ операционной модели

А1.1.2.3. Анализ бизнес-процессов

А1.1.2.4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

А1.1.2.5. Анализ и прогнозирование измерителей успеха

А1.1.2.6. Анализ способностей и компетенций

А1.1.2.7. Анализ стратегических компетенций

А1.1.3. Формулирование предположений

А1.1.3.1. Формулирование предположений по рыночным сегментам

А1.1.3.2. Формулирование предположений по конкуренции и конкурентам

А1.1.3.3. Формулирование иных важных предположений (технологии, социальные факторы, экономические факторы, политические факторы)

А1.1.3.4. Определение очевидных возможностей

А1.1.3.5. Анализ и выбор очевидных возможностей

А1.1.3.6. Анализ очевидных угроз

А1.1.3.7. Определение отраслевых сценариев и профиля победителя

А1.1.4. Определение стратегии развития

А1.1.4.1. Проведение стратегической оценки

А1.1.4.2. Определение стратегических фокусов, компетенций и преимуществ

А1.1.4.3. Оценка рисков развития и способов управления рисками

А1.1.4.4. Формулирование органических стратегий

А1.1.4.5. Определение притязаний собственников

А1.1.4.6. Формулирование стратегий прорыва и стратегических инициатив

А1.1.5. Определение миссии, целей и задач на стратегическом горизонте

А1.1.5.1. Разработка заявления о миссии компании

А1.1.5.2. Формулирование стратегических целей

А1.1.5.3. Формулирование комплекса задач на стратегическом горизонте

А1.1.5.4. Формулирование / декомпозиция задач на среднесрочный горизонт (год)

А1.1.6. Планирование развития

А1.1.6.1. Декомпозиция задач / ожидаемых результатов деятельности

А1.1.6.2. Формулирование действий / проектов развития (стратегический горизонт)

А1.1.6.3. Разработка годовых планов развития (среднесрочный горизонт)

А1.1.6.4. Актуализация регламентно-нормативной базы компании

А1.1.6.5. Разработка инвестиционных бюджетов

А1.1.7. Мониторинг выполнения планов развития

А1.1.7.1. Планирование мероприятий мониторинга

А1.1.7.2. Проведение мероприятий мониторинга

А1.1.7.3. Выработка корректирующих воздействий

А1.1.7.4. Реализация корректирующих воздействий

Состав этих подпроцессов / видов деятельности может меняться, то есть какие-то виды деятельности могут вырождаться. Например, если мы не работаем со стратегически важными подрядчиками, или рынки подрядчиков очень широки, то нам и не нужно в анализе внешнего окружения уделять им пристальное внимание. Какие-то виды деятельности могут добавляться или дублироваться. Например, нам нужно будет провести анализ нескольких сегментов рынка и операционных моделей при диверсифицированной деятельности, но суть от этого не меняется. В бизнес-процессе «Стратегическое планирование» лежат все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с реалиями хозяйственной деятельности и ожиданиями собственника требований к развитию организации на долгосрочном и среднесрочном горизонтах планирования.

Покажем, как будет выглядеть графическая модель бизнес-процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов», разработанная с применением IT-системы, автоматизирующей моделирование. Для разработки графической модели бизнес-процесса воспользуемся общеизвестной нотацией IDEF0. На рисунке 1 вы видите границы бизнес-процесса, устанавливаемые с помощью входных и выходных стрелок (потоков данных). А на рисунке 2 изображена графическая декомпозиция (разбиение) деятельности по разработке стратегии и стратегических планов на подпроцессы/ бизнес-процессы второго уровня, связанные потоками данных по входам и выходам.

Рисунок 1. Границы бизнес-процесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов»

Стратегическое планирование

Увеличить изображение

Рисунок 2. Декомпозиция подпроцесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов», входящего в такой бизнес-процесс / макропроцесс верхнего уровня как «Выработка согласованных условий деятельности»

Стратегическое планирование

Увеличить изображение

Так как процесс моделирования является итерационным, то возможно, что при более детальном изучении определенного бизнеса, формирования стратегии развития конкретно для вашего предприятия, результаты определенных бизнес-процессов / подпроцессов будут претерпевать некоторые изменения. Невозможно разработать одну универсальную графическую модель даже для похожих бизнесов. Несомненно, одинаковыми являются объекты управления, которыми вы управляете, и в данном случае, когда мы говорим о бизнес-процессе «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов», то речь идет об одном и том же объекте управления для любой компании, вне зависимости от сферы деятельности. Напомним, что этим объектом управления является бизнес-система. А вот результаты и значения целевых параметров у каждой бизнес-системы, естественно, будут свои, уникальные.

Поэтому данную графическую модель / схему можно использовать в качестве примера для понимания того, какая регулярная деятельность должна осуществляться в процессе разработки стратегий и стратегических планов. Это важно для постановки системы регулярной деятельности под названием «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов». Подчеркнем, что схема, приведенная на рисунке 2, просто, понятно и наглядно показывает суть одного из самых сложных видов деятельности в области менеджмента – деятельность по разработке стратегии развития и стратегических планов. Схему вам придется адаптировать в том или ином виде. Применять ее бездумно, что называется, в лоб, нельзя, впрочем, как и применять в лоб любые графические модели, когда-либо вами увиденные на просторах интернета или в книгах любых авторов.

Вы можете их использовать только в качестве образца, некоего шаблона, но не как руководство к действиям, применительно к своей конкретной бизнес-системе и бизнесу (деятельности).

У каждого из указанных в таблице 1 и на рисунке 2 подпроцессов есть четко определенные результаты, которые могут замеряться с помощью показателей KPI (Key Performance Indicator). Например, для процесса «А1.1.4.4. Формулирование органических стратегий» измеримым показателем KPI может стать достижение в срок согласованных формулировок таких разделов стратегии компании, как:

  • Стратегический фокус.
  • Стратегии основного бизнеса.
  • Возможности / инициативы за пределами основного бизнеса.
  • Стратегические компетенции.
  • Внутреннее развитие.
  • Рост / объем операций.

Очевидно, что многие KPI процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов» будут скорее качественными, чем количественными. Это обусловлено концептуальностью и комплексностью рассматриваемых в рамках процесса вопросов. На уровне А1 качественных измерителей KPI вполне достаточно для эффективного управления и организации работ. Очевидно, что при дальнейшей декомпозиции процессов состав KPI будет меняться в сторону количественных измерителей.

Таким образом, при реализации процессного подхода в управлении организацией, стратегическое планирование приобретает все свойства регулярной, повторяемой и измеримой деятельности.

У кого-то наверняка возникает вопрос, а можно ли жить без стратегического планирования? Безусловно, можно. Но при этом есть риск потратить ресурсов гораздо больше, чем это стоило делать, или риск того, что в какой-то момент ресурсов будет недостаточно. Для любой организации любого размера наличие планов и целей деятельности – лучше, чем их отсутствие.

Выводы

Таким образом, мы постарались наглядно показать, как реализуется стратегическое планирование в процессном подходе к организации деятельности компании и то, как стратегическое планирование может быть оценено через показатели деятельности. Естественно, что объема статьи недостаточно для полноценного описания этих вопросов. Очевидно, что нет ничего сложного в определении KPI стратегического планирования, когда мы понимаем состав процессов такой деятельности. Если использовать методы процессного управления применительно к стратегическому планированию, то мы не ошибемся с выбором показателей, которые необходимо контролировать, потому что эти показатели однозначно замеряют результаты деятельности / бизнес-процессов / подпроцессов.

Несомненно, что применение процессных методов организации деятельности к стратегическому планированию возможно только в том случае, если у вас есть четкое представление о том, из чего состоит эта деятельность: определена методика, состав работ и результатов. Сильное влияние на процесс стратегического планирования могут оказывать корпоративная культура, стиль и методы управления организацией. В то же время, структура и последовательность работ, указанная в таблице 1, может быть использована и в компаниях, не достигших функциональной достаточности и не пришедших к необходимости формировать процессное управление.

В данной статье мы использовали материалы и методические разработки авторов книги «Стратегия своими силами» Дмитрия Хлебникова, Михаила Альперовича, Алексея Яцыны. Разработанная авторами методика успешно применяется нами на практике в проектах, направленных на стратегическое и организационное развитие компаний.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Игорь Володин пишет: авторского ничего не увидел

У них большой опыт в проектах на основе процессного подхода, который невооружённым глазом сразу виден в статье - это не копирка западных подходов, а собственные разработки.

Авторы пишут: Дмитрия Хлебникова, Михаила Альперовича, Алексея Яцыны.

Адм. директор, Белгород
Александр Соловьев пишет:
опыт в проектах на основе процессного подхода

Интересная фраза... Получилось по сути: опыт в проектном подходе на основе процессного подхода

Управляющий директор, Москва
Александр Соловьев пишет:
Михаил Ободовский пишет: "А если для разработки стратегии нанимается серьезная консалтинговая компания, то все, что было намечено совместно с консультантами, через год-два остается только на бумаге, в красиво оформленном документе под названием «Стратегия развития». (извините за непарные кавычки).
Если это продукт для собственников? Они и не должны знать Всё о стратегии компании :)

Это точно, с ними ведь как надо обращаться - "Это вы наши инвесторы? Сочувствую, у вас убытки".

Если серьезно, то я не знаю, что означает большая В в написанном Вами слове "всё", всё им и не надо, но верхний уровень стратегии им, как правило, сообщается, и риски тех или иных решений тоже сообщаются, по крайней мере, должны. Если же компания частная с небольшим количеством владельцев, то они зачастую участвуют в принятии стратегических решений.

Александр Соловьев пишет:
... Могу точно сказать, что пять разных консалтинговых компаний разработают пять или больше :) совершенно разных стратегий ... и в значительной степени в силу разных Амбиций заказчика или разработчиков ...

Вы переставили слова, не "могу точно сказать", а "точно могу сказать" - да, совершенно точно, что говорить Вы можете что угодно, а консультанты разработают на самом деле две или три стратегии, хотя, весьма вероятно, опишут их разными словами. Естественно, если заказчик захочет получить стратегию для непомерных амбиций (консультанты это называют "высоким аппетитом к риску" или "высокой готовностью к риску"), он ее получит, однако консультанты укажут, что риск реализации стратегии очень велик - они тоже не идиоты нести ответственность за фантазии больного мозга заказчика.

Руководитель, Москва
Александр Соловьев пишет:
Игорь Володин пишет: авторского ничего не увидел
У них большой опыт в проектах на основе процессного подхода, который невооружённым глазом сразу виден в статье - это не копирка западных подходов, а собственные разработки.
Авторы пишут: Дмитрия Хлебникова, Михаила Альперовича, Алексея Яцыны.

1)Может быть и так. Мне надо изучить труды указанных авторов. Но пока ничего принципиально нового в статье не увидел. 2) Из моего опыта: Есть восемь этапов стратегического планирования. Но начинать надо не с миссии и оцифровки хотелок собственников как пишут в книгах и преподают, а с анализа внешней среды и оценки конкурентоспособности бизнеса как есть. Для меня стратегия это: А) Уникальное предложение ценности по сравнению с конкурентами (создание уникальной и выгодной позиции и своей модифицированной цепочки создания ценности)).Б) Отказ от некоторых видов деятельности. В) Согласованность и последовательность видов деятельности. Г) Способность делать иначе. Из этого понимания стратегии и анализа внешней среды должно получится видение дополнительного или нового ценностного отличия от конкурентов, которое устойчивое во времени для потребителей и почти недостижимо для конкурентов. Это есть суть стратегии. Суть стратегии должна помещаться на обратной стороне визитной карточки. (это мое мнение). Далее - что это даст для хотелок собственников и что надо для этого сделать - сроки/деньги/ресурсы/технологии и т.д. - т.е. операционный план для реализации сути стратегии. Все восемь этапов взаимосвязаны и корректируются для того, чтобы возможности компании позволяли реализовать выбронное отличие.И только затем корректируется или пишится заново миссия ( не только - что?для кого?как?, но и как преимущество - обоснование существования бизнеса).

Директор по развитию, Москва

Игорь, Ваше мнение про обратную сторону визитки коррелирует с высказываниями Игоря Манна :)

Мне по душе Ваше высказывание в предыдущем посте, хотя, как мне кажется, это больше о стратегическом маркетинге.

И полагаю, с него, действительно, всё должно начинаться.

Но даже если предположить, что маркетинговая среда не изменилась, это не повод не пересматривать стратегию.

Возможно, в индустрии появились новые технологии работы, которые сократят издержки или приведут к созданию нового продукта или его свойства, что прямо не вытекает из существующих потребностей клиентов.

Видимо, в Вашем посте это пункт г).

Руководитель, Москва
Александр Самойлов пишет:
Игорь, Ваше мнение про обратную сторону визитки коррелирует с высказываниями Игоря Манна :)

Это было у Траута лет 20-30 назад не помню в какой книге, но это он приводил пример как великий режиссер отбирал сценарии для кинофильмов.

Руководитель, Москва
Александр Самойлов пишет:
Но даже если предположить, что маркетинговая среда не изменилась, это не повод не пересматривать стратегию.Возможно, в индустрии появились новые технологии работы, которые сократят издержки или приведут к созданию нового продукта или его свойства, что прямо не вытекает из существующих потребностей клиентов.Видимо, в Вашем посте это пункт г).

1)Да - это так - это все анализ внешний среды. И развитие технологий , как правило и влияет на способность делать иначе. Из моего опыта - в бюджете производства обязательно должна быть статья - исследование/инновации. 2) Анализ существующей стратегии это перманентное мероприятие - т.к. нет вечных конкурентных преимуществ, поэтому и важно реагировать на изменения проактивно, а не как "ошпаренная кошка".

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Сергей Лосев пишет: Интересная фраза... Получилось по сути: опыт в проектном подходе на основе процессного подхода

Project Management Body of Knowledge (PMВОК) - в основе этого стандарта лежит процессный подход к управлению проектами.

... Но их прежний большой опыт лежит в области оптимизации бизнес-процессов на основе процессного подхода (подходы бывают разными, а ПП - не единственный ).

Михаил Ободовский пишет: Вы переставили слова, не "могу точно сказать", а "точно могу сказать" - да, совершенно точно, что говорить Вы можете что угодно, а консультанты разработают на самом деле две или три стратегии

Не переставлял слова - это обычная лексика, которую можно встретить в различных источниках. А когда Вы сами переставили местами, получилась другая игра слов :) ...Ведь у меня в тексте упоминалось "больше": "Могу точно сказать, что пять разных консалтинговых компаний разработают пять или больше :) совершенно разных стратегий ..."

Даже не придирался, хотя мог бы :) Если внимательно посмотрите на схему Рис. 2, то можно предположить, что у одной команды консультантов согласно этой схеме на выходе будет только одна стратегия. Кроме того, на схеме Рис 2. нет необходимой обратной связи для коррекции. Не говоря о том, что в форме единственного числа существительное обозначает один "предмет" ... :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Игорь Володин пишет: Но начинать надо не с миссии и оцифровки хотелок собственников как пишут в книгах и преподают, а с анализа внешней среды и оценки конкурентоспособности бизнеса как есть. Для меня стратегия это: ...
...Все восемь этапов взаимосвязаны и корректируются для того, чтобы возможности компании позволяли реализовать выбронное отличие.И только затем корректируется или пишится заново миссия ( не только - что?для кого?как?, но и как преимущество - обоснование существования бизнеса).

Миссия может прожить дольше, чем очередная стратегия, а область возможных стратегий очень велика. И она не ограничивается только органическими стратегиями - других авторы не упоминают. Да и что консультант может предложить по этому поводу? :)

"Хотелки", как пишите, и являются двигателем бизнеса. Например, увлечённый ресторатор никогда полностью не переключится на сервисы по доставке еды - он выберет другой путь. Хотя бы в силу того, что для него это неинтересно - уровень ниже плинтуса, даже если выгодно отказаться от своей мечты. Вот такие бывают хотелки ... Следуя Вашей логике, Консультант может заменить Опытного Предпринимателя и Менеджера? Но они лучше знают свою предметную область, и у них уже есть представление о том что он хочет, что может или не может работать. Консультант может самостоятельно подготовить толстый талмуд стратегий, для очередного годового собрания акционеров, который можно будет положить на стол :) - А Миссия компании и консультанты - это даже смешно, написать можно всё что угодно, предложений помочь великое множество, и в основном о людей, у которых нет опыта в собственном бизнесе.

Руководитель, Москва
Александр Соловьев пишет:
Следуя Вашей логике, Консультант может заменить Опытного Предпринимателя и Менеджера?

Вы ошибаетесь -из моей логике это не следует. Я привел свое видение из своего 20 опыта работы руководителем разных компаний и никогда не работал в консалтинге. А вот опыт работы с консультантами (даже из большой четверки) есть и он негативный. Я много раз постил на эту тему.

Александр Соловьев пишет:
"Хотелки", как пишите, и являются двигателем бизнеса.

А кто говорит или пишет обратное? Называйте их желанием собственников - мне больше нравится слово "хотелки" - суть одна.

Александр Соловьев пишет:
Миссия может прожить дольше, чем очередная стратегия,

Это невозможно по определению миссии и стратегии. (по крайней мере так как я их понимаю)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
iPhone vs Samsung: кто больше?

Связь дня: Владельцы последних моделей iPhone тратят на связь в 1,5 раза больше, чем пользователи Samsung.

Промсвязьбанк займется оборонкой

Факт дня: Промсвязьбанк станет опорным банком для исполнения гособоронзаказа.

«Ростех» инвестирует в стартапы 1 млрд

Факт дня: «Ростех» завершает создание венчурного фонда для IT стартапов.

Госдума утвердила обязательную «звездность»

Факт дня: Госдума приняла в окончательном чтении законопроект о классификации объектов гостиниц по уровню сервиса.