Когда сотрудники перестают видеть в ценностях «ерунду»

Как пишет Ицхак Адизес, ранние этапы развития компании – это беременность основателя. Он печется о ней настолько сильно, что является тираном. Просто потому, что он еще сам не знает, что хотел сделать и продолжает оберегать компанию, чтобы «доделать» ее.

Но однажды настает момент, когда становится понятно: контролировать все, что хотелось бы, уже невозможно. Просто потому, что любая неопределенность трактуется в худшую сторону. Поэтому обозначение миссии и ценностей является логичным шагом в развитии культуры компании. Именно они позволяют быстрее принимать решения без необходимости совещаться с лидером. А так же помогают определять вектор развития на каждом небольшом шажочке организации.

У меня нет своей компании, но есть опыт участия в проектах по внедрению корпоративных ценностей в различных организациях. Все они проходили болезненно. И каждый раз я задавался вопросом: «Зачем это нужно, если таков результат?». Кроме того, с целью сплочения коллектива, я лично внедрял ценности в команде своих подчиненных. Самым приятным в этом процессе были моменты, когда люди без моего участия обсуждали тонкости той или иной обозначенной ценности и то, как она ложится на их работу.

Ценности и миссия нужны для передачи приверженности делу компании от ее лидера к подчиненным. Чтобы те могли принимать решения без участия основателя, который вдохновлял и показывал им путь до сих пор. Они не нужны на ранних этапах, так как вектор развития компании может резко меняться, и основатель участвует в ее работе постоянно. Например, Стив Джобс был воплощением ценностей и миссии в Apple десятилетиями, пока не решил сделать компанию бессмертной. После этого Тим Кук заговорил его словами.

Но простое объявление сотрудникам о том, что они должны ценить во время своей работы, по крайней мере, не встретит большого энтузиазма. Начнется переходный период, в течении которого кто-то обязательно с чем-то не согласится, либо люди будут просто игнорировать все это, считая «корпоративной ерундой». Лично я не раз видел это в процессе внедрения. В одном из таких случаев миссия и ценности организации были описаны в виде документа, содержащего миссию и ценности организации и расклеенного с интервалом в 30 метров на каждом этаже. Это был объемный текст об абстрактных субстанциях, читая которые, лично я чувствовал себя дураком, не способным уловить ни один из перечисленных ориентиров, которым должен руководствоваться.

Самое страшное, когда к ценностям или миссии относятся как к галочке, которую в некоторых задачах можно игнорировать. Поэтому крайне важно, чтобы люди эмоционально привязались к ним, чтобы считали и личными ценностями тоже. Конечно, этого не добиться с помощью длинных текстов и жонглирования абстракциями.

Как же быть? С одной стороны, основатель компании или CEO хочет собрать совет директоров, обсудить с ними ценности, записать и сделать так, чтобы все сотрудники руководствовались ими в своей работе. С другой стороны, когда в голову сотрудника хотят что-то запихнуть, она будет сопротивляться. Но ведь именно голова принимает решения. Поэтому, наиболее простой способ сделать так, чтобы ценности и миссия там оказались – это спросить мнение самих сотрудников. Что они ценят в своей работе, ради чего приходят каждый день в офис? Или же можно пойти от обратного и узнать, что приводит их в бешенство (причина этого обычно кроется в нарушении внутреннего ощущения правильности). Мысли, рожденные в их собственных головах, сотрудники будут любить априори. Это не только даст им возможность внести собственный вклад в общее дело, но также поднимет чувство собственной значимости и повысит привязанность к компании.

Но что делать с тем, что у основателя / директора есть собственные соображения о том, какими должны быть миссия и ценности, и никто лучше него не выразит их в словах? Приберечь свою версию до тех пор, пока не будут собраны мнения сотрудников. Только после этого следует начинать обсуждение итогового варианта. Теперь, когда у вас на руках мнения многих, вы можете показать, что приняли взвешенное решение и учли мнение каждого. Даже если в итоговую версию вошло 5% от предложенного сотрудниками.

В результате бесед с сотрудниками, у вас появится много историй о том, что они ценят в своей работе. Любопытно, что иногда в качестве ценности пытаются представить отрицательные формулировки, вроде «не работать с мудаками». Но, если обратиться к тому, как работает наш мозг, то станет ясно, что это приведет к охоте на ведьм, а не повышению собственных стандартов, как должно быть.

Самое страшное, когда к ценностям или миссии относятся как к галочке, которую в некоторых случаях можно и не ставить. Так как на 70% успех нашего обучения зависит от общения и копирования, то тут поможет лишь ответственная работа руководителей, которые на собственном примере будут показывать как именно нужно следовать обозначенным ориентирам.

Если говорить кратко, то создание ценностей и обозначение миссии компании – это как запуск нового продукта. Недостаточно просто выйти на рынок с криками «Покупай мой товар!». Сначала нужно поговорить с будущими покупателями, вовлечь их в создание нового. Потом потихоньку – приподнять завесу и инициировать обсуждение новинки. А затем сбросить мантию и словами потребителя рассказать о товаре.

Фото автора

Комментарии
Руководитель, Санкт-Петербург
Андрей Панахов пишет:
Т.е., чтобы "внедрять ценности", их вообще не нужно транслировать словами. Они и так создаются и есть практически всегда, поэтому сама формулировка "внедрение ценностей" звучит трэшово

Спасибо, Андрей! Полностью солидарен!

Одни ожидают абсолютной честности в работе со своими Заказчиками, а другие открыто заявляют об определённой степени обмана с целью совершения продажи или удержания.

В моём понимании "внедрение ценностей" - это их формализация (уже имеющихся в сотрудниках, в том числе, в топ-менеджменте) и изменение сложившейся культуры в сторону открытого обсуждения этих ценностей, с целью лучшего понимания друг друга. Нужна именно синхронизация ожиданий, которые ценности и выражают.

Обычно же как бывает, СЕО пишет набор ценностей, которые считает главными и объявляет их основообразующими для всей организации. При этом, разумеется, смысл этих ценностей известен одному только СЕО, остальные лишь догадываются, что он имел в виду.

Руководитель, Санкт-Петербург
Алексей Мирских пишет:
Отличная статья. Есть о чем поразмыслить между строк.

Спасибо, Алексей!

Если захочется поразмыслить в компании, приглашаю на предновогодний круглый стол

Аналитик, Москва

Как легко в головы наших консультантов вбивается западная чушь.

Тем не менее, статья написана хорошо. Обратил внимание на это: "Чего не должен делать руководитель, внедряя в компании свою философию бизнеса". Мне показалось, что автор не настаивает на внедрении этих ценностей, а лишь предупреждает: уж если попались на эту удочку, то....

Консультант, Москва
Максим Вязников пишет:
Олег Севодин пишет:помимо Адизеса неплохо бы почитать и Голдратта. И подумать, а зачем же нам вообще нужны эти миссии-ценности. И понять, насколько это сопоставимо с "запуском нового продукта". )))


Спасибо, Олег.
1. Вы имеете в виду книгу Голдратта "Isn't It Obvious" или какую-то другую?
2. Нужны для повышения культуры в компании и облегчения принятия решений
3. Да! Отлично сказано про запуск продукта, спасибо! Именно так и стоит относиться к внедрению ценностей, когда их нет изначально. Вообще, "запуск продукта" можно расширить практически на все внедряемые глобальные изменения. Да, это издержки на внутренний маркетинг и их необходимо держать в узде. Часто достаточно провести подготовительную работу с несколькими неформальными лидерами коллектива, чтобы максимально смягчить внедрение изменений.

По 2 пункту.

Что значит "повысить культуру" компании? Так часто используют это сочетание к месту и не к месту. Повысить образованность? Повысить формализованность?

И далеко не всегда осознанные миссия и ценности облегчают принятие решений. А вот ускорить реализацию принятых решений очень даже.

По 3 пункту.

Отчего то мне кажется, что Максим как раз имел в виду, что "обозначение" миссии и ценностей это совсем не запуск нового продукта.

Ибо ценности в бизнес изначально приносятся его основателем. У него есть свое понимание, что, как и почему должно работать, что "хорошо" и что "плохо" и для чего он создавал этот бизнес (кроме материального).

И эти ценности так или иначе уже транслируются в Компании. Это не новый продукт, это понимание свойств действующего :)

Руководитель, Санкт-Петербург
Елена Куликова пишет:
Максим Вязников пишет:
Олег Севодин пишет:помимо Адизеса неплохо бы почитать и Голдратта. И подумать, а зачем же нам вообще нужны эти миссии-ценности. И понять, насколько это сопоставимо с "запуском нового продукта". )))

3. Да! Отлично сказано про запуск продукта, спасибо! Именно так и стоит относиться к внедрению ценностей, когда их нет изначально. Вообще, "запуск продукта" можно расширить практически на все внедряемые глобальные изменения. Да, это издержки на внутренний маркетинг и их необходимо держать в узде. Часто достаточно провести подготовительную работу с несколькими неформальными лидерами коллектива, чтобы максимально смягчить внедрение изменений.
По 3 пункту.
Отчего то мне кажется, что Максим как раз имел в виду, что "обозначение" миссии и ценностей это совсем не запуск нового продукта.
Ибо ценности в бизнес изначально приносятся его основателем. У него есть свое понимание, что, как и почему должно работать, что "хорошо" и что "плохо" и для чего он создавал этот бизнес (кроме материального).
И эти ценности так или иначе уже транслируются в Компании. Это не новый продукт, это понимание свойств действующего :)

Елена, спасибо за комментарий!

"Обозначение" миссии и ценностей на мой взгляд – это, действительно, понимание свойств действующего "продукта" (читайте, "культуры"), которую закладывает основатель. Просто со временем и с новыми людьми она меняется. Именно её скелет и создают ценности и миссия, чтобы изменения были контролируемыми.

А вот про "запуск нового продукта" – это своего рода метафора, взятая из Джефа Уолкера. Применительно к "внедрение" ценностей имеется в виду начало открытого обсуждения основ эффективной работы тех или иных людей/команды/отделов/подразделений. Именно в начале и в течении этого процесса выявления ценностей и их формализации начинается шок у сотрудников. Поэтому такой процесс нужно проводить "ласково", с демонстрацией заинтересованности в мнении каждого, чтобы минимум людей чувствовало, что им что-то насаждают. Иначе относиться к ценностям они будут поверхностно, "для галочки", и, соответственно, транслировать это поведение в своей работе.

Если же в компании есть яркий лидер, который постоянно и часто транслирует своё видение окружающим, то особой нужды в формализации ценностей-то и нет. Лидер делает это сам, без формализации, своим примером, своими выступлениями, своей энергией.

Руководитель, Санкт-Петербург
Анатолий Курочкин пишет:
Как легко в головы наших консультантов вбивается западная чушь.
Тем не менее, статья написана хорошо. Обратил внимание на это: "Чего не должен делать руководитель, внедряя в компании свою философию бизнеса". Мне показалось, что автор не настаивает на внедрении этих ценностей, а лишь предупреждает: уж если попались на эту удочку, то....

Спасибо, Анатолий! Нисколько не настаиваю. Но и не считаю западной чушью.

Всё есть отражение определённых проблем. Каждый человек/организация/страна/народ идёт своим путём. Иногда наши пути пересекаются... И тут вступают в действие различные байесы, например, эффекты владения (всё, что моё правильно) и субъективного суждения (вижу только аргументы, доказывающие мою точку зрения). В итоге, всё, что с запада – чушь, кто попался, тот дурак. И так далее.

Но давайте будем объективнее. Мы видим множество свидетельств того, что "западная чушь" неплохо работает в западной мире. Почему бы не выбрать из неё алмаз сути, взять лучшее, с целью сделать мир вокруг себя чуточку лучше? - Что лучшее мы можем скопировать, и как, чтобы усилить себя и окружающих (какой бы национальности они ни были)?

Все мы разные. Но все мы и одинаковые одновременно. Важно понимать в чём. В чём различия, в чём сходства.

В моей практике были люди, которые демонстративно показывали агрессию по отношению к формализации ценностей. И это тоже было способом общения. Мне становилось понятно, где я ошибался и что для них важно. А другие наоборот страстно впитывали любую инициативу по обсуждению абстрактного. Одни принимали обозначенные ценности надолго, а другие забывали через несколько дней. Все мы разные. Но в этом наша сила. Например, те ребята, кто принимал обозначенные ценности надолго, напоминал тем, кто их забывал.

Наша культура во многом не схожа с западной, но именно поэтому мы имеем возможность обмениваться различным опытом, который не пришёл бы в голову другой стороне. Именно поэтому я написал эту статью. Но прежде проверив её тезисы на практике.

Руководитель, Санкт-Петербург
Елена Куликова пишет:
Максим Вязников пишет:
1. Вы имеете в виду книгу Голдратта "Isn't It Obvious" или какую-то другую?
2. Нужны для повышения культуры в компании и облегчения принятия решений
По 2 пункту.
Что значит "повысить культуру" компании? Так часто используют это сочетание к месту и не к месту. Повысить образованность? Повысить формализованность?

Ни образованность, ни формализованность не повысит доверие внутри компании. Но это сделает понимание принципов, заложенных в других командах, понимание того, что твои коллеги разделяют те или иные идеалы, которыми руководствуешься и ты. Потому, что доверие повышает скорость коммуникаций, которая даёт возможность повысить гибкость компании, а вместе с ней снизить её хрупкость. То есть, двигаться в сторону бОльшей антихрупкости. Когда рынок меняется быстрее изменений в компании, она умирает.

Любые изменения в компании должны служить какой-то цели. Цель внедрения ценностей на мой взгляд – это повышение доверия между людьми, командами, отделами, и так далее. Потому, что умение создать атмосферу доверия – это одна из ключевых компетенций настоящего лидера. Так как доверие – залог здоровых отношений.

Но, разумеется, любой инструмент можно использовать не по назначению. Равно как и ценности. Иногда токсичность может только повыситься из-за некорректно сформулированных ценностей, которые можно трактовать 1000 способов. Нужен баланс чёткости, краткости и ширины применения. Нужно, чтобы лидеры показывали пример соблюдения этих ценностей и так далее.

Аналитик, Москва
Максим Вязников пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
Как легко в головы наших консультантов вбивается западная чушь.
Тем не менее, статья написана хорошо. Обратил внимание на это: "Чего не должен делать руководитель, внедряя в компании свою философию бизнеса". Мне показалось, что автор не настаивает на внедрении этих ценностей, а лишь предупреждает: уж если попались на эту удочку, то....
Спасибо, Анатолий! Нисколько не настаиваю. Но и не считаю западной чушью.
Всё есть отражение определённых проблем. Каждый человек/организация/страна/народ идёт своим путём. Иногда наши пути пересекаются...

Вы во многом правы! Но и я не утверждаю, что всё, что оттуда - чушь. Я имел в виду именно внедрение системы корпоративных ценностей. Причём, думаю, что через какое-то время мы тоже будем серьёзно обдумывать нужность таких систем ценностей. А сейчас у нас задачи совсем другого масштаба. Нам бы отучить работодателя от серых зарплат. Нам бы хоть как, хоть на чуть-чуть создать профсоюзное движение. Нам бы хоть как сделать зарплату сопоставимую с уровнем жизни. Нам хотя бы до европейского уровня дотянуть пенсию. Нам бы хоть чуток сдвинуть финансовые рынки в сторону доступности для простых граждан. Хотя бы дать шанс стать акционером того мероприятия, на которое тратишь годы жизни. Нам бы получить от работодателя хоть какую-то поддержку нашей семьи: молодым - путёвки для детей, пожилым - бесплатные зубы и наркоз. Тогда и мы бы стали обсуждать некоторые корпоративные ценности. А пока мы слишком антагоничны. Не может волк и заяц ценить одно и тоже.

У нас компаний с приемлемым уровнем зрелости процессов раз-два и обчёлся.
Из-за этого в этом вопросе про ценности мне видится очень большое лукавство, неискренность и даже лицемерие - но не воспринимайте это в свою сторону. Это просто рассуждения.


Партнер, Красноярск
Максим Вязников пишет:
Спасибо, Олег.[...]
  1. Вообще, лучше все. А так, "Цели" 1-2-3 как нормальный рост по лестнице управления, "Цепь" как смысл управления проектами - в первую очередь.
  2. "Нужны для повышения культуры в компании и облегчения принятия решений" - это лишь следствие. Усилия "внутрь" - эгоизм, ведущий к развалу компании
  3. Вода. Вся эта хрень нужна ровно для одного - понимания нашей реальной ценности для внешнего мира, и её непрерывного развития (если она таки нашлась, иначе хоронить пора). Никаких других целей в управлении нет, самоудовлетворениями/воровством/т.п. другие науки занимаются...
Адм. директор, Белгород

"Ценности и миссия нужны для передачи приверженности делу компании от ее лидера к подчиненным. Чтобы те могли принимать решения без участия основателя, который вдохновлял и показывал им путь до сих пор."

Приверженность лидера своей компании - это приверженность родителя своему ребенку + приверженность собственника своему источнику дохода.

Ожидать такой приверженности от наемного работника?

А чего можно ожидать?

Ценности субъектны. То есть, у каждого свои. И нередко весьма личные. То, что человек демонстрирует наружу, декларирует, чаще обусловлено ожиданиями слушателей от него (точнее, как он понимает эти ожидания). Ведь большинство людей конформисты.

Поэтому сотруднику проще согласиться с начальством относительно неких ценностей, которые ему сверху принесли, чем рисковать попасть в немилость к начальству из-за дискуссий о довольно абстрактных понятиях.

А вот некая польза от декларации ценностей, идущих от собственника вниз, к сотрудникам есть. Работник понимает, что его деятельность будет оцениваться в том числе на соответствие этим декларациям. Или не будет. Тогда чихать на декларации.


Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии