5 причин выкинуть описание ваших процессов

Описание бизнес-процессов – графический или текстовый документ, показывающий взаимосвязанные действия, которые совершает компания, создавая свой товар или услугу. Этот документ необходим, чтобы провести диагностику деятельности организации – выявить проблемы во взаимодействии подразделений и обслуживании клиентов, найти где теряются материальные ресурсы и время. Кроме того, схема бизнес-процессов – удобный способ передачи знаний новым сотрудникам. Но всегда ли эти задачи решаются после того, как процессы описаны? Как ни странно, обычно нет. Вот пять причин, по которым вам лучше выкинуть имеющееся описание бизнес-процессов и начать заново.

1. Общие слова, мало специфики работы вашей организации

Так случается, когда вы пользуетесь скачанной из интернета процессной моделью какой-либо условной компании. Или моделью, созданной прилежным внешним консультантом и основанной на «лучших практиках». В обоих случаях в документах все гладко и красиво, но нет ни слова про деятельность именно вашего предприятия. Документ не способен рассказать сотрудникам, как осознанно раз за разом делать работу правильно. И почему надо действовать именно так. В нем нет критериев принятия решений конкретно в ваших ситуациях. То есть не выполняется главная функция описания процессов!

В действительно работающем описании процессов должно быть написано не просто «выставить счет клиенту», а «клиенту А при выставлении счета сделать шаги 1 и 2. Клиенту Б при выставлении счета — шаги 2 и 3». Иными словами, должна быть детализация и алгоритмизация действий.

2. Слишком длинно

Вы добавили детали… И теперь получились документы-монстры. Они насчитывают десятки, нет, сотни страниц! Поздравляю, их никто не будет читать. А те героические люди, которые все же смогут продраться сквозь толщу бумаги, пробегут их по диагонали, забыв к концу чтения половину того, что было в начале. Знание того, как надо работать, непременно потеряется в процессе. Так не годится.

По опыту нашей компании, работающей со своими и клиентскими и внутренними процессами не один год, объем документа не должен превышать десять страниц. А лучше — еще меньше. Для этого нужно четко разделять главное и детали. Последние следует вынести в отдельные документы: процедуры, регламенты, инструкции, связанные с лаконичным и ясным основным документом.

3. Нет структуры, иерархии

Вы добавили детализацию и разбили огромные документы на несколько более удобных. Каждый документ по отдельности стал гораздо понятнее. Но понятна ли общая структура?

Это легко проверить: у вас не должно быть смешения уровней абстракций. Что это значит? Возьмем для примера нового сотрудника. Он только пришел на должность менеджера по работе с клиентами. Его цель — принять корпоративных заказчиков, которых он будет вести. Как правило, времени на неторопливую адаптацию с вдумчивым штудированием документации не предусмотрено. Новый менеджер лихорадочно листает все, что нашел. Он не знает где конкретно искать те или иные сведения, ему сложно оценить приоритеты. Драгоценное время до выполнения первой живой задачи расходуется хаотично — буквально на то, что подвернулось под руку.

Чем ему помочь? Как все должно происходить, чтобы новый сотрудник действительно все понял и, более того, смог применить полученные знания на практике?

  • Начать с «Начала». То есть с общего вводного документа, где просто перечислены процессы компании и кратко, одним предложением, дано их описание. Чтобы новый сотрудник сразу понял две взаимосвязанные вещи: чем компания занимается и в каких процессах участвует именно он. На этом этапе ему абсолютно не нужно знать, что для оформления отгрузки клиенту А надо выбирать в 1С склад «Резервный», а после отгрузки клиенту Б нужно обязательно позвонить главному бухгалтеру. Уровень абстракции этого документа — общая информация о компании. Его будут читать все новички — от технического специалиста до нового юриста. И далеко не всем нужно знать об особенностях оформления отгрузки клиенту А.
  • Ознакомиться с описанием процессов, в которых он участвует. Например, с «Ведением клиента». Этот процесс состоит из нескольких процедур: «Выставление ежемесячных счетов», «Квартальные встречи с клиентом» и т. д. На этом этапе новому сотруднику все еще не нужно знать про склад «Резервный» в 1С. А вашей компании и тут нужно соблюдать соответствующий уровень абстракции документа: в нем должно быть общее описание процесса, зон ответственности, точек контроля. Не более! Но и не менее.
  • Вникнуть в процедуру. Например, в процедуру под названием «Выставление ежемесячных счетов». Здесь уже должно быть детальное описание того, что именно нужно делать в 1С для решения этой задачи. При этом по-прежнему нужно помнить о соблюдении «правила десяти страниц». А что делать, если детальное описание выставления счетов для каждого клиента не умещается в этот объем? Вы уже знаете ответ: вывести описание в отдельный документ (инструкцию).

Благодаря этим простым рекомендациям, у вас получается иерархия, каждый уровень которой более детально описывает работу нового сотрудника. Это нужно, чтобы новый (да и действующий) специалист не закопался в объемной документации. И не потерял желания работать на вас. Несколько сот неверно структурированных страниц легко могут этому способствовать! А правильная структура и иерархия бизнес-процессов позволяет с ними знакомиться поэтапно. Основополагающие вещи вынесены на верхние уровни абстракции. Их детальная реализация перенесена ниже, к ней обращаются при необходимости.

4. Документы устарели и не актуализируются

Вы добавили детали, разделили документы, выстроили структуру и связи. Получилось понятно. Но теперь все это надо поддерживать в согласованном состоянии и обновлять — при любых изменениях. Потому что каждый раз, когда сотрудники находят неактуальную информацию, кредит доверия к такой документации падает. Даже если она идеально проработана. Когда уровень доверия упадет ниже минимального порога — ее просто перестанут смотреть. А, значит, и перестанут ей следовать. Все, большую ювелирную работу можно просто выкидывать в мусорное ведро.

Вторая сторона медали еще неприятнее: если сотрудник будет действовать по неактуальной инструкции, значит, он будет действовать неправильно. А это уже прямой ущерб для вашей компании! Неправильная информация хуже ее отсутствия. Ведь, если информации нет, думающий человек будет разбираться, а если есть неправильная — просто примет ее как отправную точку.

5. Не прописана ответственность за несоблюдение процессов

Ваша документация по процессам детальна, понятна и всегда актуальна. Превосходно! Но что будет, если процессы, описанные в ней, не соблюдать? Нагоняй от начальника? Не самая хорошая мотивация. Процессы — это реальный и хорошо действующий инструмент организации работы сотрудников. Критично не просто то, чтобы каждый сотрудник их знал и понимал. Нужны обязательные гарантии того, что сотрудники осознано их выполняют.

Контроль со стороны руководителя не отменяется. Однако в спорных случаях может потребоваться, например, обращение к Трудовому кодексу той страны или стран, в юрисдикции которых работает компании. И если в трудовом договоре или должностной инструкции нет никаких упоминаний о необходимости следовать описанным процессам, то убедить в этом сотрудника может быть непросто.

Итого

На мой взгляд, для распространения знаний о том, «как правильно работать» лучше процессов пока ничего не придумали. Но, как обычно, хорошую идею легко загубить плохой реализацией. Старайтесь не допускать указанных выше ошибок. Описывайте «родные» для компании процессы как можно точнее; выносите их детализацию в отдельные документы, структурируйте весь массив информации правильно, ни в коем случае не смешивайте уровни абстракции, поддерживайте блестящее описание процессов в актуальном состоянии, привязывайте их к нормативной базе страны, в которой работаете. Тогда путь к светлому будущему вашей компании будет менее тернистым.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Руководитель проекта, Москва

Дмитрий! Интересная статья! Спасибо. Смело и свежо :)
Только надеюсь название придумали за вас в редакции? А то у многих компаний давно реализована именно иерархическая структура документов и более того задана жесткая структура для документов каждого вида. Т.е. просматривая документ, пользователю понятно на каком уровне описана деятельность из заголовков, количества уровней вложенности и т.п.
Кстати, я правильно понимаю, что следующая ваша статья будет про правильную структуру документов? Публикуйте - интересно...

Аналитик, Москва

Михаил, добрый день,

Спасибо за комментарий и за позитивную обратную связь.

Название моё – хотел привлечь внимание :)

Продолжать серию планирую, как раз продумываю, как именно.

Спасибо за подсказку, обязательно буду иметь ее в виду.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет в статье: На мой взгляд, для распространения знаний о том, «как правильно работать» лучше процессов пока ничего не придумали.

Есть и другие подходы, в том числе, в обход такого тщательного документирования - / документы которые никто не читает, вообще / - > личный пример, обучение, совместная работа. Вы сталкиваетесь с этим постоянно, когда сотрудники просят показать как надо что-то делать ( !!! ) Любой документ, даже самый подробный, не может полностью описать производительную деятельность.

И начинать надо в любом случае с Цепочки Создания Ценностей

Аналитик, Москва

Александр, добрый вечер.

Спасибо за комментарий. Описание процессов, действительно, не является единственным возможным способом передачи знаний.

Как Вы правильно заметили, у любого документа есть степень детализации. Более подробно я уже писал об этом в своей статье «Неявные знания – подводный камень процессного подхода».

И там я подчеркивал именно преимущества обучения на личном примере, при совместной работе.

Однако, здесь обязательно нужно учитывать эффект масштаба. Так как все мы прекрасно понимаем, что способы и нужные ресурсы могут сильно отличаться при обучении одного нового сотрудника раз в полгода и 10 новых сотрудников раз в квартал.

Грамотно написанная документация в таких случаях позволяет значительно сократить трудозатраты учителя.

Да, неявные знания в таком случае не будут переданы, потому что передавать их нужно совершенно иначе. Но явные знания будут доступны всем сотрудникам в однозначном виде, с минимальными искажениями.

Именно поэтому, на мой взгляд, «для распространения знаний о том, как правильно работать, лучше процессов пока ничего не придумали».

Но это нисколько не отменяет преимуществ управления еще и неявными знаниями в компании. Главное, уметь это делать правильно.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Вы используете в этой статье на форуме термин бизнес-процессы, избегая термина процессный подход, а в статье на которую ссылаетесь постоянно встречается термин процессный подход. Это эволюция взглядов или непопулярность термина процессный подход?

Дмитрий Толоконников пишет: Более подробно я уже писал об этом в своей статье «Неявные знания – подводный камень процессного подхода».

Процессный подход - не единственный способ работать с бизнес-процессами - их ведь не открывали - они уже были в производительной деятельности :) А внедрение спирали знаний Икуджиро Нонака - это ближе к модели As Is - почти нереально на практике это доверить сторонним разработчикам, специалистам по процессному подходу, которых обычно и приглашают. Да и когда пригласят, после разработки новых бизнес-процессов - это уже модель To Be - и может не остаться тех ключевых сотрудников, которые могут передать свой опыт, да и многие конкурентные преимущества будут потеряны в ходе разработки новой модели бизнес-процессов -> эффективной на взгляд разработчиков ...

Процессный подход, как известно, эффективен в больших по масштабу операций компаниях. Для небольших и даже средних по масштабу операций - а их большинство - важнее адаптивность - поэтому чаще используется известное всем функциональное управление, и спираль знаний Икуджиро Нонака здесь работает во многих случаях почти "автоматически", по крайней мере, не требует огромных усилий.

Руководитель, Москва

Отличная статья! Часто сталкивался когда новому сотруднику устно передают информацию как работать на новом для него участке и упускаются какие-либо моменты (успешные действия бывших сотрудников) из-за чего падают показатели.

Подробное описание процессов и контроль отдела коррекции помогают недопустить этого.

Аналитик, Москва

Александр, добрый вечер.

Александр Соловьев пишет:
Вы используете в этой статье на форуме термин бизнес-процессы, избегая термина процессный подход, а в статье на которую ссылаетесь постоянно встречается термин процессный подход. Это эволюция взглядов или непопулярность термина процессный подход?

Ни то, ни другое. Статья, на которую я сослался выше, входит в цикл, посвященный процессному подходу. Именно этот термин я там и использую. А данный пост посвящен документированию процессов, поэтому здесь я использовал более общий термин.

Александр Соловьев пишет:
А внедрение спирали знаний Икуджиро Нонака - это ближе к модели As Is - почти нереально на практике это доверить сторонним разработчикам, специалистам по процессному подходу, которых обычно и приглашают. Да и когда пригласят, после разработки новых бизнес-процессов - это уже модель To Be - и может не остаться тех ключевых сотрудников, которые могут передать свой опыт, да и многие конкурентные преимущества будут потеряны в ходе разработки новой модели бизнес-процессов -> эффективной на взгляд разработчиков ...

На мой взгляд, в данном абзаце Вы опираетесь на заблуждение «процессный подход = полная заменимость специалистов» и на пример конкретной ситуации, чтобы доказать несостоятельность процессного подхода и невозможность применения в нём спирали знаний. Такое смелое обобщение и замена причинно-следственной связи на корреляцию, на мой взгляд, некорректны.

Александр Соловьев пишет:
Процессный подход, как известно, эффективен в больших по масштабу операций компаниях. Для небольших и даже средних по масштабу операций - а их большинство - важнее адаптивность - поэтому чаще используется известное всем функциональное управление, и спираль знаний Икуджиро Нонака здесь работает во многих случаях почти "автоматически", по крайней мере, не требует огромных усилий.

Опять же не могу согласиться с Вашими тезисами. По моему опыту:

1. Управление знаниями в целом и применение спирали знаний в частности сильно зависят от признания в компании ценности знаний и их передачи, а также от реально сложившейся корпоративной культуры. В зависимости от этого как процессный, так и функциональный подходы могут и помогать, и мешать.

2. Противопоставлять функциональное и процессное управление некорректно. Я знаю, что в большинстве материалов это часто используется. Но в реальности оба этих подхода к управлению применяются совместно, обладая своими плюсами и минусами.

3. Вывод о неэффективности процессного подхода в небольших и даже средних операциях не бесспорен. Если я правильно Вас понял, то этот вывод следует из трудоемкости описания процессов, из-за которой страдает адаптивность. Можете раскрыть его подробнее?

Аналитик, Москва

Назир, добрый вечер.

Спасибо за комментарий и за позитивную обратную связь.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Дмитрий Толоконников пишет: ... заблуждение «процессный подход = полная заменимость специалистов» и на пример конкретной ситуации,

процессный подход в конкретном внедрении будет опираться на модель To Be - "Как должно быть", которую принесут с собой сторонние разработчики на основе своего опыта работы. Модель As Is - "Как есть" им всё равно не описать и не повторить ... На этом строилась логика моего вопроса.

А вот уже Конкретная ситуация может быть такой, когда предложения по изменению в процессах на основе опыта ключевых сотрудников будут противоречить опыту работы сторонних специалистов - они всегда "умнее" и приносят с собой Best Practices :). Да и новые бизнес-процессы будут другими, а старый опыт не будут столь авторитетным. Внедрение процессного подхода - это Реинжиниринг, а спираль знаний Икуджиро Нонака - это Усовершенствование. Что делают внедренцы - подавляют всех кто думает самостоятельно и предлагает свои решения. Кто сопротивляется - увольняют.

Что касается масштабов операций, то процессный подход - это жёсткая система, которая медленно перестраивается. В компании с функциональным управлением можно даже заменить предмет деятельности, и это может занять от нескольких часов, до нескольких дней. А что сейчас требуется ? - Адаптивность!

Аналитик, Москва

Александр, спасибо за комментарий.

Реинжиниринг, навязывание сверху и медленная реакция на изменения бывают при процессном подходе, согласен. Но бывает и совсем по-другому.

Вижу, что есть смысл объяснить мои взгляды на процессный подход более подробно. Я как как раз планирую затронуть эту тему в моём следующем посте. Там и предлагаю продолжить нашу дискуссию

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
Россияне жалуются в ФАС на рост цен

Тренд дня: граждане РФ жалуются в ФАС на рост цен.

«Маяк»​ очистят от радиации

«Росатом» объявил конкурс на очистку территории завода «Маяк» от радиации.

Депутат оценил ущерб РФ от телефонных террористов

Цифра дня: 2,3 млн человек были эвакуированы осенью из-за звонков телефонных террористов.

«Система» подала иск к «Роснефти» и «Башнефти»

Цифра дня: «Система» требует от ответчиков возместить ущерб в размере 330,5 млрд руб.