Чем хорошая стратегия отличается от плохой? Это один из самых часто задаваемых вопросов, которые я слышу в консалтинговых проектах и на занятиях в бизнес-школах. И, пожалуй, это один из самых важных вопросов. Я постарался систематизировать эффективные подходы к стратегическому планированию и обозначил некоторые ошибки.
1. Вы не подменяете стратегию целями и отвечаете на вопрос «как»
Очень многие управленцы полагают, что разработка стратегии – это постановка целей, которые должны быть достигнуты компанией за заданный срок. Это совершенно не так. Нужно понимать, что стратегия – это четкий ответ на вопрос «Как мы будем достигать поставленных целей?». Да, без целей не бывает стратегии, но и одних целей совершенно недостаточно. Если стратегия вашей компании не дает внятных и подробных ответов на вопрос – как она будет достигать поставленных целей – значит, у компании нет стратегии.
Люди – вовсе не титаны мысли и, если им что-то непонятно, они не будут сидеть и раздумывать, как же им достигнуть доведенных до них целей. Большинство просто проигнорируют непонятное. Если неясно, как достигать целей, то с точки зрения людей их как бы и нет. Если вы им об этом не скажете, если в стратегии не растолкуете это максимально подробным образом – никто ничего делать не будет.
2. Вы демонстрируете лидерские амбиции
Стремление вывести компанию в лидеры – это один из ключевых признаков хорошей стратегии. При этом данная черта обусловлена не столько амбициями руководства компании, сколько здоровой логикой стратегического планирования. Дело в том, что стремление превратить компанию в лидера задает ее развитию хороший темп, а ее бизнес-процессы приобретают должный уровень. Появляются четкие ориентиры. Очевидно, исходя из смысла ставящейся задачи, речь идет о темпе, который опережает темп конкурентов и процессах, которые превосходят их процессы. Именно такие темпы и процессы и необходимы, чтобы компания демонстрировала рост, опережающий динамику рынка.
Лидерские амбиции могут быть разными и, разумеется, должны отражать имеющиеся реалии. При этом несомненно одно: даже если ваша компания представляет собой небольшое предприятие, такие амбиции все равно должны проходить красной нитью через вашу стратегию. И они должны быть зафиксированы в виде соответствующих целей и мероприятий.
В стратегию можно закладывать одну или несколько наиболее уместных для конкретного случая целей. Вот хорошие примеры лидерских амбиций, которые могут быть уместны для компаний разных размеров:
- Лидерство по доле на рынке.
- Лидерство по продукту (технологическое совершенство).
- Лидерство по удовлетворенности клиентов (измеряется на основе специально созданных индексов удовлетворенности, не путать с NPS – Net Promoter Score).
- Лидерство по издержкам.
- Лидерство в скорости работы.
3. У вас настоящая паранойя
Удивительно, но очень многие управленцы полагают, что их конкуренты – круглые дураки и лентяи. Такие руководители полагают, будто работают в вакууме, и никто не станет мешать реализовывать их гениальные планы. Ясно как день, что это не так. Если ваша стратегия не учитывает, что конкуренты будут препятствовать вам всеми возможными способами, что они будут из кожи вон лезть, чтобы заработать каждую копейку, выдирая ее из ваших нерасторопных рук, если у вас нет четкого ответа на вопрос – как вы будете обыгрывать ваших конкурентов – значит, у вашей компании плохая стратегия. Здесь все однозначно: вам будут мешать, и у вас должны быть внятные планы о том, что вы будете с этим делать.
Вы должны испытывать паранойю: постоянно просчитывать возможные ходы конкурентов и свои ответы на них. Не будете этого делать – пропустите критический удар и ваша стратегия пойдет прахом. А еще лучше – играть на опережение.
4. Вы концентрируетесь
Если вы планируете играть против всего рынка – вам не выиграть. Так дела не делаются. Хорошая стратегия, это когда вы ведете игру против конкретной группы или даже одиночного оппонента, зная, что такая постановка вопроса повышает ваши шансы на успех и позволит вашей компании вырасти, занять более значительную долю на рынке и стать сильнее. Чтобы затем определить в качестве цели уже более мощных конкурентов и приняться за них. Этот тезис, разумеется, не означает, что вы не можете напасть сразу же на самого тучного из них. Конечно, можете, если считаете, что сил и ума у вас для этого достаточно. Но вот чего точно не нужно делать, так это ломиться сразу против всей толпы.
Тезис про концентрацию имеет и еще одно звучание. Хорошая стратегия сконцентрирована и на выборе приоритетов. Вы хороший стратег, если отделяете более важное от второстепенного, умеете отказываться от малозначимого в пользу достижения тех показателей, которые предопределят вашу победу. Помните: вы хронически страдаете от дефицита ресурсов, поэтому используйте их мудро – добивайтесь достижения именно тех показателей, которые действительно важны.
Описанные тезисы в полной мере включают в себя и стратегии отказа от конкуренции, то есть «голубые океаны». Отказ от конкуренции никогда не абстрактен – это всегда отказ от соперничества с кем-то конкретным. По сути, это переигрывание за счет ухода в иные ниши.
5. Вы стремитесь к минимальной зависимости от конкретных людей
Забудьте рассказы о том, что люди – это ключевая ценность вашего бизнеса. Это наивный взгляд на реалии бизнеса. Потому что, если вы ставите вопрос таким образом, это означает, что вы раб своих людей, зависите от их доброй воли, удерживаете их у себя любой ценой. В этом случае можете даже не сомневаться: сотрудники начнут диктовать вам свою волю, и она будет иметь мало общего с теми стратегическими целями, которых вы хотите достичь.
Люди – это один из трех главных видов дефицитных ресурсов. И именно так и нужно воспринимать свой персонал. Это здравый подход, который позволяет управленцу создать стратегию, успех которой минимально зависим от лояльности, способностей и прихотей конкретных работников. Заметьте, что ничего плохого и аморального в такой трактовке нет. Вы должны оставаться человеком, с которым люди хотят работать, они должны ценить возможность работать под вашим началом в вашей компании. Но необходимость создания комфортной и интересной атмосферы для персонала, тем не менее, не должна застилать вам мозг. Знайте, что чем выше ваша зависимость от конкретных людей в вашей команде, тем выше вероятность того, что ваша стратегия даст сбой.
Люди – не роботы, им присущи многочисленные слабости. Момент, когда кого-то из ключевых сотрудников понесет, и он начнет вести себя не так, как вы от него ожидаете – это просто вопрос времени. Так было, так есть и так будет – это люди, и их природа противоречива и непостоянна.
6. Вы создаете эффективную бизнес-модель
Это, пожалуй, один из самых ценных советов, которые я могу вам дать, уважаемый читатель. Знают и задумываются об этом, к сожалению, единицы. Между тем, это крайне важно. Итак, у вас хорошая стратегия, если ее неотъемлемой частью является создание эффективной бизнес-модели. Помните, выше мы договорились, что стратегия – это ответ на вопрос «как». Так вот, ответ на это вопрос подразумевает не просто перечень мероприятий, которые приведут вашу компанию к желаемым целям. Это еще – обязательно! – и ответ на вопрос о том, как ваша компания будет зарабатывать деньги, делая это более умно и эффективно, чем конкуренты.
Знайте: если вы рассчитываете обогнать конкурентов, зарабатывая деньги тем же способом, что они, то есть, просто больше работая, успеха вам не видать. Успешные компании придумывают отличный, более эффективный способ работать. И вы, как умный стратег, обязаны думать в этом направлении: как производить дешевле, чем конкуренты, как производить более качественно, чем конкуренты, как быть в состоянии выживать в рыночных условиях, которые невыносимы для конкурентов, как продвигать эффективнее, чем конкуренты, как работать быстрее, чем они.
Эти и другие вопросы требуют самого пристального внимания при разработке стратегии. Если бизнес-модель вашей компании благодаря реализации стратегии не превращается в более эффективную, чем у конкурентов – такая стратегия неполноценна.
7. Вы добиваетесь превосходства над конкурентами
Превосходство над конкурентами – это не конкурентное преимущество. Это следствие умелого использования имеющихся конкурентных преимуществ, которое обеспечивает вашей компании опережение в сравнении с конкурентами в значимых для бизнеса областях. Например, вы можете добиться самой низкой себестоимости благодаря доступу к дешевому сырью. Само по себе дешевое сырье не является гарантией самой низкой себестоимости. Хотя бы потому, что у вас могут быть отсталые технологии, которые не позволяют производить дешево. Или же отсутствует вменяемый менеджмент затрат. Но в рамках стратегии вы выстраиваете серию мероприятий, которые превращают данное конкурентное преимущество в превосходство над конкурентами.
Такая трактовка – разделение конкурентных преимуществ и превосходства над конкурентами – является нетипичной для стратегического менеджмента. Часто эти два понятия смешивают и не разделяют. Я же настоятельно рекомендую четко отличать одно от другого: это сделает ваш подход к разработке стратегии куда более осознанным. Конкурентное преимущество – это тот базис, на который вы можете опираться, это ваш потенциал. Если вы его реализуете, то у вашей компании появится превосходство над конкурентами. Если нет – толку от вашего конкурентного преимущества будет немного.
Россия в этом смысле, к сожалению, является хорошей иллюстрацией справедливости данной мысли. Имея множество конкурентных преимуществ в сравнении с другими странами: огромные природные ресурсы, большое население, развитую науку, мы, тем не менее, все никак не можем добиться превосходства над своими оппонентами в значимых для нас областях.
8. Концентрируясь, вы дифференцируетесь, чтобы пережить тяжелые времена
Дифференциацию в стратегическом смысле не стоит путать с маркетинговой дифференциацией, о которой писал товарищ Джек Траут в своих работах о позиционировании. В данном случае речь идет совершенно о другом. В стратегическом смысле под дифференциацией понимается создание такой бизнес-модели компании, которая устойчива к внешним шокам и способна развиваться и расти даже в неблагоприятных внешних условиях. Как правило, речь идет о целенаправленном уменьшении зависимости от одного рынка, одного продукта или иного важного фактора, то есть о снижении рисков, связанных с такой чрезмерной зависимостью.
Достигается это благодаря планомерной работе по выходу на другие рынки, желательно с иной макроэкономической моделью, чем родной рынок. Например, если родной российский рынок крайне чувствителен к колебанию цен на углеводороды, то другой целевой рынок должен быть мало зависим от ценовой конъюнктуры на данную товарную группу. В этом случае падение одного рынка будет компенсироваться наличием у компании другого рынка и не станет фатальным для нее.
Также дифференциация выполняется при помощи целенаправленного расширения товарного портфеля, то есть вывода на рынок новых продуктов, отличных и не связанных с теми продуктами, которые обеспечивают основной финансовый поток компании. Причины те же – излишняя зависимость от одного продукта может привести к катастрофе в случае резкого снижения спроса или цен на него. Кризис последних лет ясно показал, что большинство российских компаний совершенно не задумывались о дифференциации.
Сильные стратеги всегда думают о черных временах, и заранее подстилают соломку. Даже, когда ожидают роста рынка!
9. Вы многовариантны. План «Б» есть всегда
Стратегическое планирование должно быть сценарным. Это означает, что управленческая команда должна определить различные сценарии развития важных для компании событий, динамики рынка, ключевых внешних и внутренних факторов, и выстраивать свою стратегическую логику, исходя из этих сценариев. Как минимум, выделяют три, а зачастую пять и более возможных сценариев. Например: основной (реалистичный), оптимистичный, супероптимистичный, пессимистичный и суперпессимистичный. Стратегия при таком подходе становится гибкой и жизнеспособной: у компании имеются планы действий на случай различных обстоятельств.
Однако здесь все не так очевидно. Зачастую сценарность выливается в адаптацию стратегических целей под разные сценарии. Задается определенный уровень целей под основной сценарий, затем, в зависимости от содержания других сценариев, значения этих целей соответствующим образом наращиваются или уменьшаются. Например, в сценарии прогнозируется рост рынка – и в качестве цели закладывается рост продаж. В другом сценарии заложен еще больший рост рынка – и синхронно увеличивается цель по объему продаж. Сценарий исходит из меньшего роста рынка – цель по объему продаж уменьшается, и так далее. Эта логика транслируется в отношении всех или почти всех видов целей.
Описанный подход имеет существенный изъян: фактически разработчик стратегии закладывает в нее зависимость компании от внешних обстоятельств. Все будет хорошо – и компания будет развиваться достойными темпами. Все будет плохо – и компания, в лучшем случае, прекратит свое развитие. И разработчик стратегии соглашается с этим.
Концепция многовариантности вытекает из сценарности и придает ей правильный стратегический смысл. Она призвана устранить неверную зависимость стратегической мысли от внешних обстоятельств и заставить разработчика стратегии думать о том, как достичь поставленных целей при любой внешней конъюнктуре. Проще говоря, у компании появляется задача не пассивно рефлексировать на внешние условия, а добиваться поставленных целей с учетом этих обстоятельств. Это означает, к примеру, что чем «тяжелее» сценарий, тем больше мероприятий предусматривается для выхода на заданные цели. Цель при этом, как правило, остается неизменной или же предусматривает некритические корректировки. При многовариантности у компании всегда имеются резервные планы по выходу на заданные цели. Они являются неотъемлемой частью стратегии.
Многовариантность в стратегическом смысле имеет и еще одно важное толкование. Это связано с известной аксиомой о том, что в любую стратегию уже на этапе ее разработки заложена ошибка, и никто не знает, в чем именно она заключается. В качестве ответа на этот изъян рекомендуется одновременно реализовывать разные концепции мероприятий, каждая из которых позволяет выйти на заданные цели. В процессе исполнения стратегии становится понятным, где была ошибка, определяется верная концепция, которая превращается в основную.
Например, при планировании вы закладываете в полтора раза больше мероприятий, чем требуется для достижения целевого объема продаж. Делая это, вы знаете, что какая-то часть из них не сработает, причем, неизвестно какая. Но намеренно заложенный запас позволит компании выйти на желаемую цель. Разумеется, это понимание многовариантности не должно противоречить стратегическим требованиям о концентрации, и обязано исходить из ограниченности имеющихся у компании ресурсов.
9,5. Следствием реализации стратегии должен быть рост стоимости компании
Этот последний признак является не столько признаком самой стратегии, сколько важной стратегической концепцией, которую должен держать в уме хороший стратег. Даже если вы и не помышляете о продаже своей компании, вы всегда должны предусматривать такую возможность. Воспользуетесь ли вы ею при случае или нет – решать только вам. Но заранее лишать себя возможности продать компанию по хорошей цене – недальновидно. Отсюда вытекают несколько практических советов, которые я могу дать внимательному читателю.
Первое. Во время разработки стратегии определитесь с подходом по измерению стоимости компании. Таких подходов довольно много, и не факт, что потенциальный покупатель согласится с тем, который вы избрали в качестве приоритетного для себя. Тем не менее, вам изначально нужен четкий ориентир и ясная методика оценки. Моя любимая – это методика дисконтирования денежных потоков, которая определяет стоимость компании, как сумму будущих прибылей за оговоренное количество периодов, дисконтированных к текущему дню. В качестве ориентира я закладываю сумму прибылей за семь лет. Кто-то может увеличивать этот срок, кто-то уменьшать. Это дело вкуса и торгов с потенциальным покупателем.
Второе. Ваша стратегия должна быть нацелена на наращивание прибыли, а не выручки. Если в пределах горизонта планирования в какой-то год вы допускаете снижение прибыли, это должно иметь внятное стратегическое обоснование и компенсироваться прибылями будущих периодов. Главное, что здесь нужно понять: инвестор чаще всего покупает будущую прибыль – он хочет получать доход, окупить затраты на приобретение вашей компании и заработать сверх того.
Третье. Ключевое в переговорах о продаже – это способность доказать потенциальному покупателю, что заявляемые прогнозы об ожидаемых прибылях в будущих периодах точны и сбудутся с высокой вероятностью. Ключом к успеху здесь, то есть ключом к повышению стоимости компании, является способность продавца продемонстрировать достоверную аналитическую модель. Это модель рынка, а также система прогнозирования результатов, которые показывает бизнес-модель компании в сравнении с прогнозируемыми результатами бизнес-моделей конкурентов. Демонстрация такой модели и системы, а также их работоспособности в прошлых периодах, значительно повышают доверие к выдаваемым продавцом прогнозам об ожидаемых прибылях в будущем. Соответственно, вашей компании необходима система сбора статистических данных и регулярная корректировка / улучшение этой модели и системы.
Разумеется, в данной статье я описал не все признаки хорошей стратегии. Есть и другие. Но все изложить в одной статье невозможно.
Безусловно, интересно и увлекательно написано, но я тоже соглашусь с некоторыми отзывами: это все сильно отдает «голой» теорией с несколько запутанными правилами выражения мыслей при увязывании различных кусочков разнообразных теорий между собой. Особенно если разбирать по пунктам, что и сделано в комментариях выше.
Можно, конечно, призвать автора никого не слушать, но, поверьте, такое заявление ставит того, кто его сделал, на одну доску с автором, т.е. на доску ощущения собственной непогрешимости. В управлении это опасно.
Более того, любые советы в управлении должны даваться, исходя из контекста, специфики той среды, для которой стратегия разрабатывается, включая специфику авторства: стратегия всегда конкретна. Поэтому и ошибки при ее разработке тоже, по большей части, конкретны и зависят от того же контекста. Может и спорить не о чем?
Почти к каждому пункту изложенного материала есть вопросы и/или там присутствуют противоречия. Не буду много писать, дам только несколько своих примеров того, что вызвало вопросы у меня. Уж если говорить о теории управления.
Татьяна, добрый день!
Вы высказываете любопытные тезисы, на которые захотелось ответить.
Некоторые из них, на мой взгляд, вызваны форматом статьи, а некоторые - действительно разным пониманием сути вопроса.
Начну с первых. Статья на Executive.ru, как и на любом ресурсе, ограничена определённым количеством знаков. Превышать которое не разрешается. И это правильно. Исходя из этого странно требовать от автора описания всего-всего, в частности, всей концепции разработки стратегии. Это технически невозможно, про такие вещи пишутся целые книги, а не отдельные статьи. Это в отношении ваших тезисов про Стоимость компании и т.п. Не думаю, что в статье нужно было описывать ненужность очевидно абсурдных и зачастую фиктивных (для искусственного надувания стоимости) вещей. Статья не про эти методы совершенно. Из этой же оперы и про риски - статья не про риски, и не про отдельную нюансы, которые связаны со Стратегией - их миллион. Она про Общие принципы сильной стратегии.
Теперь о фактическом несогласии с вашей позицией.
На вопрос "КАК" отвечает именно Стратегия. Если на этот вопрос отвечает, что-то другое - например, Тактика - то никакой стратегии у компании никогда не будет. Тактика - это зона ответственности отдельных бизнес-единиц и, даже, отдельных подразделений. Если на уровне холдинга для бизнес-единицы не определяется Стратегия, то толку не будет никакого, скоординированного развития не будет. Тактика всегда вытекает из Стратегии. Стратегия и Тактика всегда согласованы - на практике нельзя утверждать Стратегию, пока не появилось понимание её реалистичности - т.е. реалистичных стратегических и, внимание!, тактических действий. Попытка подменить Стратегию Тактикой - т.е. опустить на уровень бизнес-единицы принятие решений о том КАК достигать стратегических целей, по принципу: "решайте сами как вы будете достигать наши гениальные цели" - классическая ошибка российских (и не только) холдинговых центров. Которая приводит к плачевному результату. В итоге такого подхода рождаются мёртворождённые стратегии.
Про отказ от сценариев и их замену на какую-то "гибкую стратегию". Это иллюзия и она регулярно бьёт по голове наших управленцев, когда, к их изумлению, всегда неожиданно наступает кризис. И они по полгода / год пытаются "гибко" разработать новый план действий. Грамотные компании в этом случае заранее переключаются на соответствующий сценарий и получают преимущество во времени. Зачастую - критическое.
Про "талантливых и преданных людей". Как же хорошо, чтобы их у нас всегда было вдосталь и недорого. Вот только непонятно, где же их найти таких. - Если руководитель готов сделать свою компанию заложником наличия в ней большого количества таких людей - остаётся ему только посочувствовать. Реалисты же знают, что таких людей хронически не хватает и это нормально. Поэтому необходимо создавать бизнес-модель с минимальной зависимостью от конкретных людей. Ставка на систему гораздо эффективнее ставки на людей. И это не я придумал - это мудрость народная: "Порядок бьёт класс!". :)))
В целом спасибо за комментарий - любопытно было прочитать.
Коллеги, с удовольствием отвечу на все комментарии и вопросы по существу. В том числе, разумеется, критического рода. Исключение составляют только комментарии отдельных граждан, которые из каких-то своих внутренних причин критикуют все статьи на Executive.ru подряд. На такое нет ни времени, ни желания.
Довольно забавная рекомендация. Действительно - сильно не страшно (автору), если автор не будет слушать никого. Мы пишем комменты для тех, что рискнет прямо применить рекомендации тех или иных публикаций - вот им-то (так как на кону могут стоять большие деньги) - я бы рекомендовал обратное - внимательно слушать не только одно мнение.
У меня, как было ясно из комментов выше, иное мнение на ряд (или на все, не уточнял) моментов по теме. Продолжу
(Рискну предположить, что тезис - Коллеги, с удовольствием отвечу на все комментарии и вопросы ...Исключение составляют только комментарии отдельных граждан, которые из каких-то своих внутренних причин критикуют все статьи на Executive.ru подряд. - относится и ко мне.
Потому дам на это свой коммент - я критикую все, на что у меня иное мнение. Но соглашаюсь, если предложено что-то достаточно аргументировано и меня аргументация устраивает).
Не буду говорить про свое отношение к авторскому "Как и стратегия", поскольку, например, - если хирург не просто моет руки - а (как?) с мылом, - это вряд ли можно к стратегии отнести.
По поводу тактики - также согласиться не могу. тактика - это совсем иное, и определяется не уровнем подразделения, а иным
- есть стратегия. Но при ее реализации возникли обстоятельства - учет обстоятельств - это и есть тактика (и она может быть на самом высоком уровне - тактика Кутузова оставить Москву).
1 - что-то совсем не ясно что написано.
2. Что такое мероприятия? Например - есть цель, мы пишем последовательность мероприятий по ее достижению. И потому говорить о том, чтобы заложить побольше мероприятий для такого примера как минимум странно. Как и говорить о "запасе мероприятий". Много научных слов, которые требуют простых пояснений.
Как-то один малоизвестный автор предложил свой гениальный, по его мнению, роман издателю. Тот предложил зайти за ответом о пригодности произведения для публикации через две недели. Через две недели автор явился, полный надежд, но издатель сказал, что не станет публиковать роман, и протянул автору рукопись. "Но Вы даже не прочли его целиком, - закричал писатель, - я специально слегка склеил две страницы в середине рукописи, вот они, их не расклеивали!" "Видите ли, голубчик, - ответил издатель, - мне достаточно укусить бифштекс один раз, чтобы понять, что он протух".
К чему я это? К тому, что в п.8 сказано, что надо "дифференцироваться". Правда, не так, чтобы совсем уж дифференцироваться, просто автор то ли не знает слова "диверсификация", а описал он именно диверсификацию, то ли постеснялся употреблять его после того, как в п.4 призвал к концентрации и опасался того, что увидят противоречие в призывах - а заголовки тут являются просто-напросто призывами.
Короче, с людьми, неправильно использующими терминологию, долго говорить не о чем - одного надкуса достаточно. Тут и в остальном полно более чем спорных тезисов, но это того не стоит.
Статья написана интереснее, чем среднестатистический текст на эту тему. Но в бизнесе есть одна проблема: любые бесспорные истины быстро перестают быть признаком качества. Поэтому назначение статьи - скорее пощекотать тему стратегии.
Кажется, еще Деминг писал, что стратегия и тактика - относительные понятия, вроде вверх/вниз. Тактика действительно раскрывает вопрос "как" будет реализовываться стратегия". Но и сама стратегия будет выполнять роль тактики для вышестоящих целей. Очевидно, что то, что для малого предприятия будет стратегией, для крупного холдинга будет глубоко тактическим вопросом. Поэтому лично для себя я не выделяю стратегию в отдельный жанр.
А еще из статьи хорошо виден психологический портрет автора: многократно повторяется рекомендация максимально обезопасить себя от всевозможных рисков, а также делается попытка объять необъятное.
Не, это не попытка объять необъятное, это то, что называется throwing mud at the wall hoping some will stick, достаточно стандартный подход в "чего изволите консалтинге" - дескать, есть любой товар, купите хоть что-нибудь.
Отличная статья!
Абсолютно практичная. Критикам прошу отдалится от томов приобретённых теоретических знаний и вникнуть в суть. Полагаю, тогда и непривычная терминология, подкреплённая примерами станет понятна. Есть также вопросы по поводу терминологии стратегической дифференциации:), может диверсификация? Но правда- не так важно!
Впечатление после прочтения: не расслабляемся, держим строй!