Когда сотрудники перестают видеть в ценностях «ерунду»

Как пишет Ицхак Адизес, ранние этапы развития компании – это беременность основателя. Он печется о ней настолько сильно, что является тираном. Просто потому, что он еще сам не знает, что хотел сделать и продолжает оберегать компанию, чтобы «доделать» ее.

Но однажды настает момент, когда становится понятно: контролировать все, что хотелось бы, уже невозможно. Просто потому, что любая неопределенность трактуется в худшую сторону. Поэтому обозначение миссии и ценностей является логичным шагом в развитии культуры компании. Именно они позволяют быстрее принимать решения без необходимости совещаться с лидером. А так же помогают определять вектор развития на каждом небольшом шажочке организации.

У меня нет своей компании, но есть опыт участия в проектах по внедрению корпоративных ценностей в различных организациях. Все они проходили болезненно. И каждый раз я задавался вопросом: «Зачем это нужно, если таков результат?». Кроме того, с целью сплочения коллектива, я лично внедрял ценности в команде своих подчиненных. Самым приятным в этом процессе были моменты, когда люди без моего участия обсуждали тонкости той или иной обозначенной ценности и то, как она ложится на их работу.

Ценности и миссия нужны для передачи приверженности делу компании от ее лидера к подчиненным. Чтобы те могли принимать решения без участия основателя, который вдохновлял и показывал им путь до сих пор. Они не нужны на ранних этапах, так как вектор развития компании может резко меняться, и основатель участвует в ее работе постоянно. Например, Стив Джобс был воплощением ценностей и миссии в Apple десятилетиями, пока не решил сделать компанию бессмертной. После этого Тим Кук заговорил его словами.

Но простое объявление сотрудникам о том, что они должны ценить во время своей работы, по крайней мере, не встретит большого энтузиазма. Начнется переходный период, в течении которого кто-то обязательно с чем-то не согласится, либо люди будут просто игнорировать все это, считая «корпоративной ерундой». Лично я не раз видел это в процессе внедрения. В одном из таких случаев миссия и ценности организации были описаны в виде документа, содержащего миссию и ценности организации и расклеенного с интервалом в 30 метров на каждом этаже. Это был объемный текст об абстрактных субстанциях, читая которые, лично я чувствовал себя дураком, не способным уловить ни один из перечисленных ориентиров, которым должен руководствоваться.

Самое страшное, когда к ценностям или миссии относятся как к галочке, которую в некоторых задачах можно игнорировать. Поэтому крайне важно, чтобы люди эмоционально привязались к ним, чтобы считали и личными ценностями тоже. Конечно, этого не добиться с помощью длинных текстов и жонглирования абстракциями.

Как же быть? С одной стороны, основатель компании или CEO хочет собрать совет директоров, обсудить с ними ценности, записать и сделать так, чтобы все сотрудники руководствовались ими в своей работе. С другой стороны, когда в голову сотрудника хотят что-то запихнуть, она будет сопротивляться. Но ведь именно голова принимает решения. Поэтому, наиболее простой способ сделать так, чтобы ценности и миссия там оказались – это спросить мнение самих сотрудников. Что они ценят в своей работе, ради чего приходят каждый день в офис? Или же можно пойти от обратного и узнать, что приводит их в бешенство (причина этого обычно кроется в нарушении внутреннего ощущения правильности). Мысли, рожденные в их собственных головах, сотрудники будут любить априори. Это не только даст им возможность внести собственный вклад в общее дело, но также поднимет чувство собственной значимости и повысит привязанность к компании.

Но что делать с тем, что у основателя / директора есть собственные соображения о том, какими должны быть миссия и ценности, и никто лучше него не выразит их в словах? Приберечь свою версию до тех пор, пока не будут собраны мнения сотрудников. Только после этого следует начинать обсуждение итогового варианта. Теперь, когда у вас на руках мнения многих, вы можете показать, что приняли взвешенное решение и учли мнение каждого. Даже если в итоговую версию вошло 5% от предложенного сотрудниками.

В результате бесед с сотрудниками, у вас появится много историй о том, что они ценят в своей работе. Любопытно, что иногда в качестве ценности пытаются представить отрицательные формулировки, вроде «не работать с мудаками». Но, если обратиться к тому, как работает наш мозг, то станет ясно, что это приведет к охоте на ведьм, а не повышению собственных стандартов, как должно быть.

Самое страшное, когда к ценностям или миссии относятся как к галочке, которую в некоторых случаях можно и не ставить. Так как на 70% успех нашего обучения зависит от общения и копирования, то тут поможет лишь ответственная работа руководителей, которые на собственном примере будут показывать как именно нужно следовать обозначенным ориентирам.

Если говорить кратко, то создание ценностей и обозначение миссии компании – это как запуск нового продукта. Недостаточно просто выйти на рынок с криками «Покупай мой товар!». Сначала нужно поговорить с будущими покупателями, вовлечь их в создание нового. Потом потихоньку – приподнять завесу и инициировать обсуждение новинки. А затем сбросить мантию и словами потребителя рассказать о товаре.

Фото автора

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Санкт-Петербург
Андрей Панахов пишет:
Т.е., чтобы "внедрять ценности", их вообще не нужно транслировать словами. Они и так создаются и есть практически всегда, поэтому сама формулировка "внедрение ценностей" звучит трэшово

Спасибо, Андрей! Полностью солидарен!

Одни ожидают абсолютной честности в работе со своими Заказчиками, а другие открыто заявляют об определённой степени обмана с целью совершения продажи или удержания.

В моём понимании "внедрение ценностей" - это их формализация (уже имеющихся в сотрудниках, в том числе, в топ-менеджменте) и изменение сложившейся культуры в сторону открытого обсуждения этих ценностей, с целью лучшего понимания друг друга. Нужна именно синхронизация ожиданий, которые ценности и выражают.

Обычно же как бывает, СЕО пишет набор ценностей, которые считает главными и объявляет их основообразующими для всей организации. При этом, разумеется, смысл этих ценностей известен одному только СЕО, остальные лишь догадываются, что он имел в виду.

Руководитель, Санкт-Петербург
Алексей Мирских пишет:
Отличная статья. Есть о чем поразмыслить между строк.

Спасибо, Алексей!

Если захочется поразмыслить в компании, приглашаю на предновогодний круглый стол

Аналитик, Москва

Как легко в головы наших консультантов вбивается западная чушь.

Тем не менее, статья написана хорошо. Обратил внимание на это: "Чего не должен делать руководитель, внедряя в компании свою философию бизнеса". Мне показалось, что автор не настаивает на внедрении этих ценностей, а лишь предупреждает: уж если попались на эту удочку, то....

Консультант, Москва
Максим Вязников пишет:
Олег Севодин пишет:помимо Адизеса неплохо бы почитать и Голдратта. И подумать, а зачем же нам вообще нужны эти миссии-ценности. И понять, насколько это сопоставимо с "запуском нового продукта". )))


Спасибо, Олег.
1. Вы имеете в виду книгу Голдратта "Isn't It Obvious" или какую-то другую?
2. Нужны для повышения культуры в компании и облегчения принятия решений
3. Да! Отлично сказано про запуск продукта, спасибо! Именно так и стоит относиться к внедрению ценностей, когда их нет изначально. Вообще, "запуск продукта" можно расширить практически на все внедряемые глобальные изменения. Да, это издержки на внутренний маркетинг и их необходимо держать в узде. Часто достаточно провести подготовительную работу с несколькими неформальными лидерами коллектива, чтобы максимально смягчить внедрение изменений.

По 2 пункту.

Что значит "повысить культуру" компании? Так часто используют это сочетание к месту и не к месту. Повысить образованность? Повысить формализованность?

И далеко не всегда осознанные миссия и ценности облегчают принятие решений. А вот ускорить реализацию принятых решений очень даже.

По 3 пункту.

Отчего то мне кажется, что Максим как раз имел в виду, что "обозначение" миссии и ценностей это совсем не запуск нового продукта.

Ибо ценности в бизнес изначально приносятся его основателем. У него есть свое понимание, что, как и почему должно работать, что "хорошо" и что "плохо" и для чего он создавал этот бизнес (кроме материального).

И эти ценности так или иначе уже транслируются в Компании. Это не новый продукт, это понимание свойств действующего :)

Руководитель, Санкт-Петербург
Елена Куликова пишет:
Максим Вязников пишет:
Олег Севодин пишет:помимо Адизеса неплохо бы почитать и Голдратта. И подумать, а зачем же нам вообще нужны эти миссии-ценности. И понять, насколько это сопоставимо с "запуском нового продукта". )))

3. Да! Отлично сказано про запуск продукта, спасибо! Именно так и стоит относиться к внедрению ценностей, когда их нет изначально. Вообще, "запуск продукта" можно расширить практически на все внедряемые глобальные изменения. Да, это издержки на внутренний маркетинг и их необходимо держать в узде. Часто достаточно провести подготовительную работу с несколькими неформальными лидерами коллектива, чтобы максимально смягчить внедрение изменений.
По 3 пункту.
Отчего то мне кажется, что Максим как раз имел в виду, что "обозначение" миссии и ценностей это совсем не запуск нового продукта.
Ибо ценности в бизнес изначально приносятся его основателем. У него есть свое понимание, что, как и почему должно работать, что "хорошо" и что "плохо" и для чего он создавал этот бизнес (кроме материального).
И эти ценности так или иначе уже транслируются в Компании. Это не новый продукт, это понимание свойств действующего :)

Елена, спасибо за комментарий!

"Обозначение" миссии и ценностей на мой взгляд – это, действительно, понимание свойств действующего "продукта" (читайте, "культуры"), которую закладывает основатель. Просто со временем и с новыми людьми она меняется. Именно её скелет и создают ценности и миссия, чтобы изменения были контролируемыми.

А вот про "запуск нового продукта" – это своего рода метафора, взятая из Джефа Уолкера. Применительно к "внедрение" ценностей имеется в виду начало открытого обсуждения основ эффективной работы тех или иных людей/команды/отделов/подразделений. Именно в начале и в течении этого процесса выявления ценностей и их формализации начинается шок у сотрудников. Поэтому такой процесс нужно проводить "ласково", с демонстрацией заинтересованности в мнении каждого, чтобы минимум людей чувствовало, что им что-то насаждают. Иначе относиться к ценностям они будут поверхностно, "для галочки", и, соответственно, транслировать это поведение в своей работе.

Если же в компании есть яркий лидер, который постоянно и часто транслирует своё видение окружающим, то особой нужды в формализации ценностей-то и нет. Лидер делает это сам, без формализации, своим примером, своими выступлениями, своей энергией.

Руководитель, Санкт-Петербург
Анатолий Курочкин пишет:
Как легко в головы наших консультантов вбивается западная чушь.
Тем не менее, статья написана хорошо. Обратил внимание на это: "Чего не должен делать руководитель, внедряя в компании свою философию бизнеса". Мне показалось, что автор не настаивает на внедрении этих ценностей, а лишь предупреждает: уж если попались на эту удочку, то....

Спасибо, Анатолий! Нисколько не настаиваю. Но и не считаю западной чушью.

Всё есть отражение определённых проблем. Каждый человек/организация/страна/народ идёт своим путём. Иногда наши пути пересекаются... И тут вступают в действие различные байесы, например, эффекты владения (всё, что моё правильно) и субъективного суждения (вижу только аргументы, доказывающие мою точку зрения). В итоге, всё, что с запада – чушь, кто попался, тот дурак. И так далее.

Но давайте будем объективнее. Мы видим множество свидетельств того, что "западная чушь" неплохо работает в западной мире. Почему бы не выбрать из неё алмаз сути, взять лучшее, с целью сделать мир вокруг себя чуточку лучше? - Что лучшее мы можем скопировать, и как, чтобы усилить себя и окружающих (какой бы национальности они ни были)?

Все мы разные. Но все мы и одинаковые одновременно. Важно понимать в чём. В чём различия, в чём сходства.

В моей практике были люди, которые демонстративно показывали агрессию по отношению к формализации ценностей. И это тоже было способом общения. Мне становилось понятно, где я ошибался и что для них важно. А другие наоборот страстно впитывали любую инициативу по обсуждению абстрактного. Одни принимали обозначенные ценности надолго, а другие забывали через несколько дней. Все мы разные. Но в этом наша сила. Например, те ребята, кто принимал обозначенные ценности надолго, напоминал тем, кто их забывал.

Наша культура во многом не схожа с западной, но именно поэтому мы имеем возможность обмениваться различным опытом, который не пришёл бы в голову другой стороне. Именно поэтому я написал эту статью. Но прежде проверив её тезисы на практике.

Руководитель, Санкт-Петербург
Елена Куликова пишет:
Максим Вязников пишет:
1. Вы имеете в виду книгу Голдратта "Isn't It Obvious" или какую-то другую?
2. Нужны для повышения культуры в компании и облегчения принятия решений
По 2 пункту.
Что значит "повысить культуру" компании? Так часто используют это сочетание к месту и не к месту. Повысить образованность? Повысить формализованность?

Ни образованность, ни формализованность не повысит доверие внутри компании. Но это сделает понимание принципов, заложенных в других командах, понимание того, что твои коллеги разделяют те или иные идеалы, которыми руководствуешься и ты. Потому, что доверие повышает скорость коммуникаций, которая даёт возможность повысить гибкость компании, а вместе с ней снизить её хрупкость. То есть, двигаться в сторону бОльшей антихрупкости. Когда рынок меняется быстрее изменений в компании, она умирает.

Любые изменения в компании должны служить какой-то цели. Цель внедрения ценностей на мой взгляд – это повышение доверия между людьми, командами, отделами, и так далее. Потому, что умение создать атмосферу доверия – это одна из ключевых компетенций настоящего лидера. Так как доверие – залог здоровых отношений.

Но, разумеется, любой инструмент можно использовать не по назначению. Равно как и ценности. Иногда токсичность может только повыситься из-за некорректно сформулированных ценностей, которые можно трактовать 1000 способов. Нужен баланс чёткости, краткости и ширины применения. Нужно, чтобы лидеры показывали пример соблюдения этих ценностей и так далее.

Аналитик, Москва
Максим Вязников пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
Как легко в головы наших консультантов вбивается западная чушь.
Тем не менее, статья написана хорошо. Обратил внимание на это: "Чего не должен делать руководитель, внедряя в компании свою философию бизнеса". Мне показалось, что автор не настаивает на внедрении этих ценностей, а лишь предупреждает: уж если попались на эту удочку, то....
Спасибо, Анатолий! Нисколько не настаиваю. Но и не считаю западной чушью.
Всё есть отражение определённых проблем. Каждый человек/организация/страна/народ идёт своим путём. Иногда наши пути пересекаются...

Вы во многом правы! Но и я не утверждаю, что всё, что оттуда - чушь. Я имел в виду именно внедрение системы корпоративных ценностей. Причём, думаю, что через какое-то время мы тоже будем серьёзно обдумывать нужность таких систем ценностей. А сейчас у нас задачи совсем другого масштаба. Нам бы отучить работодателя от серых зарплат. Нам бы хоть как, хоть на чуть-чуть создать профсоюзное движение. Нам бы хоть как сделать зарплату сопоставимую с уровнем жизни. Нам хотя бы до европейского уровня дотянуть пенсию. Нам бы хоть чуток сдвинуть финансовые рынки в сторону доступности для простых граждан. Хотя бы дать шанс стать акционером того мероприятия, на которое тратишь годы жизни. Нам бы получить от работодателя хоть какую-то поддержку нашей семьи: молодым - путёвки для детей, пожилым - бесплатные зубы и наркоз. Тогда и мы бы стали обсуждать некоторые корпоративные ценности. А пока мы слишком антагоничны. Не может волк и заяц ценить одно и тоже.

У нас компаний с приемлемым уровнем зрелости процессов раз-два и обчёлся.
Из-за этого в этом вопросе про ценности мне видится очень большое лукавство, неискренность и даже лицемерие - но не воспринимайте это в свою сторону. Это просто рассуждения.


Партнер, Красноярск
Максим Вязников пишет:
Спасибо, Олег.[...]
  1. Вообще, лучше все. А так, "Цели" 1-2-3 как нормальный рост по лестнице управления, "Цепь" как смысл управления проектами - в первую очередь.
  2. "Нужны для повышения культуры в компании и облегчения принятия решений" - это лишь следствие. Усилия "внутрь" - эгоизм, ведущий к развалу компании
  3. Вода. Вся эта хрень нужна ровно для одного - понимания нашей реальной ценности для внешнего мира, и её непрерывного развития (если она таки нашлась, иначе хоронить пора). Никаких других целей в управлении нет, самоудовлетворениями/воровством/т.п. другие науки занимаются...
Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород

"Ценности и миссия нужны для передачи приверженности делу компании от ее лидера к подчиненным. Чтобы те могли принимать решения без участия основателя, который вдохновлял и показывал им путь до сих пор."

Приверженность лидера своей компании - это приверженность родителя своему ребенку + приверженность собственника своему источнику дохода.

Ожидать такой приверженности от наемного работника?

А чего можно ожидать?

Ценности субъектны. То есть, у каждого свои. И нередко весьма личные. То, что человек демонстрирует наружу, декларирует, чаще обусловлено ожиданиями слушателей от него (точнее, как он понимает эти ожидания). Ведь большинство людей конформисты.

Поэтому сотруднику проще согласиться с начальством относительно неких ценностей, которые ему сверху принесли, чем рисковать попасть в немилость к начальству из-за дискуссий о довольно абстрактных понятиях.

А вот некая польза от декларации ценностей, идущих от собственника вниз, к сотрудникам есть. Работник понимает, что его деятельность будет оцениваться в том числе на соответствие этим декларациям. Или не будет. Тогда чихать на декларации.


Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.