Как разработать стратегию, которая выполнима

Нам, как консультантам в области стратегического и организационного развития, часто приходится слышать от бизнесменов и менеджеров об одной и той же проблеме, связанной с разработкой стратегий и стратегическим планированием. Бизнесмены и менеджеры говорят о том, что пройдя через тернистый путь выработки и формализации стратегии, определения целей, разработки действий и оценки ресурсов, через год-другой стратегические цели оказываются несбыточными, а планы – неактуальными. В результате стратегия перестает серьезно восприниматься как менеджерами, так и сотрудниками.

А если для разработки стратегии нанимается серьезная консалтинговая компания, то все, что было намечено совместно с консультантами, через год-два остается только на бумаге, в красиво оформленном документе под названием «Стратегия развития».

Менеджеры говорят о том, что трудно поддерживать полученные в результате разработки стратегии решения в актуальном состоянии, трудно правильно выбирать показатели, с помощью которых следует замерять результаты стратегического планирования, чтобы понимать – насколько правильно реализуется стратегия.

Многие бизнесмены жалуются также на отсутствие актуальной информации, способствующей своевременному принятию правильных управленческих решений в области стратегии и стратегического планирования.

Мы постараемся разобраться с причинами возникновения этих трудностей. А также разберемся с тем, что такое стратегическое планирование с точки зрения процессного управления и с точки зрения бизнес-системы. Мы покажем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом, и с показателями бизнес-процессов в частности.

Почему стратегия – это страшно

На первый взгляд, в разработке стратегий и стратегических планов как будто бы нет ничего сложного. Эта работа включает, как правило, две регулярно повторяющиеся операции:

  • Объективная (насколько это возможно) оценка текущего состояния бизнеса – внутреннего потенциала компании и внешнего окружения.
  • Определение направления развития через формулирование желаемого будущего состояния.

На основе сравнения текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу из одного состояния в другое. Эта программа (фактически – планы действий) доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Восприятие стратегического планирования как сложного вида деятельности формируется (и оправдывается) теми ошибками, которые совершили, или опасаются совершить руководители и менеджмент компании. Многие говорят о неопределенности будущего как о ключевом факторе, мешающем стратегическому планированию. Но мы уверены, что главное препятствие в разработке стратегий и стратегических планов – страх. Страх принять неправильное, непоправимое решение и проиграть в конкурентной борьбе. Однако, очевидно, что отсутствие решений – самая худшая альтернатива. Акцентирование на операционных вопросах, тушении пожаров и суетливые метания между возможностями приводит только к тому, что бизнес теряет целостность, стабильность и перестает быть привлекательным для наиболее успешных и перспективных сотрудников, к тому, что разрастается управленческий хаос.

Ошибки, вызывающие у руководителей страх перед стратегическим планированием, могут возникнуть на каждом из указанных выше этапов. Однако добровольный отказ от стратегического планирования под предлогом избегания ошибок не является лучшим выбором. Отказавшись от стратегического планирования, вы провоцируете хаотичное нецелевое расходование ресурсов, метания в погоне за сиюминутными (зачастую воображаемыми) выгодами, зависимость компании от сотрудников-«звезд» и их настроения, принятие сиюминутных (непродуманных и противоречивых) решений… Вы порождаете своим отказом организационный хаос и отсутствие фокусирования / концентрации ресурсов и внимания сотрудников на достижимых целях.

Как соизмерять амбиции и ресурсы

Одна из важнейших и наиболее часто совершаемых ошибок, провоцирующих боязнь стратегического планирования в будущем, состоит в том, что собственники и руководители компаний при оценке вектора развития ориентируются в первую очередь на амбиции, ставя нереальные и недостижимые задачи перед сотрудниками. Правильным и безопасным является подход, при котором цели компании формулируются только после того, как произойдет анализ внешнего окружения и внутренней среды организации, когда стратегические цели и планы становятся объективным и понятным продолжением существующих рыночных трендов (возможностей и угроз) и реально доступных ресурсов и компетенций компании.

В амбициях нет ничего дурного. Без амбиций не бывает бизнеса и развития. Однако представьте себе водителя автомобиля, перед которым поставлена задача доставить груз до пункта назначения со скоростью 100 км/час по разбитой проселочной дороге. То есть, постановка задачи (сроки доставки, скорость передвижения) не соответствует ни внешним условиям (качество дороги), ни имеющимся возможностям (обычный грузовик). Что лучше – насиловать и ломать машину, стремясь выполнить поставленную задачу, или, сориентировавшись на местности, все же доехать до места назначения, снизив скорость, сохранив груз и машину? Это вопрос стратегии и стратегического плана, если перед тем, как сформулировать задачу водителю, руководитель проанализировал и внешнее окружение (состояние дорог, погоду, трафик, наличие автозаправок и сервисов), и внутреннюю среду (возможности машины и водителя).

Практически, большинство компаний управляется на основе среднесрочного годового плана. В результате этого все действия организации, выходящие, как говорят физики, за горизонт событий, оказываются в зоне риска из-за возможной нехватки ресурсов и неочевидности дальнейших (за горизонтом планирования) событий.

Стратегическое планирование решает задачу ограничений, связанных с горизонтом событий, предполагая ежегодную переоценку и корректировку стратегии и стратегических планов на основании полученного за прошедший период опыта и накопленной информации. Таким образом, стратегическое планирование включает в себя не только долгосрочные планы и цели организации (в пределах трех-пяти лет), но и годовые планы работ, гибко используя накопленный опыт и реагируя на изменения условий работы – рыночные тренды, возможности, угрозы, законодательные и политические факторы.

Рациональное стратегическое планирование – это, по сути, скользящее планирование на стратегических и среднесрочных горизонтах планирования. То есть это регулярная деятельность, позволяющая достичь концентрации усилий и ресурсов компании на достижении задач бизнеса – доходности, устойчивости, стоимости компании (капитализации), реализации амбиций собственников. Стратегическое планирование – это инструмент ликвидации организационного и управленческого хаоса, инструмент достижения концентрации усилий и действий по реализации амбиций собственников. Очевидно, что стратегическое планирование не в состоянии учесть весь спектр возможных событий и рисков, однако ежегодная актуализация долгосрочных и среднесрочных планов компании позволяет не только гибко реагировать на возникающие риски, но и оперативно настраивать деятельность для использования возникающих возможностей без потери фокуса на ключевых целях бизнеса.

Стратегическое планирование как процесс

С точки зрения бизнес-системы стратегическое планирование – это комплекс долгосрочных (на три-пять лет) и среднесрочных (годовых) планов, объединенных единой бизнес-идеей и управленческой волей собственников и топ-менеджмента. При этом годовые планы для всех уровней управления имеют превалирующее, первоочередное значение: прогнозировать будущее очень увлекательно, но реальная работа производится здесь и сейчас, «на земле».

Стратегическое планирование обязательно осуществляется регулярно и в письменном виде. Каждый собственник и топ-менеджер в своей голове имеет вполне сформированные и конкретные планы и бизнес-цели. Однако – и это классическая ошибка коммуникаций – то, что мы понимаем и представляем себе как нечто очевидное, не является очевидным и понятным для окружающих. Поэтому стратегические планы, цели и задачи компании необходимо адресовать «вниз» в ясной и понятной форме, не допускающей двойного толкования или некорректной интерпретации. Таким образом, мы обеспечиваем прозрачность, понятность, продуманность, согласованность (целенаправленность) и ответственность действий менеджмента. Написанное должно быть лаконичным и простым, достаточно подробным для понимания.

А теперь давайте посмотрим, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом и с показателями деятельности бизнес-процессов в частности.

Когда мы начинаем разработку модели бизнес-процессов, то сначала мы говорим о бизнес-процессах самого верхнего уровня или макропроцессах. На этом уровне есть такой макропроцесс, который называется «Выработка согласованных условий деятельности». Этот макропроцесс содержит все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с ожиданиями собственника результатов деятельности бизнес-системы и определения требований к ее конфигурации, регламентам верхнего уровня (общекорпоративным правилам, порядку, политикам) и набору ключевых компетенций. В макропроцессе «Выработка согласованных условий деятельности» мы управляем таким объектом управления, как бизнес-система, функционирующая во внешней среде и обладающая собственными уникальными характеристиками. Результатом макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности» является совокупность планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Иначе говоря, мы планируем будущее состояние бизнес-системы как осознанное и обоснованное понимание такого будущего в виде совокупности планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Измерителем результата является величина фактического значения целевого параметра бизнес-системы.

Итак, макропроцесс «Выработка согласованных условий деятельности» состоит из нескольких подпроцессов. Все подпроцессы мы перечислять в данной статье не будем, а в случае появления у наших читателей заинтересованности в последующих публикациях, мы готовы рассказать и о других подпроцессах. Далее мы будем говорить только об одном из подпроцессов макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности», который называется «Стратегическое планирование» или (что сути не меняет) «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегическому планированию». Далее по тексту вы встретите оба этих названия. Второе название мы ввели намеренно. Процессы можно называть по-разному, главное, чтобы эти названия были однозначно истолкованы и отражали суть деятельности, осуществляемой в называемом вами процессе/ подпроцессе. Давайте декомпозируем процесс/ подпроцесс «Стратегическое планирование», и поймем, из каких конкретно видов деятельности он состоит.

Таблица 1. Декомпозиция процесса «Стратегическое планирование»

А1. Выработка согласованных условий деятельности

А1.1. Стратегическое планирование

А1.1.1. Анализ внешнего окружения

А1.1.1.1. Анализ рыночных сегментов

А1.1.1.2. Анализ конкурентов

А1.1.1.3. Анализ технологий

А1.1.1.4. Анализ поставщиков

А1.1.1.5. Анализ экономической ситуации

А1.1.1.6. Анализ законодательства и регулирования

А1.1.2. Анализ внутренней среды

А1.1.2.1. Анализ возможностей организации

А1.1.2.2. Анализ операционной модели

А1.1.2.3. Анализ бизнес-процессов

А1.1.2.4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

А1.1.2.5. Анализ и прогнозирование измерителей успеха

А1.1.2.6. Анализ способностей и компетенций

А1.1.2.7. Анализ стратегических компетенций

А1.1.3. Формулирование предположений

А1.1.3.1. Формулирование предположений по рыночным сегментам

А1.1.3.2. Формулирование предположений по конкуренции и конкурентам

А1.1.3.3. Формулирование иных важных предположений (технологии, социальные факторы, экономические факторы, политические факторы)

А1.1.3.4. Определение очевидных возможностей

А1.1.3.5. Анализ и выбор очевидных возможностей

А1.1.3.6. Анализ очевидных угроз

А1.1.3.7. Определение отраслевых сценариев и профиля победителя

А1.1.4. Определение стратегии развития

А1.1.4.1. Проведение стратегической оценки

А1.1.4.2. Определение стратегических фокусов, компетенций и преимуществ

А1.1.4.3. Оценка рисков развития и способов управления рисками

А1.1.4.4. Формулирование органических стратегий

А1.1.4.5. Определение притязаний собственников

А1.1.4.6. Формулирование стратегий прорыва и стратегических инициатив

А1.1.5. Определение миссии, целей и задач на стратегическом горизонте

А1.1.5.1. Разработка заявления о миссии компании

А1.1.5.2. Формулирование стратегических целей

А1.1.5.3. Формулирование комплекса задач на стратегическом горизонте

А1.1.5.4. Формулирование / декомпозиция задач на среднесрочный горизонт (год)

А1.1.6. Планирование развития

А1.1.6.1. Декомпозиция задач / ожидаемых результатов деятельности

А1.1.6.2. Формулирование действий / проектов развития (стратегический горизонт)

А1.1.6.3. Разработка годовых планов развития (среднесрочный горизонт)

А1.1.6.4. Актуализация регламентно-нормативной базы компании

А1.1.6.5. Разработка инвестиционных бюджетов

А1.1.7. Мониторинг выполнения планов развития

А1.1.7.1. Планирование мероприятий мониторинга

А1.1.7.2. Проведение мероприятий мониторинга

А1.1.7.3. Выработка корректирующих воздействий

А1.1.7.4. Реализация корректирующих воздействий

Состав этих подпроцессов / видов деятельности может меняться, то есть какие-то виды деятельности могут вырождаться. Например, если мы не работаем со стратегически важными подрядчиками, или рынки подрядчиков очень широки, то нам и не нужно в анализе внешнего окружения уделять им пристальное внимание. Какие-то виды деятельности могут добавляться или дублироваться. Например, нам нужно будет провести анализ нескольких сегментов рынка и операционных моделей при диверсифицированной деятельности, но суть от этого не меняется. В бизнес-процессе «Стратегическое планирование» лежат все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с реалиями хозяйственной деятельности и ожиданиями собственника требований к развитию организации на долгосрочном и среднесрочном горизонтах планирования.

Покажем, как будет выглядеть графическая модель бизнес-процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов», разработанная с применением IT-системы, автоматизирующей моделирование. Для разработки графической модели бизнес-процесса воспользуемся общеизвестной нотацией IDEF0. На рисунке 1 вы видите границы бизнес-процесса, устанавливаемые с помощью входных и выходных стрелок (потоков данных). А на рисунке 2 изображена графическая декомпозиция (разбиение) деятельности по разработке стратегии и стратегических планов на подпроцессы/ бизнес-процессы второго уровня, связанные потоками данных по входам и выходам.

Рисунок 1. Границы бизнес-процесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов»

Стратегическое планирование

Увеличить изображение

Рисунок 2. Декомпозиция подпроцесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов», входящего в такой бизнес-процесс / макропроцесс верхнего уровня как «Выработка согласованных условий деятельности»

Стратегическое планирование

Увеличить изображение

Так как процесс моделирования является итерационным, то возможно, что при более детальном изучении определенного бизнеса, формирования стратегии развития конкретно для вашего предприятия, результаты определенных бизнес-процессов / подпроцессов будут претерпевать некоторые изменения. Невозможно разработать одну универсальную графическую модель даже для похожих бизнесов. Несомненно, одинаковыми являются объекты управления, которыми вы управляете, и в данном случае, когда мы говорим о бизнес-процессе «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов», то речь идет об одном и том же объекте управления для любой компании, вне зависимости от сферы деятельности. Напомним, что этим объектом управления является бизнес-система. А вот результаты и значения целевых параметров у каждой бизнес-системы, естественно, будут свои, уникальные.

Поэтому данную графическую модель / схему можно использовать в качестве примера для понимания того, какая регулярная деятельность должна осуществляться в процессе разработки стратегий и стратегических планов. Это важно для постановки системы регулярной деятельности под названием «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов». Подчеркнем, что схема, приведенная на рисунке 2, просто, понятно и наглядно показывает суть одного из самых сложных видов деятельности в области менеджмента – деятельность по разработке стратегии развития и стратегических планов. Схему вам придется адаптировать в том или ином виде. Применять ее бездумно, что называется, в лоб, нельзя, впрочем, как и применять в лоб любые графические модели, когда-либо вами увиденные на просторах интернета или в книгах любых авторов.

Вы можете их использовать только в качестве образца, некоего шаблона, но не как руководство к действиям, применительно к своей конкретной бизнес-системе и бизнесу (деятельности).

У каждого из указанных в таблице 1 и на рисунке 2 подпроцессов есть четко определенные результаты, которые могут замеряться с помощью показателей KPI (Key Performance Indicator). Например, для процесса «А1.1.4.4. Формулирование органических стратегий» измеримым показателем KPI может стать достижение в срок согласованных формулировок таких разделов стратегии компании, как:

  • Стратегический фокус.
  • Стратегии основного бизнеса.
  • Возможности / инициативы за пределами основного бизнеса.
  • Стратегические компетенции.
  • Внутреннее развитие.
  • Рост / объем операций.

Очевидно, что многие KPI процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов» будут скорее качественными, чем количественными. Это обусловлено концептуальностью и комплексностью рассматриваемых в рамках процесса вопросов. На уровне А1 качественных измерителей KPI вполне достаточно для эффективного управления и организации работ. Очевидно, что при дальнейшей декомпозиции процессов состав KPI будет меняться в сторону количественных измерителей.

Таким образом, при реализации процессного подхода в управлении организацией, стратегическое планирование приобретает все свойства регулярной, повторяемой и измеримой деятельности.

У кого-то наверняка возникает вопрос, а можно ли жить без стратегического планирования? Безусловно, можно. Но при этом есть риск потратить ресурсов гораздо больше, чем это стоило делать, или риск того, что в какой-то момент ресурсов будет недостаточно. Для любой организации любого размера наличие планов и целей деятельности – лучше, чем их отсутствие.

Выводы

Таким образом, мы постарались наглядно показать, как реализуется стратегическое планирование в процессном подходе к организации деятельности компании и то, как стратегическое планирование может быть оценено через показатели деятельности. Естественно, что объема статьи недостаточно для полноценного описания этих вопросов. Очевидно, что нет ничего сложного в определении KPI стратегического планирования, когда мы понимаем состав процессов такой деятельности. Если использовать методы процессного управления применительно к стратегическому планированию, то мы не ошибемся с выбором показателей, которые необходимо контролировать, потому что эти показатели однозначно замеряют результаты деятельности / бизнес-процессов / подпроцессов.

Несомненно, что применение процессных методов организации деятельности к стратегическому планированию возможно только в том случае, если у вас есть четкое представление о том, из чего состоит эта деятельность: определена методика, состав работ и результатов. Сильное влияние на процесс стратегического планирования могут оказывать корпоративная культура, стиль и методы управления организацией. В то же время, структура и последовательность работ, указанная в таблице 1, может быть использована и в компаниях, не достигших функциональной достаточности и не пришедших к необходимости формировать процессное управление.

В данной статье мы использовали материалы и методические разработки авторов книги «Стратегия своими силами» Дмитрия Хлебникова, Михаила Альперовича, Алексея Яцыны. Разработанная авторами методика успешно применяется нами на практике в проектах, направленных на стратегическое и организационное развитие компаний.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Игорь Володин +285 Игорь Володин Руководитель, Москва
Михаил Ободовский пишет:
Неопределенность должна быть столь велика, что расчет показателей инвестиционного проекта имеет остаточную ошибку такой, что в практических целях его оценку использовать нельзя, как говорил один из моих CEO, "если удается посчитать IRR - это инвестиции, а если не удается - значит, стратегия".

Для меня это новое. Правильно ли я догадываюсь - допустим, открывая новый сегмент или делая новый товар неопределенность "зашкаливает" - трудно, или почти невозможно, посчитать емкость рынка того чего еще не было, даже с учетом косвенных оценок - отсюда и высокая остаточная ошибка?

Михаил Ободовский пишет:
Альтернативы, о которых Вы упомянули, не должны быть сравнимы в отношении линейного порядка, попросту говоря, не надо сравнивать менее рискованную более доходную альтернативу с более рскованной менее доходной. Менеджмент часто любит подсовывать собственникам на утверждение именно такой мнимый выбор, в котором зияющей высотой выделяется вариант, к которому это собственника и хотят склонить. а все остальное якобы и менее доходно и более рискованное.

Да это так. Менеджмент изначально склоняется к одному варианту. А т.к. в оценке альтернатив есть экспертные оценки тех же менеджеров - получается то что ВЫ пишите - мнимый выбор. Я понял Ваше замечание про сравнения линейного порядка.

Михаил Ободовский +1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва

Сначала о "достаточной" неопределенности, чтобы решение было действительно стратегическим. Будем говорить о новых продуктах.

Самое неопределенное - это создание нового рынка. В потребительских товарах это проще, так как инвестиции в производство зачастую невелики - заказ размещается у существующих производителей (если таковые есть), в услугах - сложнее, так как крайне трудно оценить спрос на услугу, если ее вообще нет в природе. Хорошо, когда для запуска не нужно инвестировать кучу денег, как в Убер, и плохо, когда нужно сначала создать спутниковую группировку. как в Иридиум.

Создание нового продукта на существующем рынке уже менее рискованное дело, ну и так далее. Конечно, можно провалиться, как с New Coke, но все же это контролируемый риск, так как вариантов предварительного тестирования очень и очень много.

А вот выбор варианта развертывания Убера как услуги - абсолютно стратегический. Можно разворачиваться постепенно, тогда нужно меньше денег на рекламу и дотации водителям, чтобы работали, пока еще мало заказов, но тогда есть риск, что возникнет конкурент и выйдет в еще не занятые Убером города, а можно накрыть сразу все, но тогда денег нужно заметно больше и придется нести убытки на большем количестве рынков, пока они объективно убыточны, а когда дотации уже не будут нужны и потребители будут достаточно образованы (а стоимость переключения на другое приложение, очевидно, ноль), то и конкуренты подтянутся. Просчитать это крайне трудно, да и то несколько сценариев будет, поэтому это вопрос стратегический, зависит от желания рисковать.

Насчет мнимого выбора - да регулярно такое бывает, менеджмент пытается делать привычное, им не нужен больший риск, так как от дополнительных доходов при повышенном риске они редко что-нибудь имеют, вот они и подсовывают мнимый выбор. Хуже всего то, что зачастую собственники не настолько разбираются в индустрии и мало знают о существующих возможностях, но строят из себя универсально компетентных людей, и тут-то начинается цирк.


Игорь Володин +285 Игорь Володин Руководитель, Москва

Спасибо Михаил! Мне интересно Ваше видение о стратегии. Жду Вашей книги и публикаций из нее на этом ресурсе.

Михаил Ободовский +1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва
Игорь Володин пишет:
Спасибо Михаил! Мне интересно Ваше видение о стратегии. Жду Вашей книги и публикаций из нее на этом ресурсе.

Спасибо, это вдохновляет. Насчет публикаций на этом ресурсе я не вполне уверен, здесь слишком много людей, с которыми я "на одном У-Эр-Эле не сяду".

Игорь Володин +285 Игорь Володин Руководитель, Москва
Михаил Ободовский пишет:
Насчет публикаций на этом ресурсе я не вполне уверен, здесь слишком много людей, с которыми я "на одном У-Эр-Эле не сяду".

Соглашусь, есть такая проблема - "о качестве статей" - много раз обсуждалось. Какой уровень специалиста - такой и уровень статьи, таков и уровень его комментариев. В любом случае, дайте знать о выходе книги. Заранее благодарен.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Михаил Ободовский пишет (17 января 2018, 12:01):
Сначала о "достаточной" неопределенности, чтобы решение было действительно стратегическим.

Буриданов осёл откинул копыта. Неопределённость, с которой он не справился, была достаточной. Стало быть, выбор у ослика был стратегическим.

Генеральный директор, Турция
Владимир Зонзов пишет:
Буриданов осёл откинул копыта

Буриданов осел - это выдуманная сущность. В реальности бы осел спокойно выбрал бы одну из двух связок с едой и пошел бы к ней. Это плохой пример .

Игорь Володин +285 Игорь Володин Руководитель, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Михаил Ободовский пишет (17 января 2018, 12:01):
Сначала о "достаточной" неопределенности, чтобы решение было действительно стратегическим.
Буриданов осёл откинул копыта. Неопределённость, с которой он не справился, была достаточной. Стало быть, выбор у ослика был стратегическим.

Для меня новое у Михаила - возможность рассмотреть связку неопределенность /риск/стратегия по другому, под другим углом.

Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород

Стратегическое решение (СР) не потому стратегическое, что принято в условиях максимальной неопределенности, а потому что будет влиять на важнейшие показатели деятельности в длительном периоде.

Что касается неопределенности, то она безусловно существует, так как период времени действия СР велик, и значит все учесть невозможно.

В примере когда предлагают делать выбор между менее рисковым вариантом и одновременно более прибыльным и вариантом более рисковым и менее прибыльным, то в таком случае выбор очевиден и тут стратегией не пахнет.

Ибо выбора тут нет. Все очевидно без него. Выбор всегда приходится делать в условиях неопределенности. А стратегический выбор тем более

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Сергей Лосев пишет:
Стратегическое решение ... будет влиять на важнейшие показатели деятельности в длительном периоде.

Именно такое влияние и является основным признаком стратегического решения. А что существенно влияет на важнейшие показатели деятельности в длительном периоде ? -- Изменения в основных фондах предприятия. И такие изменения и их последствия следует просчитывать в рамках эскизного проекта. Естественно, изменения основных фондов - это результат затрат; а затратам присуща альтернативность. Значит, действительно, придётся просчитывать (разрабатывать) несколько эскизных проектов.

Правда, иногда бывает, что самая существенная альтернатива не выявляется. К примеру, Шпеер упоминает, что немцы сделали гигантские затраты на сооружения Атлантического вала. А союзники обесценили эти затраты применением "домашней заготовки" - плавучего причала.

Но, в действительности, НЕвыявление самой существенной альтернативы происходит только иногда. Неизмеримо чаще такая альтернатива выявляется. Поэтому, от квалифицированных спецов надо ожидать работу, за результаты которой можно спросить. А не позволять консультантам по стратегии напирать на неопределённости-риски и подсовывать заказчику нагромождения пустопорожних терминов.

Дж.Сорос отнес экономику к общественным наукам. Поэтому, мнения в экономике -- политизированы. Истиной в ней считается то, что можно навязать. Вот околостратегические консультанты и навязывают заказчикам такое понимание стратегии, при котором заказчик обязан: денежку -- заплатить; с ответственностью "за базар" -- не приставать.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.