Не пытайтесь реформировать бизнес, если не понимаете его архитектуру

Какой самый устоявшийся взгляд на бизнес? Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли от производства и реализации продуктов и услуг. Шире: есть рынок, он охватывает ту или иную долю клиентов, которые имеют определенные потребности, и их нужно удовлетворить. Исходя из этого понимания, компании и создают свое «внутреннее убранство».

Преобладающее большинство глав компаний видят свои организации как слаженный механизм достижения показателей некой эффективности, которая отражает степень удовлетворения рыночных и собственных потребностей. И вокруг этого взгляда появилось понятие стратегического планирования, которое через различные механизмы управления пытается в полной мере дать то, что, якобы, хочет бизнес.

Еще одно распространенное мнение утверждает, что компания – это совокупность разного рода процессов, которые правильным образом встроены в общую цепочку создания продукта и его стоимости. Помимо процессов, безусловно, есть деньги, за счет которых живет бизнес, люди, выстроенные в некую структуру, и информация, которая течет по определенным каналам. И над всем этим – рука стратегического управления. Вроде бы все на месте и все логично.

Все так, если бы не одно «но». Этот рафинированный взгляд не учитывает множество внутренних и внешних факторов, которые в любой момент могут подорвать стойкость организации и процветание бизнеса. Неопределенность, ограниченность взгляда, инертность и неадекватное отношение к рискам – главные из этих факторов.

Поиск решения

Объясняя значимость и необходимость учитывать вышеуказанные стрессоры, чаще всего я сталкивался со следующим ответом: «Что вы нам тут рассказываете! Мы пять (10, 15) лет в бизнесе. Уже собаку съели на всех этих ваших проблемах! И ничего нового быть не может, у нас такая отрасль, здесь все так живут...». А потом происходит что-то неожиданное – и бизнес уходит в турбулентное пике. Хотя уменьшить негативный эффект было можно, и для этого требовалось заранее предусмотреть ряд мер, способствующих укреплению организации.

В попытках донести яснее потребность в разумном отношении к различным сторонам бизнеса, я начал исследовать то, как велись дела в древности. Полагая, что все наши взгляды пришли из далеких лет, и стоит именно там поискать необходимые рычаги для создания сильной и процветающей организации, я углубился в изучение мудрости, которая дошла до нас через столетия. Сенека, Тит Ливий, Плутарх, Аристотель, Витрувий, Макиавелли – эти и другие бессмертные мыслители навели меня на иное понимание делового предприятия. Так появилась идея о бизнес-архитектуре.

Концепция, которая будет представлена далее – альтернатива устоявшимся взглядам на форму организации и принципы управления ею. Она проста и доступна каждому. Для ее понимания не нужно получать MBA или создавать целый департамент аналитиков. Достаточно отступить на пару шагов в сторону от привычного взгляда и посмотреть на бизнес под иным ракурсом.

Безусловно, в предлагаемом подходе вы найдете многие атрибуты традиционной организации: оргструктура, бизнес-модели, клиенты и прочие. Все они – неотделимая часть бизнеса. Разница в том, как они представлены и какую роль играют в общей структуре фирмы.

Бизнес-архитектура

Каждая компания с момента своего зарождения формирует свою бизнес-архитектуру. Выглядит она следующим образом:

Бизнес-архитектура

Увеличить изображение

Порядок блоков и их размещение не случайны и имеют свою определенную значимость, которая определена путем становления бизнеса.

Основание

Прежде всего, появляется идея, которая плавно перетекает в бизнес-модель. Она включает в себя представление клиента о том, что и как будет ему предлагаться, каким образом будут создаваться денежные потоки, какие потребуются средства и сколько. Это первый блок, который описывает используемые в компании ресурсы. К ним я отношу только материальные или нематериальные активы, необходимые для функционирования бизнеса: деньги, производственные материалы, складские запасы, ликвидные обязательства...

Следующий блок – «Информация». Он включает в себе все, что требуется компании для принятия разумных бизнес-решений: информация об окружении (клиенты, конкуренты, партнеры), информация о внутренних процессах фирмы, накопленные знания и опыт. Все это собрано и структурировано посредством IT и простой документации в форме отчетов, регламентов, соглашений и прочих форм консолидации данных.

Далее следует блок «Люди». Он содержит представление о том, как выстроено взаимодействие сотрудников компании между собой через оргструктуру. Что собой представляет система стимулирования. Каким образом компания привлекает к себе людей, развивает их и удерживает внутри. Этот блок один из самых важных.

«Люди, оружие, деньги и хлеб – вот жизненная сила войны. Из этих четырех условий всего важнее первые два, ибо с людьми и оружием всегда можно достать денег и хлеба, но с одним хлебом и деньгами ты не достанешь ни людей, ни оружия», – это слова Фабрицио Колонна из трактата «О военном искусстве» Никколо Макиавелли. Если перевести их на современный язык бизнеса, то выходит, что без сотрудников невозможно создать процветающую компанию, даже если у вас много денег, и вы можете скупить половину рынка. Разумное управление людьми – один из основных постулатов концепции. Как бы это ни было очевидным, многие управленцы не придают этому должного значения, что в итоге выливается в массу проблем.

Представленные здесь элементы бизнес-архитектуры – основание, на котором строятся все последующие части. Если основа рыхлая, то и последующее развитие будет нестабильным и шатким, с преобладанием разного рода проблем и препятствий.

Процессы

Безусловно, то, каким образом производится продукт или услуга – очень важно. Ошибки в рабочих процессах влияют на эффективность всего бизнеса. Если продукция выходит в продажу с дефектами, потребитель будет недоволен, а, значит, величина доходов будет снижена. Кроме того, велик риск, что пострадает репутация компании, и следом можно ожидать цепную реакцию различных негативных последствий.

В бизнес-архитектуре рабочие процессы имеют границу с каждым ее элементом – будь он расположен снизу или сверху. Это очевидно, потому что все, что делают люди в компании, можно представить в виде последовательностей операций и работ. Наверно поэтому этот подход так сильно преобладает в видении организации среди ее сотрудников и руководителей.

Культура и интересы

Следующим в структуре идет блок «Корпоративная культура». Это часть бизнес-архитектуры, которая описывает то, как формируется ментальная связь внутри организации. Какие в ней живут правила и законы, что люди думают о компании, о стиле управления в ней, насколько им комфортно и на что они способны ради ее процветания.

Корпоративной культурой часто пренебрегают, считая ее развитие бесполезной тратой времени и денег. С одной стороны, такие мотивы ясны: вкладываться в то, что неосязаемо, выглядит глупо. Но с другой стороны, опыт многих компаний показал, что разумное управление организационной культурой – это значительный вклад в стойкое развитие бизнеса и пренебрежение этим чревато упадком эффективности.

Завершает исследование бизнес-архитектуры блок, представляющий интересы бизнеса. Этот блок сосредотачивает в себе все, что обнаруживают собой остальные элементы и дополняется определением интересов сторон, которые есть в бизнесе – клиентов, партнеров, собственников, акционеров и других.

Эта часть архитектуры делится на условные две части: внутренние и внешние интересы. Внешние интересы, исходя из самого понятия, направлены вовне организации, они транслируют пропозицию фирмы, которая влияет на окружающую конъюнктуру. Внутренние интересы – концентрируют свое внимание на собственных потребностях, удовлетворение которых необходимо для выживания бизнеса.

Для целей бизнес-архитектуры эти интересы приведены к одному наименованию – корпоративные интересы. Они также имеют свою структуру, которая представлена иерархией организационных потребностей.

Пять уровней пирамиды организационных потребностей

Бизнес-архитектура

Эта иерархия, если кратко, возникла на пересечении трех научных и политических течений: мотивация личности по Максу Веберу, фрактальная геометрия Бенуа Мандельброта и следование национальным интересам Никколо Макиавелли. Подробное описание полученного видения – тема другой статьи, и в этом материале не раскрывается.

Применение бизнес-архитектуры

Безусловно, вся проделанная работа имела перед собой одну цель – создать практический инструмент, способный помочь главам компаний и всем управленцам структурировать видение своей организации и найти в ней места, препятствующие развитию, или возможности для роста и процветания бизнеса. Концепция бизнес-архитектуры применима для всех компаний: и для тех, что уже давно на рынке, и для тех, что только-только появились и еще не встали на ноги. Для первых – это дорожная карта изучения своей организации, для вторых – открытая книга, поделенная на разделы, в которые нужно вписать то, чем будет жить организация.

И для целей изучения сформировавшегося бизнеса, и для создания нового есть определенный путь, которому стоит следовать, исходя из его рациональности, о которой я писал выше. Путь такой: ресурсы → информация → люди → рабочие процессы → корпоративная культура → интересы бизнеса. Схематически он показан на рисунке:

Бизнес-архитектура

Увеличить изображение

Обратите внимание, что на схеме вырисовывается треугольник, схожий с пирамидой организационных потребностей. Эту особенность я обнаружил случайно, когда описывал методологию оценки степени интеграции бизнес-архитектуры.

Инструменты бизнес-архитектуры

Чтобы понять, насколько эффективен каждый из изучаемых элементов бизнес-архитектуры, к нему нужно применить набор инструментов, способных обнаружить его качественные и количественные характеристики.

Для элемента «Ресурсы» важно понять, насколько эффективно компания управляет материальными ресурсами, оценить ее стратегический профиль, провести ряд альтернативных расчетов по связанным бизнес-моделям, сравнить их эффективность с имеющейся. Ведь зачастую руководство организации просто идет по проторенному пути и не слишком вникает (или делает это недостаточно эффективно) в поиски новых каналов продаж или развития услуги, а пространства для этого предостаточно.

На этом этапе изучения компании применяются инструменты финансовой и инвестиционной оценки – чаще для расчета альтернатив – и стратегической оценки, когда составляется профиль компании, который впоследствии сопоставляется с рыночным профилем и смежными областями. Также полезным для анализа будет переложение своей бизнес-модели на пять-семь других и расчет их совместимости. Это покажет перспективу, которая вскрывает неиспользуемый потенциал. Такой минимум позволяет сложить первичное представление о бизнесе.

Для оценки информационного блока необходимо проводить исследование каналов передачи данных как внутри организации, так и вовне. В зависимости от того, как эта система построена, будут определены и инструменты. Тут подойдет и кросс-анализ передачи данных между подразделениями, и комплексный анализ прохождения ключевых данных (заказов, отчетов, других документов) через все цепочки процессов. Простор здесь ограничен только тем, как это организовано в каждой конкретной фирме. Скорость передачи информации влияет на скорость и качество принятия решения. Дальше логическую связь раскрывать нет смысла, все очевидно.

Далее – люди. Инструменты оценки их организации широко представлены в открытом доступе. Важным направлением для исследования являются: оргструктура (ее уровни и их совместимость), процессы адаптации, система стимулирования и подготовки персонала.

Даже беглое исследование первых трех элементов дает возможность оценить базис, на котором стоит компания – сильна она, или ее положение в зоне риска.

Огромный пласт для исследования – бизнес-процессы организации. Чаще всего изучение этого архитектурного блока идет в рамках регламентации или оптимизации рабочих процессов. Также он неизбежен при реинжиниринге. В среднем для описания основных процессов небольшой компании нужно полтора месяца, а если брать полный перечень, то такого рода исследование может продлиться до трех месяцев. И это того стоит. По ходу описания процессов всплывают разного рода огрехи в работе, которые были ранее или незаметны, или заведомо сокрыты. Здесь же формируется набор изменений, которые предстоит внедрить, а следом – и представление о том, во сколько это выльется и чем чревато промедление.

Для оценки корпоративной культуры, предпоследнего компонента архитектуры компании, хорошо подходит матрица OCAI, принципы подробно описаны в открытых источниках. Помимо этого, для сбора первичных данных полезным бывает сплошное анонимное анкетирование. В одной организации иначе было невозможно вытянуть из сотрудников их мнение: люди боялись, что критические отзывы негативно будут восприняты руководством..

И последний элемент бизнес-архитектуры – корпоративные интересы. Этот блок интегрирует все то, что удалось узнать об организации бизнеса. Эта информация может экспертно, или будучи приведенной к числовым значениям, указать на уровень организационных потребностей и сопоставить их с мнением руководства компании. Чаще всего, это мнение завышено.

Кроме потребностей, в этом разделе необходимо изучить интересы заинтересованных сторон – собственников, клиентов и партнеров. Инструментом здесь может стать интервью, маркетинговое исследование (самостоятельное!), рабочие встречи с партнерами по вопросам улучшения взаимодействия, изучение материалов в открытых источниках – отзывов и мнений.

Выводы

Методы и инструменты исследования бизнес-архитектуры достаточно сложно строго формализовать. И даже не потому, что их много, а в силу того, что для каждой компании нужны свои. Тем не менее, для оценки показателя DIBA (степени интеграции бизнес-архитектуры) я сформировал инструментальный скелет, который подходит для любой организации. В частных случаях он дополняется необходимой информацией, которая нужна для принятия решения.

Вы также можете создать свой набор методов, зафиксировать его и системно применять в изучении бизнес-архитектуры своей или чужой компании. Важно делать это одним набором на протяжении какого-то периода, чтобы затем это дало материал для оценки эффективности вашей методологии и того, что в ней можно улучшить или чем дополнить.

Наиболее сильная и стойкая организация – та, что стремится к эвритмии бизнес-архитектуры, где каждый ее элемент соразмерен в общем масштабе и не вредит положению дел в бизнесе.

Представленные здесь взгляды и концепция бизнес-архитектуры как альтернатива традиционным подходам в изучении и управлении деловым предприятием направлены то, чтобы каждый руководитель любого уровня иерархии смог последовательно проследить за тем, как и чем дышит его компания и использовать это знание для совершенствования бизнеса.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Москва
Данил Каримов пишет:
Александр, все эти три понятия отличаются, хотя бы в силу размерности.

Данил, если взять бизнес-модель Остервальде, то она практически совпадает с тем, что именуется бизнес-архитектурой. Согласен, что бизнес-модель включает в себя денежный поток, а бизнес-стратегия нет. В остальном они совпадают

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
>>> Не пытайтесь реформировать бизнес, если не понимаете его архитектуру

Не согласен категорически. И считаю, что шанс следует давать каждому.

Поелику за припадочными на богему признаются права даже на гнусные перфомансы, то инженерам тоже можно креативить в стиле «не ведаю что творю». И сия деятельность тоже будет будоражить кровь непредсказуемостью результата.

:)

Консультант по корп. финансам
Данил Каримов пишет:
Спасибо, Вы правы. Так гораздо яснее, я внесу изменения.

Спасибо, с пояснениями статья становится понятнее! Еще интересно, куда в блоках относятся технологии производства и другие технологии (например, если система мотивации - в разделе "люди", то где может быть выстроенная система бюджетирования?).

Александр Тимошин пишет:
Андрей, если под бизнес-стратегией понимать план действий, то совпадений мало.
Если вспомнить Минтцберга и его книгу Стратегическое сафари (10 школ стратегического менеджмента), то школа планирования первая. Есть и другие, поэтому и смысл бизнес-стратегии можно понимать по-разному.

Хорошо, соглашаюсь - кроме плана на будущее стратегией можно назвать уже используемую. Тогда у нее есть общее с бизнес-моделью. Но архитектура явно от нее отличается. В любом случае же стратегия - это модель поведения? А архитектура - это модель структуры (точнее, просто структура).
Бизнес-модель - получается, да, может включать и то и другое.

Партнер, Красноярск
Данил Каримов пишет:
Конечно они отличаются - в масштабе... Об этом вы не упомянули в ремарке про папоротник. Да, эту модель я применял в двух банках, когда проводил частичный аудит. И в полной мере использую сейчас в МФО.
Позвольте встречный вопрос, что конкретно Вас смущает в представленной концепции?

Не упомянул, разумеется, ибо называем фамилию - подразумеваем и "масштаб", лет уж с 30 как они неразрывны, на моей памяти. Кто не в курсе, пусть в поиск лезет.

Я именно о том и говорил, что нет прямого наследования структуры на следующем уровне масштаба, это скорее исключение. Тут мы с Вами в контрах получаемся. Банк, это наверное хорошо, но мало. Банк для экономики вещь малополезная, а местами и вредная, предпочтительней примеры из реального сектора.

Смущает - да всё, наверное, смущает. ))) Так трудно что-то одно выделить. Например, "Методы и инструменты исследования бизнес-архитектуры достаточно сложно строго формализовать." - чушь, у нас они как-то спокойно прописаны, для любой организации единые, даже для НКО/госорганов, разницы никакой, что опять-таки противоречит "не потому, что их много, а в силу того, что для каждой компании нужны свои". Поэтому в целом - правильно, что думаете, но думаете пока неправильно ))) С моей, разумеется, точки зрения. Можно подучиться процессному управлению, как вариант, хорошо расставляет всё по местам.

Консультант, Москва
Андрей Панахов пишет:
Данил Каримов пишет:
Спасибо, Вы правы. Так гораздо яснее, я внесу изменения.
Спасибо, с пояснениями статья становится понятнее! Еще интересно, куда в блоках относятся технологии производства и другие технологии (например, если система мотивации - в разделе "люди", то где может быть выстроенная система бюджетирования?).

Рад, что дали мне возможность исправиться.

Система бюджетирования тесно связана с финансами и их распределением, поэтому её разумнее отнести к первому блоку "Материальные и финансовые ресурсы". Также, IT-системы относятся к блоку "Информация", а система ценностей сотрудников в "Корпоративная культура". Систему стратегических целей, если смотреть на них в таком контексте правильнее отнести к блоку "Интересы".

Консультант по корп. финансам
Данил Каримов пишет:
Рад, что дали мне возможность исправиться.

Да ладно, я-то при чем. Тем более что еще не факт, что эта формулировка точная.

Система бюджетирования тесно связана с финансами и их распределением, поэтому её разумнее отнести к первому блоку "Материальные и финансовые ресурсы". Также, IT-системы относятся к блоку "Информация", а система ценностей сотрудников в "Корпоративная культура". Систему стратегических целей, если смотреть на них в таком контексте правильнее отнести к блоку "Интересы".

Т.е., механизмы находятся в тех же блоках, где и то, что они обслуживают. Значит, технология производства тоже в первый блок (ресурсы)?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет в статье: Какой самый устоявшийся взгляд на бизнес? Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли от производства и реализации продуктов и услуг. Шире: есть рынок, он охватывает ту или иную долю клиентов, которые имеют определенные потребности, и их нужно удовлетворить. Исходя из этого понимания, компании и создают свое «внутреннее убранство».

Даниил, а как Вы перешли от тезиса "направленная на получение прибыли" и "Исходя из этого понимания ..." -> к корпоративной культуре?

P.S. И раз уж упомянули - почему именно Макиавелли, а не Сунь-цзы, например, как часто бывает и никого это не это смущает, несмотря на отдалённую "аналогию" в подходах : "Война - это путь обмана" - :) -> IL PRINCIPE - Государь:

"Излишне говорить, сколь похвальна в государе верность данному слову, прямодушие и неуклонная честность. однако мы знаем по опыту, что в наше время великие дела удавались лишь тем, кто не старался сдержать данное слово и умел, кого нужно, обвести вокруг пальца; такие государи в конечном счете преуспели куда больше, чем те, кто ставил на честность" © Макиавелли

Консультант, Москва
Андрей Панахов пишет:
Т.е., механизмы находятся в тех же блоках, где и то, что они обслуживают. Значит, технология производства тоже в первый блок (ресурсы)?

Технология производства, если под этим понимать: то, как производить продукт - лучше отнести к блоку "бизнес-процессы". Для производства болта нужно взять заготовку и ...

В блоке "Ресурсы" находится раздел бизнес-модели, который отвечает на похожий вопрос, только с верхнего уровня. Будем производить болты из легких сплавов и продавать монголам...

Консультант, Москва
Александр Соловьев пишет:
Автор пишет в статье: Какой самый устоявшийся взгляд на бизнес? Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли от производства и реализации продуктов и услуг. Шире: есть рынок, он охватывает ту или иную долю клиентов, которые имеют определенные потребности, и их нужно удовлетворить. Исходя из этого понимания, компании и создают свое «внутреннее убранство».
Даниил, а как Вы перешли от тезиса "направленная на получение прибыли" и "Исходя из этого понимания ..." -> к корпоративной культуре?
P.S. И раз уж упомянули - почему именно Макиавелли, а не Сунь-цзы, например, как часто бывает и никого это не это смущает, несмотря на отдалённую "аналогию" в подходах : "Война - это путь обмана" - :) -> IL PRINCIPE - Государь:

"Излишне говорить, сколь похвальна в государе верность данному слову, прямодушие и неуклонная честность. однако мы знаем по опыту, что в наше время великие дела удавались лишь тем, кто не старался сдержать данное слово и умел, кого нужно, обвести вокруг пальца; такие государи в конечном счете преуспели куда больше, чем те, кто ставил на честность" © Макиавелли

Под "внутренним убранством", в этом контексте, я имел в виду более широкое понятие - всё то, чем живёт компания, как построен бизнес. Здесь это не ограничено только корп. культурой.

Тем не менее, оно не противоречит сказанному. Для примера, организации, которые работают в напряжённых рыночных условиях - высокая конкуренция, резкая динамика и пр. - выстраивают внутри себя культуру под стать окружающей обстановке. Они культивируют конкуренцию в продажах, требуют инициатив и т.п. Это своего рода убранство, но только со стороны культуры внутри компании.

P. S. Я не читал Сунь-цзы. Не удивительно, что их взгляды могли быть схожи, пусть и в разные эпохи. Именно поэтому я предпочёл знания и философию древности, нежели современные бестселлеры, которые не прошли проверку временем.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Данил Каримов пишет: ... направленная на получение прибыли

помнится в начале 90-х, когда начинали свою деятельность, налоговая заставляла платить налог на прибыль - не очень большую сумму , иначе не принимала отчётность. Приходилось платить в ближайшем сбербанке :) даже если прибыль была нулевая или вообще деятельности не было. Произвол, конечно, но ссылались на уставы компаний - "Вы для чего компанию организовывали - чтобы прибыль получать?"

Это на самом деле трудный вопрос - для чего. Интересный вариант ответа можно увидеть в американском сериале "Стартап" -> В нём инвестор спрашивает - 7 серия :) Почему? Ответ просто заработать денег - Неверный ...Умный инвестор на основе своего опыта понимает это.

Чтобы понять этого инвестора достаточно даже просто утилитарных соображений, а не только модели предложенной в статье - фрактальной геометрии Бенуа Мандельброта. Красивая модель, но Вы не сможете наполнить её только желанием получить прибыль для компании - это никак не зарядит сотрудников желанием работать, даже сделав их акционерами :) - Только "пинками" как большинстве "подходов".

-> Это по поводу Миссии компании и Корпоративной культуры. А если просто "написать" красивую миссию, развесить везде плакаты :) , а потом забыть о ней, то все это сразу почувствуют, и клиенты, и поставщики и работники компании - но "Мандельброта" не получится. Умный Инвестор понимает, что время жизни такой компании ограничен, хотя прибыль и будет.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.