Как создать опережающую рынок стратегию

Как пережить кризис?

Полоть сорняки полезно.
Но если ничего не посадить, прополка не поможет

Кризис – это период, когда эмоции начинают играть большую роль в принимаемых решениях. Что не всегда помогает. Зачастую действия организаций становятся стереотипными и неэффективными. Яркий пример – сокращение расходов, особенно на персонал и маркетинг. В результате таких «антикризисных» мер часто некому становится работать, а клиенты совсем перестают покупать. Бизнес «сдувается». Чтобы этого не случилось, постараемся сформулировать общие принципы рациональных действий организации во время кризисе.

Базовая идея: главное, что нужно организации, чтобы пережить кризис, – зарабатывать деньги. Никакая экономия не поможет, когда поток поступлений превращается в тонкий ручеек. Разберемся, как это сделать. У большинства компаний продажи снижаются или снизятся в ближайшем будущем. Степень снижения и период, когда это произойдет, зависит от отрасли и рынка компании. Чтобы отреагировать правильно, важно понимать, что снижение продаж является следствием изменения структуры потребностей клиентов, их приоритетов в расходовании собственных денег. Большинство людей сейчас напугано и дезориентировано, а часть действительно меньше зарабатывает или не зарабатывает совсем.

Чтобы компания продолжала зарабатывать деньги, нужно скорректировать работу в соответствии с изменением структуры потребления. Для конкретной компании возможны два основных варианта:

1. Потребности клиентов в отношении продукта компании изменились незначительно. Возможно, заказчики стали экономнее, выжидая, что будет дальше. Если компания начинает экономить на продвижении, запускается негативный цикл: снизились продажи – снизили расходы – еще снизились продажи, и так далее. Конструктивной реакцией будет не «замирание», а, наоборот, усиление активности маркетинга и продаж.

2. Потребности ключевой группы клиентов изменились значительно. То, что компания предлагает, сейчас неактуально (или скоро станет неактуально).

Чтобы зарабатывать в такой ситуации, стоит проработать два вопроса:

А) Если мы не можем изменить наш продукт. Каким клиентам в изменившейся ситуации может быть интересен наш продукт? Какие новые каналы продвижения нужно освоить, чтобы добраться до этих клиентов? Как нужно переформулировать наше предложение? И так далее.

Б) Если мы можем изменить продукт. Какова сейчас структура потребностей наших клиентов? Как нужно изменить наш продукт, сервис, логистику и так далее, чтобы удовлетворить изменившийся спрос?

Большинство компаний при желании сможет найти ответы на эти вопросы.

Как выиграть, используя кризис?

Играя в рулетку, мало шансов много заработать.
А вот содержать казино – весьма прибыльный бизнес

Психологи хорошо знают, что любой кризис – это шанс. Ни один отдельный человек, ни семья, ни организация, ни общество не может развиваться иначе, как проходя через череду своих маленьких (и не очень) внутренних кризисов. Мировой финансовый кризис – это этап развития мировой экономики. То есть, во-первых, он закончится. Во-вторых, экономика в долгосрочной перспективе вырастет.

Базовая идея: главные выигрыши будут получены после кризиса. Теми, кто первым будет готов к работе в новой, качественно изменившейся и выросшей экономике. Осталось понять технологию. Как это сделать, чтобы организация была готова стать лидером рынка?

Большинство людей и компаний реагирует на кризис. Это значит, что они отслеживают изменения ситуации и затем перестраивают свою работу. Это полезно, но это стратегия минимизации рисков. Другими словами, так можно только снизить потери. Чтобы выиграть, нужно действовать проактивно. Перестраивать компанию, опережая изменения рынка. Алгоритм построения выигрышной стратегии может быть таким:

1. Сформулировать, какой мы хотим видеть свою компанию после кризиса. Часто это называют «видением». Здесь можно опираться на вопросы: Что мы хотим обязательно сохранить в компании? От чего готовы отказаться? Что хотелось бы добавить?

2. Определить перспективный рынок. Полезно составить прогнозы интересующих рынков, опираясь на глобальные долгосрочные («надкризисные») тренды, с учетом влияния кризиса. Другими словами, надо постараться понять, чем будет выгодно заниматься после кризиса.

3. Наметить этапы изменений.Что мы должны изменить в компании, чтобы приблизится к видению и возможности работать на перспективном рынке.

4. Проанализировать возникающие в связи с кризисом риски и возможности. Набросать возможные варианты действий как ответы на каждый из получившихся пунктов.

5. Разработать план изменений на основании пп. 3 и 4.

Этот алгоритм – не догма. Разработка прорывной стратегии – это по определению креативный процесс. Поэтому подчеркну основную мысль – строить логику действий компании, опираясь на дальнюю, послекризисную перспективу рынка. Не поддаваться панике и стереотипам.

Так что же делать?

- Вы что предпочитаете: жить в хорошей квартире или ездить на хорошей машине?
- Лично я – и то, и другое.

Выбирать между идеями «зарабатывать в кризис» и «зарабатывать много после кризиса», на наш взгляд, глупо. Нормальному руководителю нужно и то, и другое. В то же время понятно, что делать все, что хочется, в условиях кризиса не получится. На чем же экономить (время, деньги, другие ресурсы), а от чего отказываться нельзя?

Базовая идея: в кризис нужно сконцентрироваться на двух областях – делать то, что полезно «здесь и сейчас», и то, что ориентировано на долгосрочные результаты (пункты 1 и 2). Экономить стоит на том, что дает среднесрочный эффект. Например, корпоративная вечеринка, переезд в новый офис, замена оборудования на новое аналогичное (если старое сможет еще прослужить года два-три). Эти вещи подождут до более спокойных времен.

Итак, господа. С завтрашнего дня запускаем в компании два проекта: по настройке отдела продаж (ответственный – коммерческий директор) и по стратегическому планированию (ответственный – генеральный директор).

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 27 января 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Дмитрий, я очень сильно сомневаюсь, что БАЗОВОЙ идеей в условиях кризиса будет являться и является зарабатывание денег.Мое мнение - базовая идея в данный период - сохранение того капитала (именно капитала) с которым компания в этот кризис вступила. Причем под капиталом в данном случае я имею ввиду далеко не финансы.То есть, именно в условиях кризиса должна происходить некая трансформация приоритетов компании

Старший консультант, Санкт-Петербург

Алексей, спасибо за интерес к статье. Зарабатывание денег я обозначил базовой идеей к тому, как 'пережить кризис'. Многие компании, под 'антикризисной программой', понимают сокращение всех бюджетов и пережидание 'на дне'. Я же обращаю внимание на то, что главное не экономить, а зарабатывать. Сохранение нематериального капитала, это хорошая идея. Как говорится, кризис кончится, а стыдно будет еще долго. Но это не всегда даже вопрос выбора, скорее, вопрос внутренней зрелости людей, принимающих решения. Кризис здесь - проявитель. Подонки подведут сотрудников и клиентов, трусы уйдут с рынка. И ладно, так тому и быть.Насколько я понимаю, мы с вами коллеги по консалтингу. Помня про нашу с вами миссию - развивать, предлагаю эту идею усилить, довести до максимума. Кризис это время, когда нематериальные активы компании (самые важные в долгосрочной перспективе) можно и нужно увеличивать. Развивать репутацию у клиентов, партнеров и сотрудников, развивать бренды, продукты и решения. Помогать клиентам пройти сложный период. А трансформация приоритетов - неотделимый попутчик развития. Кризис здесь - катализатор. Все изменения - в людях.

Генеральный директор, Москва

Дмитрий, я очень сильно сомневаюсь, что БАЗОВОЙ идеей в условиях кризиса будет являться и является зарабатывание денег.
Мое мнение - базовая идея в данный период - сохранение того капитала (именно капитала) с которым компания в этот кризис вступила. Причем под капиталом в данном случае я имею ввиду далеко не финансы.
То есть, именно в условиях кризиса должна происходить некая трансформация приоритетов компании

Старший консультант, Санкт-Петербург

Алексей, спасибо за интерес к статье.

Зарабатывание денег я обозначил базовой идеей к тому, как ''пережить кризис''. Многие компании, под ''антикризисной программой'', понимают сокращение всех бюджетов и пережидание ''на дне''. Я же обращаю внимание на то, что главное не экономить, а зарабатывать.

Сохранение нематериального капитала, это хорошая идея. Как говорится, кризис кончится, а стыдно будет еще долго. Но это не всегда даже вопрос выбора, скорее, вопрос внутренней зрелости людей, принимающих решения. Кризис здесь - проявитель. Подонки подведут сотрудников и клиентов, трусы уйдут с рынка. И ладно, так тому и быть.

Насколько я понимаю, мы с вами коллеги по консалтингу. Помня про нашу с вами миссию - развивать, предлагаю эту идею усилить, довести до максимума. Кризис это время, когда нематериальные активы компании (самые важные в долгосрочной перспективе) можно и нужно увеличивать. Развивать репутацию у клиентов, партнеров и сотрудников, развивать бренды, продукты и решения. Помогать клиентам пройти сложный период.

А трансформация приоритетов - неотделимый попутчик развития. Кризис здесь - катализатор. Все изменения - в людях.

IT-консультант, Москва

Статья, судя по всему, в том числе и по фото, написана профессиональным тренером. К тому же опубликована 6 лет назад. За это время многое изменилось как во внешнем окружении, так и внутри страны.
Прошу автора меня простить, но когда я вижу людей, работающих с залами, у меня автоматически появляется к ним недоверие. Возможно, я ошибаюсь, еще раз прошу автора меня простить, но я обучению человек не чуждый, поэтому представляю его специфику. Мы говорим красивые фразы, взятые зачастую из западных источников. А наша жизнь немного другая. То есть, статью интересно прочитать, она дает некие базовые точки для ''подумать вообще'', но согласиться с ней можно только в конкретных условиях, где есть руководители, способные это понять и грамотно применить. И дело здесь не в ''желании'', а в ''умении'' трансформировать теорию в практику в конкретной среде, где важнейшим вопросом является ''как'', а не что.

Партнер, Москва
Татьяна Орлова пишет:
А наша жизнь немного другая. То есть, статью интересно прочитать, она дает некие базовые точки для 'подумать вообще', но согласиться с ней можно только в конкретных условиях, где есть руководители, способные это понять и грамотно применить. И дело здесь не в 'желании', а в 'умении' трансформировать теорию в практику в конкретной среде, где важнейшим вопросом является 'как', а не что.

Татьяна права, но даже с ее слов вытекает, что главный вопрос "Кто?". Посмотрите у И. К. Адизеса, - на этапе "Ухаживание" (стартап до регистрации компании), после вопроса "Почему?", на 2-м месте вопрос "Кто?".

Джим Коллинз исследовав 1432 компании входящих в список FORTUN-500, делает вывод, что движение от Хорошего к Великому начинается тогда, когда в ней появляется "Руководитель 5-го уровня" и главным для него вопросом является "Кто?", а не Что и Как. "ПРАВИЛЬНЫЕ кадры решают все" (Джим Коллинз, "От хорошего к великому..., 2001г. и И. В. Сталин)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет в статье: Базовая идея: главные выигрыши будут получены после кризиса. Теми, кто первым будет готов к работе в новой, качественно изменившейся и выросшей экономике

Заработать сейчас, а потом свалить - это для кого-то путь. Или ждать как заработать потом, и не дождаться. Здесь одна специфика осталась как и 6 лет назад - Кризис. И скорее всего это надолго, может быть более 10 лет, или 20 л, или ... . Правильный вопрос не как заработать после кризиса, а как обеспечить стабильный финансовый поток сейчас и в будущем, а это в первую очередь работа с клиентом.

Есть более простые пути? - Например, если нет средств на изменения, можно объявить о замораживании цен, и без потери имиджа товара или услуги для постоянных клиентов перейти в более низкий ценовой диапазон. Ценовые войны небезопасная вещь, но во всём надо быть первым и уметь донести до клиента получаемые преимущества.

Руководитель проекта, Москва

коллеги, добрый день.

Я думаю, что создать опережающую рынок стратегию можно двумя принципиально различающимися способами.

Первый -угадать, что будет с рынком, куда он пойдет. Строго говоря, для этого нужен не менеджмент, а озарение и уверенность в собственной правоте. То есть, это вопрос веры! Менеджмент начинается после того, как озаренный убедит (опять вера) остальных в "правильности" своего озарения.

Второй -спрогнозировать будущие изменения. Строго говоря, второй способ для своей реализации требует существования изменений на рынке, которые можно смоделировать при помощи прогноза. Что означает, что термин опережение относится не к рынку, а к остальным участникам рынка, которых можно опередить при помощи прогноза.

Преподаватель, Москва
Юрий Родионов пишет:
Посмотрите у И. К. Адизеса, - на этапе "Ухаживание" (стартап до регистрации компании), после вопроса "Почему?", на 2-м месте вопрос "Кто?".

А почему нужно смотреть это у Адизеса? Он открыл непреложный закон развития фирмы?
Он обосновал свои рассуждения чем-то, кроме грамотно скомпонованных примеров (о достоверности которых мы судим с его же слов) и раздутым нашими бизнес-школами авторитетом?

Преподаватель, Москва

Кстати, давно не заходил на сайт. Складывается ощущение, что он окончательно превратился в рекламную площадку консалтеров и нескольких прикармливающих его бизнес-школ. Ничего не имею против и тех и других, но это - признак вырождения, что не радует.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии