Антикризисная стратегия: что она должна включать?

Чего не нужно делать в кризис? Во-первых, паниковать. Это – не первый кризис в истории экономики и, вероятно, не последний. Во-вторых, не нужно делать глупости – они могут только усугубить проблемы вашей компании. Вот, что думают по этому поводу топ-менеджеры крупнейших компаний, принявшие участие в круглом столе «Взгляд за горизонт» «Менеджмент-форума» газеты «Ведомости».

«Сокращение персонала – не самая эффективная мера»

Корин Жак, вице-президент «Рив Гош»: «Смешно, когда в кризис сокращают персонал. Это говорит о том, что в момент приема сотрудников на работу были допущены ошибки. Если тема сокращения персонала возникает всякий раз, когда ухудшается ситуация в экономике, значит, в период между кризисами компании наращивают кадровый балласт. Мы ни при каких обстоятельствах не будем сокращать продавцов, эти меры не подходят для рынка парфюмерии и косметики (замечу, что наш сектор не особенно чувствителен к кризисам). Есть более действенные антикризисные стратегии, например, искать доступ к более дешевому финансированию. Или активизировать маркетинг: заставлять покупателя «чаще открывать кошелек» – например, мы в кризис стали проводить в магазинах еженедельные праздничные акции. Или управлять ассортиментом, концентрируясь на конкретных позициях. Кризис заставляет делать бизнес эффективнее, но эта задача не сводится к сокращению сотрудников».

«Главное направление – оптимизация расходов»

Валерий Шоржин, вице-президент по закупкам и административным вопросам, член правления «МТС»: «Телеком – это, пожалуй, единственное, что не дорожает в России в современных условиях. Нынешней работой я обязан кризису 2008 года – телеком расходует на внешние закупки примерно половину того, что зарабатывает: 50% доходов от абонентов тратим на развитие и поддержание сети, на стройку, на операционные затраты, и т.д. Удельный вес расходов на персонал – невелик. Главное направление – оптимизация закупок. Задача эта сложна – несмотря на кризис 2014 года, компания МТС поставила рекорд по количеству введенных новых базовых станций – 18 тыс. Чтобы они появились, нужно было оборудование закупить и доставить вовремя, и при этом сэкономить, несмотря на санкции и на колебания курсов валют. Мы, естественно, хотели зафиксировать цены на оборудование в рублях, поставщики в свою очередь объясняли нам, в каких странах это оборудование производится. В результате мы ввели понятие «у.е. МТС», и тем самым разделили валютные риски со многими поставщиками. Расходы на рекламу мы оптимизировали с помощью централизованных закупок акционера АФК «Система»: закупили рекламу пакетом для всех компаний, которые входят в периметр АФК, и благодаря этому получили скидки. Еще одно важное направление – объединили закупки с партнером, компанией Vodafone, и тоже получили скидки».

«Чем вы можете помочь вашим клиентам?»

Михаил Малахов, управляющий директор блока «Корпоративный бизнес» «Сбербанка России»: «Мы, как крупный банк, видим все сегменты экономики, и с моей точки зрения проблем сейчас больше не в крупнейших корпорациях, а в малом и среднем бизнесе. Эти компании находятся в конкурентной среде, они более чувствительны к внутренним и внешним проблемам. Очень многие бизнесы этого сегмента выросли из микроскопических предприятий, они строились «на коленке». В определенный период времени эти компании начинают испытывать трудности при переходе из «ремесленнического» состояния в «промышленное»: им нужно строить процессы, применяя научные методы, которыми они, возможно, не владеют. Между тем от эффективности менеджмента зависит эффективность бизнеса, – мы видели это в 2008 году.

Антикризисная стратегия не сводится к ответу на вопрос «Сокращать или не сокращать?», надо понять, что, зачем и ради чего компания делает, на что опирается? Осознав это, мы поняли, что нам надо поменять взаимоотношения с самым многочисленным сегментом клиентов. Нам принципиально важно знать, чем они живут, какие у них проблемы? Когда мы даем деньги неэффективному заемщику, то, скорее всего, не получим их назад именно по причине его неэффективности. Поняв это, мы начали искать новые формы взаимодействия с клиентами. Мы решили стать для них инфраструктурной компанией, у нас появился девиз: «Уважаемый клиент, ты продаешь свои товары и услуги, все остальное мы делаем за тебя». Может быть, это странно для банка, но мы решили, что будем действовать именно так.

Во-первых, мы запустили программу обучения предпринимателей – полагаем, что, если мы обучим клиентов, то они более эффективно воспользуются деньгами. Во-вторых, максимально переводим общение клиента с банком в цифровой формат: клиенту в принципе не нужно приходить в офис банка; если он пришел в банк, это – наша недоработка. В рамках цифрового подхода разрабатываем не только банковские сервисы, но и «околобанковские», например, мы хотим дать клиенту инструменты бухгалтерского и управленческого учета и аналитики (этот сервис сейчас действует в пилотном режиме). В-третьих, переходим на безбумажный документооборот с клиентами. Мы полагаем, что все эти нововведения помогут клиентам стать эффективнее. Это значит, что клиенты станут для нас понятнее, прозрачнее, и мы сможем давать им деньги с меньшими для банка рисками, а, значит, по меньшей ставке».

«Неправильные действия менеджмента вводят компанию в еще больший кризис»

Павел Попов, первый заместитель гендиректора «Объединенной ракетно-космической корпорации»: «Если компания вошла в кризис, менеджмент должен дать очень четкий ответ на вопрос, что в компании не так? Не ссылаться на макроэкономические параметры, цены, снижение покупательской способности и т.д., а разобраться внутри бизнеса. Абсолютно любой бизнес раскладывается на суперпростые формулы: объем продаж, цена реализации, постоянные затраты и переменные затраты на единицу продукции. В кризис нужно разобраться, в чем состоит проблема, и начать «бить» по каждому фактору: что вы можете сделать со своими объемами, с ценами, с переменными и постоянными затратами?

Обычно в панике начинают принимать симптоматичные решения: сокращать инвестиции, расходы, не ремонтировать то, что ломается… Если кризис проходит быстро, и компания «выныривает» из проблем, то у менеджмента складывается иллюзия, что все было сделано правильно. Если же неблагоприятная ситуация затягивается, то все названные сокращения, как правило, вводят компанию в еще более глубокий кризис. В этих условиях наша корпорация определила долгосрочное видение с точки зрения объемов и цен реализации. Затем мы начали поэтапно работать с каждым процессом. Когда есть долгосрочное видение, компания четко понимает, какая инфраструктура ей нужна, соответственно, она определяет, куда будет инвестировать, а куда – нет. Это простое упражнение помогло нам сэкономить 7 млрд руб. инвестиций. Разложив все действия, мы ясно понимаем, как они влияют на показатели прибыли».

«Реализуете антикризисную стратегию в кризис? Вы опоздали!»

Александр Старченко, вице-президент по энергетике «Новолипецкого металлургического комбината»: «Специфика металлургической отрасли состоит в том, что у нас большие объемы и большая капиталоемкость по сравнению с бизнесами B2C. Последствия кризисов доходят до нас с некоторым лагом. То, что мы видим сейчас, безусловно, является кризисом. Состояние продаж в металлургии является очень точным индикатором положения дел в экономике. Если у нас сейчас не покупают продукцию для строительства, машиностроения, тяжелой индустрии, значит, эти отрасли тоже входят в кризис. Если компания в кризис начинает думать о том, как можно было бы повысить эффективность, скорее всего, она уже опоздала. Думать об этом надо было раньше. И не только думать, но и действовать: диверсифицировать бизнес, увеличивать эффективность, оптимизировать работу с поставщиками, искать новые ниши… Все эти рецепты – разумны, но почему для выполнения этих действий нужно обязательно дожидаться кризиса? Если вы до кризиса ничего из перечисленного списка не делали, то после начала кризиса, скорее всего, и не сделаете, потому что в этот период конкуренция обостряется, а ресурсы становятся менее доступными. Если бы мы сейчас начали реагировать на спад продаж повышением эффективности, то, вероятнее всего, уже не успели бы. Мы хорошо знаем, что делают конкуренты, и все инициативы, которые касаются новых подходов и новых технологий, реализуем последовательно: программа повышения эффективности непрестанно работает уже около пяти лет. Что касается персонала, то сокращение сотрудников – это то, что мы будем делать в последнюю очередь. Мы избежали масштабных увольнений в 2008 году, избежим и сейчас».

«Диверсификация: осваивайте новые рынки и новые форматы»

Александр Орлов, президент ресторанного холдинга Bulldozer Group: «В 2014 году средние чеки упали. Однозначно, люди стали меньше зарабатывать, поэтому реже ходят в рестораны, меньше тратят, больше экономят. Это, в первую очередь, сказалось на премиальных ресторанах. На сетевой бизнес кризис влияет меньше, но все равно это достаточно ощутимо. Есть компании, в том числе сетевые, которые закрываются. Обороты в среднем в этой отрасли (и у нас тоже) упали процентов на 20. Это прилично, учитывая, что импортные продукты, за которые нужно платить в валюте, подорожали. Поэтому прибыль падает, рентабельность тоже снижается. Предвидя, что в экономике будет такая ситуация, мы диверсифицировали бизнес и стали развиваться на других рынках, в частности, в Казахстане и в ОАЭ. Кроме того, мы переходим в другие сегменты и форматы, в частности, развиваем фаст-фуд».

На снимке (по часовому кругу): Корин Жак; Валерий Шоржин; Сергей Скрипников – заместитель директора Фонда развития интернет-инициатив, модератор; Михаил Малахов; Павел Попов; Александр Старченко; Александр Орлов. Фото – «Ведомости».

Круглый стол состоялся в рамках конференции «Менеджмент–форум» газеты «Ведомости». Материал публикуется в рамках партнерского проекта.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по рекламе, Москва

На потребительском рынке еще работает более четкая фокусировка и выбор целевой группы, при снижающемся потреблении это позволит сконцентрировать покупки на Вашем брэнде, но потребует внимания, компетенций и очень строгого контроля параметров куммулятивности и адресности коммуникаций.
Кумуллятивность можно не набрать и фокусировку коммуникации на ЦГ провалить - это важный риск.

Аналитик, Краснодар

К сожалению, у владельцев и топ-менеджеров абсолютного большинства компаний хватает мозгов только на сокращение персонала. Анализ бизнес-процессов, выделение и устранение утечек - это для них слишком долго и слишком трудно.

Аналитик, Москва
Дмитрий Огурцов пишет: К сожалению, у владельцев и топ-менеджеров абсолютного большинства компаний хватает мозгов только на сокращение персонала. Анализ бизнес-процессов, выделение и устранение утечек - это для них слишком долго и слишком трудно.
Во-первых, сокращение персонала - это антикризисное мероприятие, по которому можно достаточно просто и точно рассчитать немалый экономический эффект. Иными словами, для топ-менеджера это неплохой шанс наглядно продемонстрировать результаты своей работы и получить солидный бонус. Во-вторых, для того, чтобы работать с бизнес-процессами нужна хорошая квалификация, которой зачастую нет. В-третьих, как сказал представитель НЛМК, заниматься бизнес-процессами нужно было заранее, а не в период кризиса. Например, для некоторой оптимизации бизнес-процессов еще есть время, а их реинжинирингом уже поздно заниматься, т.к. нет для этого ресурсов (ни временных, ни финансовых).
Генеральный директор, Санкт-Петербург

В период роста экономики, топ-менеджмент компаний практически отстраняется от оперативной работы и компании растут сами собой.
В период кризиса, топ-менеджмент пытается активно участвовать в изменениях и тем самым усугубляет ситуацию в компании.
Отсутствие регулярного менеджмента и развития компетенций топ-менеджмента - основная проблема российского бизнеса...

Татьяна Соколова Татьяна Соколова Директор по развитию, Москва
Встречала ''финансиста'', который бегал по офису и призывал Экономить расходы на мобильную связь и (внимание!) ... Туалетную бумагу! Моё твёрдое мнение - никакого ''Сжимания в точку''! Только Апгрейд системы сбыта! Антикризисный апгрейд .
Директор по рекламе, Москва
Татьяна Соколова пишет: ''финансиста'', который бегал по офису и призывал Экономить расходы на мобильную связь и (внимание!) ... Туалетную бумагу!
Так это нормальное мышление финансистов срезами с состояния системы, построить систему и потом срезами реактивно ее проверять. Еще кризис время изменений, может быть ''финансист'' решил как то изменить туалетную бумагу ^_^ В кризис требуются проективное мышление - видеть точку в будущем и проецировать ее на документацию сегодня. Отсюда проектная деятельность а далее по появившейся цели стратегии и все такое...
Аналитик, Краснодар
Константин Комшуков пишет: Во-первых, сокращение персонала - это антикризисное мероприятие, по которому можно достаточно просто и точно рассчитать немалый экономический эффект. Иными словами, для топ-менеджера это неплохой шанс наглядно продемонстрировать результаты своей работы и получить солидный бонус. Во-вторых, для того, чтобы работать с бизнес-процессами нужна хорошая квалификация, которой зачастую нет. В-третьих, как сказал представитель НЛМК, заниматься бизнес-процессами нужно было заранее, а не в период кризиса. Например, для некоторой оптимизации бизнес-процессов еще есть время, а их реинжинирингом уже поздно заниматься, т.к. нет для этого ресурсов (ни временных, ни финансовых).
Согласен. Но почему-то каждый раз очень обидно, когда при ухудшении дел в бизнесе предлагаешь собственнику или топ-менеджеру анализ ситуации и набор предложений, что можно было бы исправить прямо сейчас, а он, не читая, начинает кричать ''сократить! быстро! по 30% из каждого отдела!'' Соответственно, сокращают 30% из каждого отдела. Проходит 2-3 месяца, и компания начинает опять набирать людей, потому что работу делать нужно, а сократили, как всегда в России бывает, тех, кто не заглядывает в рот руководству, но хорошо работает. В общем, чем больше наблюдаю российский бизнес и процессы, в нем происходящие, тем больше одолевает печаль.
Михаил Ободовский +1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва

Если выписать все, что выделено в статье, то получится вот что:

1. Искать более дешевое финансирование.

В этом различие в понимании кризиса у западного менеджера и у российского. Для первого кризис - замедление экономики и снижение покупательской способности потребителей, при этом стоимость финансирования снижается, в понимании российского менеджера - стоимость финансирования в кризис растет.

2. Активизировать маркетинг.

Опять-таки коренное различие - западный менеджер хочет готовить новые предложения для потребителей, о которых надо рассказывать, для чего нужен маркетинговый бюджет, российский же начнет ''резать косты'' с маркетинговых расходов.

3. Оптимизировать расходы.

Для этого в спокойные годы их раздувают непомерно, чтобы в кризисные можно было безболезненно и без особых усилий ужаться.

4. Понять, чем бизнес может помочь своим клиентам.

Дельное предложение, но это надо делать всегда.

5. ''Неправильные действия менеджмента вводят компанию в еще больший кризис''.

А Волга впадает в Каспийское море. Видимо, имеется в виду, что когда кризиса нет, то растущий рынок может скрыть неправильные действия менеджмента.

6. Раньше надо было думать.

Волга продолжает впадать в Каспийское море.

7. Диверсификация.

Дельный практический совет. Кризис не везде, попробуйте найти рынок, на котором ваша продукция нужна и есть платежеспособный спрос. Странно, что Вы этого не сделали раньше, но допустим, что ваш ''родной'' рынок в спокойном состоянии обеспечивал бОльшую доходность.

Кстати, кто-нибудь понял, что все-таки должна содержать антикризисная стратегия?

Аналитик, Москва
Дмитрий Огурцов пишет: ''сократить! быстро! по 30% из каждого отдела!'' Соответственно, сокращают 30% из каждого отдела.
Зато как эффектно будет выглядеть в резюме данного топ-менеджера (в разделе ''Достижения'') подобная строчка. :-)
Адм. директор, Санкт-Петербург
Михаил Ободовский пишет: кто-нибудь понял, что все-таки должна содержать антикризисная стратегия?
А что, есть столь удачные стратегии, что годятся как для животноводства, так и для машиностроения? Тогда это шаблон, а не стратегия... Стратегия прежде всего - это определение целей и путей их достижения, причём - с учётом и глубоким анализом как имеющихся, так и потенциально доступных ресурсов, и с привязкой к реалиям, а не облакам.... Не тот топ-менеджер, кто громко ТОПает ногами...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.