Когда сотрудники перестают видеть в ценностях «ерунду»

Как пишет Ицхак Адизес, ранние этапы развития компании – это беременность основателя. Он печется о ней настолько сильно, что является тираном. Просто потому, что он еще сам не знает, что хотел сделать и продолжает оберегать компанию, чтобы «доделать» ее.

Но однажды настает момент, когда становится понятно: контролировать все, что хотелось бы, уже невозможно. Просто потому, что любая неопределенность трактуется в худшую сторону. Поэтому обозначение миссии и ценностей является логичным шагом в развитии культуры компании. Именно они позволяют быстрее принимать решения без необходимости совещаться с лидером. А так же помогают определять вектор развития на каждом небольшом шажочке организации.

У меня нет своей компании, но есть опыт участия в проектах по внедрению корпоративных ценностей в различных организациях. Все они проходили болезненно. И каждый раз я задавался вопросом: «Зачем это нужно, если таков результат?». Кроме того, с целью сплочения коллектива, я лично внедрял ценности в команде своих подчиненных. Самым приятным в этом процессе были моменты, когда люди без моего участия обсуждали тонкости той или иной обозначенной ценности и то, как она ложится на их работу.

Ценности и миссия нужны для передачи приверженности делу компании от ее лидера к подчиненным. Чтобы те могли принимать решения без участия основателя, который вдохновлял и показывал им путь до сих пор. Они не нужны на ранних этапах, так как вектор развития компании может резко меняться, и основатель участвует в ее работе постоянно. Например, Стив Джобс был воплощением ценностей и миссии в Apple десятилетиями, пока не решил сделать компанию бессмертной. После этого Тим Кук заговорил его словами.

Но простое объявление сотрудникам о том, что они должны ценить во время своей работы, по крайней мере, не встретит большого энтузиазма. Начнется переходный период, в течении которого кто-то обязательно с чем-то не согласится, либо люди будут просто игнорировать все это, считая «корпоративной ерундой». Лично я не раз видел это в процессе внедрения. В одном из таких случаев миссия и ценности организации были описаны в виде документа, содержащего миссию и ценности организации и расклеенного с интервалом в 30 метров на каждом этаже. Это был объемный текст об абстрактных субстанциях, читая которые, лично я чувствовал себя дураком, не способным уловить ни один из перечисленных ориентиров, которым должен руководствоваться.

Самое страшное, когда к ценностям или миссии относятся как к галочке, которую в некоторых задачах можно игнорировать. Поэтому крайне важно, чтобы люди эмоционально привязались к ним, чтобы считали и личными ценностями тоже. Конечно, этого не добиться с помощью длинных текстов и жонглирования абстракциями.

Как же быть? С одной стороны, основатель компании или CEO хочет собрать совет директоров, обсудить с ними ценности, записать и сделать так, чтобы все сотрудники руководствовались ими в своей работе. С другой стороны, когда в голову сотрудника хотят что-то запихнуть, она будет сопротивляться. Но ведь именно голова принимает решения. Поэтому, наиболее простой способ сделать так, чтобы ценности и миссия там оказались – это спросить мнение самих сотрудников. Что они ценят в своей работе, ради чего приходят каждый день в офис? Или же можно пойти от обратного и узнать, что приводит их в бешенство (причина этого обычно кроется в нарушении внутреннего ощущения правильности). Мысли, рожденные в их собственных головах, сотрудники будут любить априори. Это не только даст им возможность внести собственный вклад в общее дело, но также поднимет чувство собственной значимости и повысит привязанность к компании.

Но что делать с тем, что у основателя / директора есть собственные соображения о том, какими должны быть миссия и ценности, и никто лучше него не выразит их в словах? Приберечь свою версию до тех пор, пока не будут собраны мнения сотрудников. Только после этого следует начинать обсуждение итогового варианта. Теперь, когда у вас на руках мнения многих, вы можете показать, что приняли взвешенное решение и учли мнение каждого. Даже если в итоговую версию вошло 5% от предложенного сотрудниками.

В результате бесед с сотрудниками, у вас появится много историй о том, что они ценят в своей работе. Любопытно, что иногда в качестве ценности пытаются представить отрицательные формулировки, вроде «не работать с мудаками». Но, если обратиться к тому, как работает наш мозг, то станет ясно, что это приведет к охоте на ведьм, а не повышению собственных стандартов, как должно быть.

Самое страшное, когда к ценностям или миссии относятся как к галочке, которую в некоторых случаях можно и не ставить. Так как на 70% успех нашего обучения зависит от общения и копирования, то тут поможет лишь ответственная работа руководителей, которые на собственном примере будут показывать как именно нужно следовать обозначенным ориентирам.

Если говорить кратко, то создание ценностей и обозначение миссии компании – это как запуск нового продукта. Недостаточно просто выйти на рынок с криками «Покупай мой товар!». Сначала нужно поговорить с будущими покупателями, вовлечь их в создание нового. Потом потихоньку – приподнять завесу и инициировать обсуждение новинки. А затем сбросить мантию и словами потребителя рассказать о товаре.

Фото автора

Комментарии
Адм. директор, Белгород

Миссия еще более субъектна. Она редко встречается. т.к. мало кто дозревает до нее. Понятно, что миссия фирмы - это тень миссии собственника. Если она у собственника есть.

Чаще - это некая фантазия на заданную тему. Модно. У других есть. Почему себе не нарисовать. И поэтому написанные фразы не проникают в реальную жизнь организации. Как при СССР всюду были фразы: Слава КПСС, слава труду и т.п. Кто о них задумывался? Висит и висит. Написано и ладно.

В то же время, если миссия у собственника есть, он будет транслировать ее в народ (сотрудникам). Он будет оценивать происходящее в организации, в том числе, с позиций своей миссии.

Пример. Менеджер по продажам дал скидку больше, чем ему дозволено на товар, который очень плохо продавался. Иначе, покупатель купил бы у другого поставщика. Как оценить поступок менеджера?

Он нарушил инструкцию. Надо наказать. Например, лишить премии. Но поступил как хозяин, заработал некую прибыль для фирмы. Надо поощрить. Например, добавить премию.

Для разрешения данного противоречия нужен более общий критерий правильности, чем инструкция. Например, миссия, ценности компании.

И именно в подобном случае, от того, как конкретно будет разрешен конфликт, сотрудники поймут, какие ценности рулят. Есть ли работающая миссия...

По сути, миссия + ценности организации - это мини Конституция фирмы.

Декларируется, что Конституция - главный документ прямого действия. Но в жизни бывает по-разному.

Чаще Конституция остается декларацией неосуществленных намерений.

Путем борьбы иногда становится документом прямого действия.

Адм. директор, Белгород

из речи Марка Цукерберга перед выпускниками Гарварда:

"найти цель — еще недостаточно. Вызов для нашего поколения — создать мир, где у каждого будет ощущение цели.

Одна из моих любимых историй — о том, как Джон Кеннеди посетил космический центр NASA. Он увидел уборщика со шваброй, подошел и спросил, чем тот занимается. Уборщик ответил: «Господин президент, я помогаю доставить человека на Луну». "

Похоже на красивую сказку. Но работает....(хотя и не для всех)

Это перепев известной притчи. В кратком варианте:

"Что ты делаешь?" - спросили первого каменщика. - "Я кладу кирпичи". "Что ты делаешь?" - спросили второго каменщика. - "Я возвожу стену". "Что ты делаешь?" - спросили третьего каменщика. - "Я строю храм!"

И далее Марк говорит:

"Цель — это ощущение того, что мы все часть чего-то большего, чем мы сами, что мы нужны. Цель создает ощущение настоящего счастья"

Тут к слову цель вполне можно добавить слова ценности, миссия..

Потребность человека принадлежать чему- то большому (КПСС, империи, команде -чемпиону и т.д.) - одна из базовых. Товарищ Маслоу ставил ее на 3 место после выживания и безопасности.

Значит ее правильная реализация в компании будет работать!

То есть, миссия, ценности, стратегические цели - могут работать при правильной подаче...

Руководитель, Санкт-Петербург
Олег Севодин пишет:
Максим Вязников пишет:
Спасибо, Олег.[...]
  1. Вообще, лучше все. А так, "Цели" 1-2-3 как нормальный рост по лестнице управления, "Цепь" как смысл управления проектами - в первую очередь.
  2. "Нужны для повышения культуры в компании и облегчения принятия решений" - это лишь следствие. Усилия "внутрь" - эгоизм, ведущий к развалу компании
  3. Вода. Вся эта хрень нужна ровно для одного - понимания нашей реальной ценности для внешнего мира, и её непрерывного развития (если она таки нашлась, иначе хоронить пора). Никаких других целей в управлении нет, самоудовлетворениями/воровством/т.п. другие науки занимаются...

1. Согласен, "Цели" отличные книги, прочищающие мозг. Я понял, что вы имели в виду, спасибо!

2. Почему "усилия внутрь" ведут к развалу компании? - Мне кажется, наоборот, усилия по развитию бизнеса должны прилагать сначала наружу (клиенты/партнёры), потом внутрь (сотрудники/культура), потом снова наружу и так по спирали. Подтянули одно, пошли подтягивать другое – иначе что-то съедет. Ведь без внимания и усилий всё вокруг деградирует.

3. Согласен! "Понимание ценности для внешнего мира" – отлично сказано! Такое понимание (в популистком формате) даёт сформулированная миссия. А не в популистском формате получим точное определение, которое будет в той или иной степени повторять описанное Голдратом в определениях протока, ТМЦ и операционных затрат, но применительно к специфике описываемого бизнеса. Но это уже мы про миссию, а не про ценности, что не совсем в тему статьи. Так что могу предложить перенести дискуссию в другую плоскость. Если желаете, мой адрес: maxvyaznikov@gmail.com

Аналитик, Москва
Сергей Лосев пишет:
Одна из моих любимых историй — о том, как Джон Кеннеди посетил космический центр NASA. Он увидел уборщика со шваброй, подошел и спросил, чем тот занимается. Уборщик ответил: «Господин президент, я помогаю доставить человека на Луну». "

Мне больше нравится анекдот про ассенизатора: "Чтоб я бросил авиацию!?"

Адм. директор, Белгород

Тогда Вам может еще такой понравится:

На могилу продавца-консультанта приходят просто посмотреть.

Партнер, Красноярск
Максим Вязников пишет:
2. Почему "усилия внутрь" ведут к развалу компании? - Мне кажется, наоборот, усилия по развитию бизнеса должны прилагать сначала наружу (клиенты/партнёры), потом внутрь (сотрудники/культура), потом снова наружу и так по спирали. Подтянули одно, пошли подтягивать другое – иначе что-то съедет. Ведь без внимания и усилий всё вокруг деградирует.

Потому что компания "сама себе" не нужна и не несёт ценности "сама себе", только наружу. Поэтому клиенты - всегда (не временами!), внутрянка - периодически. И любые усилия вопреки - конфликт. А определяем мы ценность, затем цели, затем процессы, и только потом могут появиться сотрудники (а могут и нет, роботы там и т.д.). Отсюда и вся внутренняя культура, как наилучшая реализация ценности.

А усилия (PDCA) никто не отменял! )))

3. Согласен! "Понимание ценности для внешнего мира" – отлично сказано! Такое понимание (в популистком формате) даёт сформулированная миссия. А не в популистском формате получим точное определение, которое будет в той или иной степени повторять описанное Голдратом в определениях протока, ТМЦ и операционных затрат, но применительно к специфике описываемого бизнеса. Но это уже мы про миссию, а не про ценности, что не совсем в тему статьи. Так что могу предложить перенести дискуссию в другую плоскость. Если желаете, мой адрес: maxvyaznikov@gmail.com

Миссия для того и нужна, чтобы за шесть секунд рассказать , чем мы интересны.

Консультант, Москва
Максим Вязников пишет:
Потому, что доверие повышает скорость коммуникаций, которая даёт возможность повысить гибкость компании, а вместе с ней снизить её хрупкость.

Цель внедрения ценностей на мой взгляд – это повышение доверия между людьми, командами, отделами, и так далее.

Нужно, чтобы лидеры показывали пример соблюдения этих ценностей и так далее.

Доверие имеет 2 стороны:

- повышение скорости принятия решений. И это хорошо.

- снижение критичности восприятия. А вот это может привести к ошибкам.


Если лидер (руководитель, референтная группа) не транслирует желаемые ценности Компании, то что бы там не внедряли с благими пожеланиями, это не будет принято сотрудниками.

Сотрудники следуют "негласным установкам", по которым действует (а не заявляет руководитель). Более того, если эти "негласные правила" резко отличаются от "бумажных ценностей", то это в результате снижает мотивацию.

Вот про лидеров давайте говорить прямо: те, кто готов активно транслировать свои ценности и так это делают, а те, кто не любит, тот и не захочет этим заниматься.



Консультант, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Нам бы хоть как, хоть на чуть-чуть создать профсоюзное движение.

Размышляя о возникновении противоречий между эффективностью бизнес-организации и её ориентацией на заботу о персонале как не вспомнить пример Amazon?

В этой компании в обязанности сотрудников службы персонала входит в том числе необходимость предотвращать создание профсоюзов.




1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии