Как методы Agile работают на производстве

Управление сегодня – это гонка за новыми методологиями, определенная индустрия, подверженная трендам. Говорю ли я об этом, отдавая дань моде? Да, конечно. Текст имеет больше шансов на успех, если в нем есть знакомые и милые эпохе слова. И вместе с тем долгосрочный эффект обеспечен лишь коэффициентом полезности контента.

Познакомилась я с гибкими методологиями в 2007 году. Тогда их в моем окружении никто таковыми не называл, и считались они исключительно вызовом и порой даже – проявлением юношеского максимализма. Только в начале 2010-х годов в моем словаре появились приятные слова agile и scrum.

Гибкие подходы широко известны в проектном управлении. Это и логично: проект требует оперативной реакции на изменения и гибкости в принятии решений. Однако мы с вами замечаем желание применить и внедрить у себя эту современную и многообещающую методологию далеко не проектной деятельности. Гибкость в IT-индустрии описана во множестве историй успеха. На ситуации в продажах она тоже прекрасно легла. И теперь я хочу поговорить об Agile в производстве. Для меня эта тема актуальна, потому что я глубоко погружена в подобный проект и прочувствовала на себе все прелести мифов, существующих и до сих пор не разрушенных. Постараюсь дать в статье не только информационную сводку полезной теории, но и сфокусировать внимание на шагах, этапах и действиях.

Почему именно производство?

Ответ в одном слове: прогресс. Он настолько стремительный, что производственные «зайки» теряют связь с реальным рынком, прогибаясь под тяжестью нестабильности обалденно живым развитием технологий и быстрым ростом конкуренции. Рынок в свою очередь желает эксклюзивности, но спрос нелогичен, долгосрочные прогнозы превращаются в непостижимую магию и от компаний-производителей требуется мгновенная реакция на изменения. Казалось бы, что сложного? Давайте наймем молодых и активных специалистов, которые смогут поднять бизнес-процессы с колен. Но максимум что они могут сделать в рамках существующих процессов компании – это поставить их на четвереньки. В этой позе мир не захватишь. Что уж говорить о рынке и потребителях. Да, компании растут и разрастаются, отчего становятся неповоротливыми, громоздкими, зависимыми от больших производственных партий. Это чревато потерей связи с клиентами. Они хотят индивидуального подхода, а мы их под одну гребенку: нам массовость подавай. И это главное преимущество Agile – быстрая адаптация под производство единичной продукции.

В 1950-х Toyota дарит миру Lean Manufacturing, а спустя 30 лет – Agile Manufacturing. Оба подхода отличаются от суровой и жесткой классики своей гибкостью. С различными акцентами. В частности, agile-вектор в следующем:

  • Ориентация на клиента, а не на продукт.
  • Снижение себестоимости продукта за счет гибкой оптимизации производственного процесса и переналадки оборудования, а не за счет большого объема.
  • Отсутствие понятия «допустимая норма брака». Только высшее качество.
  • Выбор персонала в пользу кросс-функциональных команд с широкой экспертизой, а не единичных узких специалистов.
  • Инициация трансформационных и инновационных проектов на уровне рядового персонала, а не отдельных уполномоченных должностей.

Это история про человека – будь-то клиент или сотрудник. Это не значит, что все материальные ценности мы решаем задвинуть в бэкграунд и перевести в режим подложки. Не впадайте в крайности. Agile – лишь пинок под зад, чтобы пересмотреть свои принципы и ориентиры.

Пройдемся по принципам. Отличаются ли принципы Agile в производстве от IT-сферы? Разве что слегка перефразированы для большего соответствия контексту. Главные принципы, которые следует вытатуировать на своем управленческом ментале:

  • Фокус на скорости и эффективности: сокращение сроков производства и увеличение качества продукции.
  • Пребывание в постоянном развитии и изменениях.

Иными словами, Agile – стратегия управления производством для повышения его устойчивости к кризисам, изменениям потребительского спроса и прочим непрогнозируемым событиям.

Отличия между методами управления

Фактор

Классика

Lean

Agile

Стратегия

Увеличение объемов

Минимизация издержек

Эффективность в условиях неопределенности

Тип производства

Массовое

Крупносерийное

Мелкосерийное и штучное

Уровень индивидуализации продукции

Низкий

Средний

Высокий

Задействование ресурсов

Менее 100%

100%

Более 100%

Уровень инноваций

Низкий

Средний

Высокий

Особенно интригует использование ресурсов на уровне более 100% :)

С помощью чего Agile достигает таких показателей?

Все просто:

  • Высокий уровень инноваций обусловлен тем, что работа оптимизируется теми, кто работает, а не теми, кто управляет рабочими. Кто, как не исполнители, знает – что и как можно сделать лучше? :) К тому же такая вовлеченность персонала повышает их лояльность и приверженность компании.
  • Акцент на интеллектуальных ресурсах позволяет формировать высокоэффективные кросс-функциональные проектные команды, а непрофильные работы отдаются на аутсорсинг. Кроме того, широкая партнерская сеть дает +100 к мощности и производительности за счет ресурсов сторонних компаний.
  • Мелкосерийное и штучное производство дает возможность повышать уровень индивидуализации, что приносит свои приятные плоды. Поскольку так или иначе компания ориентируется на спрос потребителя, в случае его даже нелогично кардинального изменения издержки будут не ощутимы.

Какие сомнения? Надо брать и внедрять. Но такие мысли похвальны только в том случае, когда все риски просчитаны и осознаны возможные трудности. А они есть.

Риски гибкого подхода

В первую очередь, Agile начинается «с головы», а именно со смены системы управления с классической формы в горизонтальную. В современных компаниях, да и не только в производственных, это вызывает определенные сложности. За сменой системы менеджмента неизменно шествует реструктуризация компании: гибкие методологии вступают в противоречие с огромными функциональными подразделениями, закрытыми и обособленными. Agile – это про малые самоорганизующиеся проектные группы, в которых вместо функций на первый план выходят роли, а роли в свою очередь представляют собой целый букет компетенций. Узкоспециализированные функции не эффективны в условиях неопределенности. Потеря времени на подборе квалифицированного персонала или его переквалификации.

Во-вторых, есть еще один булыжник преткновения – маркетинг. Он не так быстро реагирует на смену стратегии, и уж тем более не расположен к работе в условиях постоянных изменений. Он прекрасно справляется с задачей продвижения компании, осуществляющей конвейерное производство: привлекает потребителей не сегодня, но завтра. Но с Agile такие штуки не проходят: потребители нужны именно сегодня, потому что завтра будет нечто совсем новое. Поэтому при внедрении гибкого подхода следует обратить пристальное внимание на повышение квалификации служб маркетинга и рекламы.

Мы много говорим про персонал, поэтому, думаю, нет смысла говорить о том, что HR-специалист должен быть гибче всех на свете? :)

Внедрение Agile Manufacturing – это проект. И управление им должно быть именно проектным. Какие основные ошибки на этапе инициации проекта возникают?

  • Отсутствие четко сформулированной цели внедрения. (А зачем это на самом деле?).
  • Неправильная диагностика существующих проблем, которые могут и не решиться с помощью данной методологии. (Вопрос либо к экологичности консультантов, либо к уровню самообмана руководителя компании).
  • Внедрение Agile только в отдельных бизнес-процессах или части компании. (Если производство будет работать по гибким методологиям, а маркетинг и продажи останутся на предыдущем уровне спирали развития – пиши пропало).
  • Низкая вовлеченность персонала. (Когда интеллектуальные ресурсы – фундамент, их низкий интерес или сопротивление влечет полное крушение здания).

Признание проблемы – первый шаг на пути ее решения. Так и с рисками: их знание расширяет зоны влияния на их вероятность. Поэтому, представляя возможные ошибки, достаточно легко их избежать. Для этого:

1. Составьте план проекта.

2. Определите риски, оцените их и разработайте мероприятия по их минимизации.

3. Внедрите программу вовлечения персонала в проект: проводите регулярные встречи с руководящим составом, снимайте сопротивление в зародыше и формируйте единое информационное поле.

4. Будьте готовы расстаться с неэффективными сотрудниками и ненужными функциями.

5. И самое важное – не ожидайте мгновенного результата после первой итерации!

Быть гибким – это роскошь, которую могут позволить себе только смелые и компетентные управленцы. Желаю вам быть такими или, как минимум, стремиться к этому статусу :)

Расскажите коллегам:
Комментарии
Главный инженер, Тольятти

Уважаемый Максим! Может, я что-то недопонял, но мне кажется, что Ваш пример - это какая-то притяжка за уши.
Вы умудрились привязать Аджайл к обычному процессу поиска и подбора сотрудника.
Но сами шаги которые Вы описали, применяются на протяжении веков, когда об Аджайл и понятия никто не имел.

Мы тут на другой ветке, буквально на днях, обсуждали похожую ситуацию, когда некий продукт произведенный по одной системе, пытались приписать преимуществам другой системы, исходя из ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ возможности решить задачу и во второй системе.

Я уже написал выше, что это была ирония. Можно практически любой инструмент использовать не по назначению. Вопрос в целесообразности. Можно использовать СВОТ для анализа жизни, что вполне приемлемо. А можно использовать для анализа ставок на рулетке, что на первых порах может привести к выигрышу, но на длинной дистанции грозит разорением. Хотя... )))

Партнер, Красноярск
Андрей Панахов пишет:Может, совсем грубо поставить вопрос: необходимость (или просто актуальность) использования agile - это случайно не издержки IT-отрасли?:)

Грубо - да! ))) Ибо сильнее ИТ профанирован только консалтинг, наверное.

Главный инженер, Тольятти
Часто приходится изготавливать штучные изделия. Например, приспособление для размотки стреп-ленты. После создания чертежа собирается бригада исполнителей: сварщик, станочник, слесари. Распределяется работа: нарезка, сверловка, фрезеровка, сборка, сварка. Изготавливается минимально рабочее изделие и тестируется с заказчиком (производство, технологи). Вносятся коррективы. Иногда изделие меняется уже на стадии изготовления, если мы понимаем, что можно сделать проще или функциональнее. Но по согласованию с заказчиком и конструктором. Изменения и доработки продукта идут до тех пор, пока заказчик не будет удовлетворён.
Аджайл не заменим тогда, когда заказчик сам не совсем понимает, что ему нужно.
А как назывались на заводе эти действия:

до прихода на завод Вас, с Вашими знаниями Аджайла?

Ведь как-то штучные изделия делались и раньше?

Я в другой ветке приводил пример:

На мой взгляд, это так любому землекопу можно приписать знания баллистики, теоремы об изменении количества движения системы материальных точек, уравнения движения точки переменной массы и многое другое.

А он дурак копает себе, даже не подозревая, что неосознанно обладает такими академическими знаниями.

Никак не назывались. И до сих пор не называются. Мы это делаем не для красного словца, а потому что так лучше всем.

И до моего прихода и с моим появлением изделия изготавливались по принципу "Чтобы не было пи...жу - делай всё по чертежу" И потом долго ругались с заказчиком. Он говорил, что ему не удобно пользоваться изделием, а мы говорили: "Что просили, то и получили". Продукт лежал и пылился, а отношения портились. Я понял, что это не результативно и начал использовать Аджайл, с которым познакомился спустя год.

Пример про землекопа в точку. Я, как тот землекоп, тоже не знал об Аджайл, когда применял эту методологию.

Консультант по корп. финансам
Олег Шурин пишет:

На мой взгляд, это так любому землекопу можно приписать знания баллистики, теоремы об изменении количества движения системы материальных точек, уравнения движения точки переменной массы и многое другое.

А он дурак копает себе, даже не подозревая, что неосознанно обладает такими академическими знаниями.

Ну, так и есть. То, что мы не знаем теорию гравитации - не значит, что мы не знаем о гравитации и не применяем ее действие на практике) И это не значит, что теория гравитации не нужна и в ней нельзя использовать терминологию и вводить в науку. Другое дело - когда частный случай рассматривается как новая методика.

То есть, я понимаю, если бы теоретики менеджмента исследовали этот подход, назвали его agile и как-то систематизировали опыт (в том числе, старый). Но если они говорят, что изобрели его, это напоминает профанацию)

Руководитель проекта

Странное ощущение от статьи. Начинала читать с надеждой, такой красивый заход. Но ( ... Почему пишу комент - интересно, во имя чего так часто путают применение инструментов проектного и операционного управления и придумывают нечто странное ))) Инструменты используемые в операционной деятельности в лучшем случае малоэффективны в проектной. И даже если делать экзотический микс - не поможет.

Можно ли пилить молотком и забивать гвозди лопатой? Ответ: можно, но не продуктивно )))

Если обратиться к определениям проекта:

Проект – это одноразовая, неповторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели.

Проект –уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных или управляемых видов деятельности, имеющих начальную и конечную даты выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующий установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. (ISO 10006)

Чем проектная деятельность отличается от операционной?

Операционная деятельность: привычные результаты, устоявшиеся бизнес-процессы, отсутствие существенных рисков, относительно постоянный штат, плохо справляется с изменениями

Проектная деятельность: Уникальные результаты, ограниченный срок, большое количество рисков, временная команда, инструмент для реализации изменений


Автор статьи на уровне интуиции понимает что система стабильного предприятия, в котором большая часть деятельности является операционной, не подходит для проектного управления и приводит примеры не в свою пользу - маркетологи не на нужном месте переднего края исследования и разработки, персонал сопротивляется, потому что культура и структура организации не соответствует высокорисковой деятельности, производственный отдел не справляется с частыми изменениями производственных заказов.

Давайте определимся с задачей статьи - если продать еще одни курсы по гибкому управлению даже не знаю чего ))) - статья поможет. Если по "взрослому" - то разобраться с использованием инструментария для операционной и проектной деятельности стоит. Да, кстати, еще и что такое управление изменениями в организации ))) там тоже свои инструменты )

Вообщем статья о том, что если жужжат и летают - это пчелы.

Консультант по корп. финансам
Людмила Апраксина пишет:
В преддверии вопросов:

Вряд ли они будут.

Руководитель проекта

И еще кстати, по поводу методик Agile - они включены в стандарт The PMBOK Guide – Sixth Edition и в стандарт PRINCE2.

Руководитель проекта
Ирина Шишкина пишет:
Потому что в разработке с ПО работать по PMBoK чистой воды глупость)

И еще ремарка по поводу методик Agile - они включены в стандарт The PMBOK Guide – Sixth Edition и в стандарт PRINCE2.

И если рассматривать эту статью как гифт книге Дэвида Андерсона «Канбан. Альтернативный путь в Agile», то тоже как то ...

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет в статье: В 1950-х Toyota дарит миру Lean Manufacturing

Toyota не дарила миру Lean, потому что Lean -это интерпретация американских авторов, и тем более, в 1950 году :) ... Опыт Toyota начали изучать в конце 70-х -80- годах. Повторить такой опыт невозможно -> можно только интерпретировать.

Уже давно многочисленные авторы черпают информацию от предыдущих авторов, и информация о производственной системе Toyota исказилась дальше уже не куда :) Кроме того, пишут о старой производственной системе Toyota, а многое уже изменилось уже и в самой Toyota. Например, когда автор пишет о Lean: Тип производства ... - Мелкосерийное и штучное - это не считается достижением, стремятся к производству, похожему на массовое.

Посмотрите фильм о работе Lean Manufacturing Example Toyota Plant Kentucky. Этот завод не расположен на маленьком японском острове :), и не окружен со всех сторон поставщиками: изменилось отношение к производственным и сбытовым запасам, технологии производства давно другие, изменилась работы с поставщиками, технологии сбыта стали совсем другие, изменилось очень многое. Зачем застревать в прошлом? - это вредно ...


Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.