В вашей компании работают свыше ста человек? Компания быстро растет, появляются новые сотрудники и новые задачи? Организационная структура давно устарела и не отражает современные потребности бизнеса? Вам с каждым днем сложнее управлять бизнесом, эффективность работы падает? Присутствует чувство неудовлетворенности или ощущение кризиса, не сводимого к какой-либо определенной стороне деятельности?
Если хотя бы на два вышеперечисленных вопроса ваш СEO ответил положительно, следует задуматься о введении в штат должности директора по организационному развитию. Предлагаю подробно разобраться что это за «зверь», кому он должен подчиняться и какой у него функционал.
У основных топ-менеджеров компании своя уже давно сложившаяся область управления:
- Финдиректор управляет финансами, поддерживает на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
- НR-директор управляет человеческими ресурсами и создает условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня их заинтересованности в работе.
- Директор по производству отвечает за сроки и качество выпускаемой продукции, контролирует процесс производства в целом.
- Директор по оргразвитию тоже имеет свою профессиональную область – управление изменениями, нацеленными на развитие и повышение эффективности работы компании. Его обязанность – выявлять и решать проблемы взаимодействия людей, производственных процессов и информационных технологий, организовать деятельность компании таким образом, чтобы она соответствовала поставленным стратегическим целям.
Можно без преувеличения сказать, что директор по оргразвитию должен лучше любого топ-менеджера разбираться в существующей системе управления и вести планомерную работу, направленную на совершенствование организационной структуры и модернизацию бизнес-процессов. Важно понимать, что функция управления организационным развитием – это самостоятельная функция генерального менеджмента, как финансово-экономическая деятельность или управление кадрами. В российских компаниях чаще всего ее, функцию оргразвития, возлагают на HR-директора или директора по производству. И это в корне не верно, так как руководитель любого функционального направления руками директора по оргразвитию решает проблемы только своей профессиональной области, а не компании в целом. В такой связке невозможно добиться масштабных улучшений.
Теперь давайте разберем подробно какой функционал должен быть закреплен за директором по организационному развитию.
- Во-первых, это организация процессного управления в компании: бизнес-моделирование; регламентация и создание методологической основы для разработки и внедрения регламентирующих документов; совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов.
- Во-вторых, регулирование структуры компании: определение оптимального состава руководящих должностей, численности подразделений, их функций, полномочий, взаимодействий, необходимых для эффективной реализации действующих бизнес-процессов и достижения поставленных стратегических целей компании.
- В-третьих, внедрение системы стратегического управления: формирование стратегической карты целей компании; постановка функций генерального менеджмента; разработка системы планирования, учета и контроля сбалансированных показателей (BSC); формирование системы мотивации персонала, направленной на реализацию стратегических инициатив (стратегических KPI).
- В-четвертых, координация проектов по формированию в компании единого информационного пространства предприятия: интернет-портал, база знаний, информационные доски, видеоролики, корпоративная газета/журнал.
- В-пятых, инициирование и участие в проектах, направленных на автоматизацию бизнес-процессов, развитие и вовлеченность персонала, повышение удовлетворенности клиентов, нормирование и снижение расходов.
- В-шестых, реализация проектов по внедрению Кайдзен, Lean-технологий, системы менеджмента качества.
Вся деятельность директора по оргразвитию должна быть направлена на повышение эффективности и выстраивание адаптивной системы менеджмента, которая максимально быстро может приспосабливаться к изменяющимся внутренним и внешним условиям без потери целостности управления и темпов роста компании.
А теперь о самом важном, о готовности самой компании, а точнее CEO и собственников бизнеса к переменам. Сегодня на каждом совещании можно услышать речи о том, что управленцы и собственники заинтересованы в развитии, но на деле большинство российских топ-менеджеров под развитием понимают максимизацию прибыли в кратчайшие сроки, а не построение устойчивого бизнеса. Под устойчивостью в данном случае подразумевается способность компании эффективно функционировать в изменяющихся условиях, оставаясь конкурентоспособной и экономически стабильной.
Без поддержки топ-менеджмента любые усилия по повышению эффективности работы компании бесполезны. Недопустимо ставить директора по оргразвитию в условия, когда он один тратит усилия на переосмысление существующей бизнес-модели и управление изменениями, тогда как другие занимают позицию стороннего наблюдателя. Организационное развитие – деятельность, направленная на совершенствование всей компании, а не отдельных ее частей.
Программа организационного развития должна предусматривать комплексные мероприятия по изменению существующих процессов и способов работы, снижению издержек, повышению вовлеченности и стимулирования персонала, обучению работников новым методам непрерывного улучшения. Учитывая то, что любое изменение структуры компании приводит к значимому изменению климата, атмосферы в которой работают люди и которая напрямую оказывает влияние на эффективность их работы, программа оргразвития обязательно должна содержать мероприятия, направленные на улучшение служебных взаимоотношений работников и укрепление корпоративного духа: спортивные праздники, корпоративы, благотворительные акции, тематические конкурсы между работниками/подразделениями.
Высшее руководство должно не только активно участвовать в разработке программы организационного развития, но и взять на себя ответственность управлять ею. Директор по оргразвитию должен работать в тесном сотрудничестве со всеми службами компании: маркетингом, продажами, производством, бухгалтерией, кадрами, снабжением, логистикой, складом, IT. Без слаженных и скоординированных действий менеджеров всех уровней невозможно проведение быстрых организационных изменений и перемен в корпоративной культуре.
Необходимость должности директора по оргразвитию определяется величиной компании. Для крупных - нужен, а для средних - не нужен. Кстати, не зря в средних компаниях часто нет "полного" списка директоров - директора по логистике, финансового директора и т. д. А управлением оргразвитием там занимается первый руководитель. Кстати, и в крупных компаниях первый руководитель так же не должен оставаться в стороне, иначе толку не будет.
Цитата - Если хотя бы на два вышеперечисленных вопроса ваш СEO ответил положительно, следует задуматься о введении в штат должности директора по организационному развитию.
Я не против развития, напротив. Однако полагаю, что сегодня на подавляющем числе предприятий введение должности зам гендира по развитию приведет к одному результату - увеличатся издержки на его содержание. Точно также, как в если в службу качества взять еще одного спеца по качеству (качество не улучшится, а вот издержки ...).
Переходим к конкретным мероприятиям, цитата - программа оргразвития обязательно должна содержать мероприятия, направленные на улучшение служебных взаимоотношений работников и укрепление корпоративного духа: спортивные праздники, корпоративы, благотворительные акции, тематические конкурсы между работниками/подразделениями.
Полагаю, что если статья расходов на корпоративы и спортивные праздники войдет в задачи директора по развитию, то он обойдется еще дороже, но, полагаю, к улучшению служебных взаимоотношений это точно не приведет.
Цитата:
"Вся деятельность директора по оргразвитию должна быть направлена на повышение эффективности и выстраивание адаптивной системы менеджмента, которая максимально быстро может приспосабливаться к изменяющимся внутренним и внешним условиям без потери целостности управления и темпов роста компании"
Вопрос: А на что тогда должна быть направлена деятельность топ-менеджмента компании?
Принципиальная сложность этой позиции заключается в том, что все топ-менеджеры -функционалы обладают реальными полномочиями в рамках реализации своих функций. Должность директора по оргразвитию предполагает исключительно координацию усилий функциональных подразделений и опору на генерального директора, как высшего исполнительного органа компании.
Программа оргразвития должна много что включать в себя ( в статье перечислено). Вот только возникает вопрос: кто несет ответственность за реализацию такой программы, которая объединяет в себе все функционалы? И кого есть необходимые полномочия для принятия соответствующих решений?
По сути (не по должности) очень часто директор по оргразвитию или забирает себе часть функционала (чаще все HR) или становится высопоставленным советником.
Функцию орг развития в компании должен выполнять или Руководитель компании или её собственник (т.е. высший уровень ответственности). Если директор по огр развитию является руководителем уровня директора по продажам или по производству - ничего хорошего не получиться...
Я работал директором по развитию в двух компаниях. В обоих случаях у меня была совершенно конкретная задача: продвижение в регионы, организация соответствующих структур.
Директор по развитию и директор по оргразвитию это не одно и тоже...
Юрий, спасибо за Ваш комментарий. Полностью согласна, что "необходимость должности директора по оргразвитию определяется величиной компании". Так для малого бизнеса выделенный специалист по оргразвитию не нужен, а вот когда компания выросла из штанов «малого бизнеса» и ее численность от 100 до 250 человек (именно такие компании в соответствии с российским законом о малом и среднем предпринимательстве относятся к среднему бизнесу) и более, стоит задуматься об отдельной штатной единице, которая будет выполнять функции, указанные в статье. Не стоит забывать, что оргразвитие - это та часть развития бизнеса, которая направлена на внутреннюю трансформацию с учетом внешних условий. Поддерживаю Ваше высказывание, что «первый руководитель не должен оставаться в стороне, иначе толку не будет», но и нельзя замыкать на него все внутренние проблемы, связанные с оптимизацией процессов, а то не останется время смотреть вперёд и заниматься стратегией.
Павел, благодарю за комментарий. Хочу с Вами не согласиться в том, что только руководитель компании или ее собственник должен заниматься оргразвитием. Управления оргразвитием – это самостоятельная функция ее можно и нужно делегировать, как и любую другую: управления кадрами, управления финансами, управление производством и пр. Руководитель предприятия должен координировать, контролировать и определять вектор развития компании, и не обязан разбираться в тонкостях «приготовления яичницы». Но если деятельность по повышению эффективности работы компании (оргразвитие) осуществляется без участия первого руководителя или собственника, то она бесполезна.
Татьяна , поставил плюс за статью. Несколько слов в дополнение к ней.
Те кто в комментариях против вашей концепции, не до конца понимают парадигму управления = регулярное управление (30%) + управление развитием (70%).
Управление развитием это постоянный венчур, регулярная нерегулярность. И заниматься ей на регулярной основе ген директор не в состоянии, потому что его основная задача это поддержание существующего статус кво модели бизнеса. Охрана стандартов, полученных большой кровью, создающих условия для производительности.
Директор по орг развитию переходит грань от болтуна консультанта к регулярному управленцу (при прочих равных) лишь в том случае, если он профессионально может использовать в своей работе специально разработанный для этого инструмент. Я имею в виду CASE средства для разработки моделей бизнеса. Но для правильного его использования ему необходимо понимать принципы объектного управления.
Это важно особенно сейчас, когда многие компании понимают перспективу перехода части своего бизнеса в фабрику данных для своей отрасли или индустрии. Это очень интересная тема в которой роль директора по орг развитию приобретает основное значение. По существу, я бы назвал это апогеем существования этого странного персонажа в компаниях, в которых он по тем или иным причинам завелся, прижился и иногда позволяет себе высказываться.