10 типичных ошибок, которые превращают стратегию в развлечение

Странный все-таки предмет – стратегия развития бизнеса. Все знают, что такое стратегия, многие даже могут объяснить, что это, но только пока дело не доходит до стратегии именно его предприятия. Мало кто оспаривает утверждение, что наличие стратегии существенно повышает эффективность развития бизнеса, но еще меньше тех, кто действительно использует ее как инструмент управления своим бизнесом.

По сути, это достаточно простой инструмент всего из двух составляющих:

  • это цель, которую вы перед собой ставите,
  • и план действий, по ее достижению.

(Все остальное: рыночное позиционирование, декомпозиции, бюджеты, «хитрые ходы» и прочее – не более чем детализация вашего замысла – меняет форму, но не содержание).

Но при этом существует устоявшийся стереотип, по которому стратегия, как инструмент управления развитием, относится к уделу избранных, к прерогативе крупного бизнеса, или компаний, работающих в достаточно стабильной рыночной среде.

Как люди, зарабатывающие на профессиональной разработке стратегий развития для коммерческих организаций, мы с уверенностью можем заявить, что стратегия развития есть у каждой компании, которая ведет свою деятельность на рынке: каждый индивидуальный предприниматель точно знает, какие пирожки он печет, кому и почем их будет продавать. И топ-менеджер любой корпорации четко представляет как картину успешного возглавляемого им бизнеса, так и необходимые действия, которые нужно для этого предпринять. Они могут ошибаться, они могут недорабатывать, но то, что по сути называется стратегией, у них есть.

Тем не менее, даже среди крупнейшего бизнеса только одна из трех компаний, входящих в ТОП-100 по Сибирскому федеральному округу, говорит, что обладает стратегией развития. Остальные искренне считают, что ее у компании нет (37% опрошенных), либо называют стратегией подготавливаемый финансовой службой годовой бюджет (29%).

На самом деле стратегии есть у всех исследованных нами компаний, но вот полноценно используют ее как инструмент управления развитием своего бизнеса далеко не все. Что им мешает? Мы выделяем 10 типичных причин, по которым руководители не используют полноценно потенциал этого инструмента управления.

1. Стратегия не осознается ее носителем

бизнес

Стратегия – это неосознанное знание. Проблема встречается, как правило, в малом и микро-бизнесе и, по сути, проблемой не является. Предприниматель личным примером может донести правильный образец поведения сотрудникам, а решения принимает интуитивно (а этот инструмент, надо отдать ему должное, работает бесперебойно). Проблема встает, когда обстоятельства (сотрудники, деловые партнеры) вынуждают предпринимателя осознанно транслировать тезисы стратегии. На этом этапе почти неизбежно возникает проблема №2.

2. Стратегия содержит фундаментальные противоречия

бизнес

Интуиция не ошибается, а вот разум – регулярно. Формулируя стратегию компании, предприниматель пытается догнать всех зайцев сразу. А стратегия всегда заключается в концентрации ресурсов на ключевых направлениях/задачах бизнеса: быть готовыми в нужном месте в нужное время! Попытка быть лучшими во всем – типичная проблема любого предприятия.

Помните знаменитое триединство: «Мы можем выполнить ваш заказ быстро, качественно и дешево – выберите наиболее предпочтительные два пункта». Лучшим во всем быть можно, но не долго – слишком велика цена такой попытки.

Стратегия это выбор своего пути, своего места на рынке. То есть, осознанный отказ от имеющихся альтернатив. Не все на это способны...

Сбалансированная стратегия развития в голове лидера – это отлично… если лидер один. Если их больше, то возникает проблема №3.

3. Стратегия не синхронизирована между носителями

бизнес

Классический пример – двое, трое и более соучредителей. И у каждого в голове свои «тараканы». И горе сотрудникам, которые не способны гибко от них уворачиваться.

Но кроме отцов-основателей бизнеса существуют еще ключевые сотрудники: сбытовики, производственники, главные бухгалтера и прочие «серые кардиналы» предприятий. И у каждого свое «кино» в голове, свои представления о «правильном бизнесе».

Естественно, не причесав видение команды под единую гребенку, говорить о каком-то целенаправленном развитии неуместно.

Проблема решается двояко: либо из всей массы «влиятельных» выделяется лидер, который доходчиво и неоднозначно дает всем понять, куда они могут деть свое мнение, когда оно не совпадает с его правильным. Либо «влиятельным» удается договориться между собой о неком компромиссном варианте, удовлетворяющем интересы всех участвующих (ну или наиболее значимых из них).

И в том и в другом случае принятое решение должно быть сохранено, если не для потомков, то хотя бы для его периодической актуализации и контроля исполнения. Но! Результаты договоренностей уже через неделю выветрятся из памяти на 90%, и мы опять возвращаемся к первоначальному состоянию, потому что возникает проблема №4.

4. Стратегия не формализована, не зафиксирована на бумаге

бизнес

Посмотрите на договор о поставке туалетной бумаги на сумму 100 рублей – там все указано и все предусмотрено, чтобы поставщик не отвертелся, если что… Мы не дадим ему нанести нашей компании непоправимый урон. Мы всегда найдем время тщательно задокументировать все детали наших договоренностей даже в пустяковом контракте с внешними контрагентами. А вот договоренности и установки внутри бизнеса, которые действительно составляют фундамент эффективности его деятельности, документируются редко и с большим трудом.

А стратегия это тот же договор: о целях и ограничениях бизнеса между совладельцами, о способах и результатах развития бизнеса между владельцами и менеджерами… Но нет у нас еще в бизнес-среде сложившейся культуры формализации внутренних решений и договоренностей. Но даже если в нашей компании она и присутствует, то зачастую обесценивается проблемой №5.

5. Стратегия недостаточно детализированная (абстрактная, оторванная от реальности)

бизнес

Велик и могуч русский язык, но его каждый понимает как хочет, и при слове «косяк» про двери сейчас вспоминают менее 10% опрошенных… Нет числа трактовкам целей развития, сформулированных как «Лидерство на рынке», «Федеральная компания», «Высокая эффективность» и т.п.

Стратегия должна давать сотрудникам четкое и однозначно трактуемое понимание того, как они должны повседневно работать, чтобы соответствовать достижению поставленных перед компанией целей и задач. Формулировка стратегии «Достижение лидерских позиций на рынке путем непрерывного повышения эффективности бизнес-процессов компании» ставит в тупик матерого профессионала, а неподготовленного любителя повергает в пучину депрессии: «И стратегия вроде бы как есть, и звучит красиво и вдохновляюще, но что с нею делать, с такою красивою – ума не приложу…».

Причины такой ситуации понятны: как правило, за общими формулировками («лидерство на рынке») и пространными рекомендациями («стать ежиками») кроется попытка спрятать и острые углы взаимных недоговоренностей, и политические «прогибы», и банальную профессиональную некомпетентность.

Но даже те редкие группы, успешно добравшиеся до финиша и обмывшие шампанским действительно проработанную, потенциально выигрышную стратегию, зачастую совершают ошибку №6.

6. Стратегия неизвестна сотрудникам («вроде есть у директора»)

бизнес

В порыве воодушевления от хорошо сделанной работы мы забываем, что самореализуются только прогнозы, широко известные публике. А наша блестящая стратегия так и останется нашей несбыточной мечтой об успехе, если будет только нашей путеводной звездой, а не ляжет на стол к каждому сотруднику. Пусть не к каждому, но ключевые сотрудники, формирующие своим каждодневным трудом добавочную стоимость компании, должны четко знать и цели, которые ставит перед ними компания, и способы их достижения.

А положив свое творение на стол сотрудника, возьмите на себя труд убедиться, что сотрудник:

а) прочитал его (это все-таки не анекдоты, которые все прочитают легко и с удовольствием);

б) понял, о чем там речь (ибо и смысл анекдотов зачастую ускользает от нашего понимания).

Иначе – здравствуй, проблема №7.

7. Стратегия непонятна сотрудникам

бизнес

А вместе с ней и могучая дилемма:

- С одной стороны – необходимость «разжевать» стратегию до уровня понимания каждого значимого сотрудника приводит к резкому росту пухлости описывающего его документа (и здесь полторы тысячи страниц не предел).

- С другой стороны известный факт: сотрудники читают документы толще 30 страниц либо под дулом пистолета, либо под угрозой увольнения по статье «пьянство, тунеядство и аморальное поведение».

Выход один: структурируйте документ так, чтобы каждый получил свои 30 страниц и ни страницей больше. И разъясняйте, объясняйте, доводите до понимания и осознания. Продавайте стратегию своим сотрудникам, и следите, чтобы купили, иначе из нейтральных законопослушных служащих вы можете получить банду противников и саботажников, если сработает проблема №8.

8. Сотрудники не разделяют стратегию («ты работа нас не бойся, мы тебя не тронем»)

бизнес

Известный факт: трудовой коллектив любого предприятия негативно относится к любой инициативе администрации (даже к росту зарплаты), инстинктивно ожидая от этого подвоха и ухудшения своего положения (и, в общем, имеет на это основания…).

Мы все негативно относимся к переменам в своей жизни, если не мы сами явились их инициаторами. Коллектив никогда не поверит в то, что вы это делаете им во благо и только для их процветания, если только сам не принял непосредственного участия в подготовке ваших стратегических замыслов. Пусть принял участие только формально, для вида и «галочки», но вам уже будет проще с реализацией.

Но под звон фанфар и на волне единения владельцев, топ-менеджеров и трудового коллектива важно не забыть, что суть любого плана, в том числе и стратегического, в его исполнении. И аккуратно обойти грабли №9.

9. Забытая стратегия (придумали и положили в стол)

бизнес

Старая добрая русская традиция: поговорили и разошлись. Каждый к своему корыту делать то же, что и вчера, теми же методами, но с тайной надеждой, что все само по себе образуется.

Все планы останутся благими пожеланиями, если их исполнение не будет поддержано системой контроля исполнения и регулярной актуализацией.

Враг развития бизнеса – это «текучка». Хотите, чтобы ваши планы заработали – вытащите сотрудников из «текучки», актуализируйте стоящие перед ними стратегические задачи.

Ваша цель – создание условий и предпосылок, чтобы максимально интегрировать решение долгосрочных задач бизнеса в текущую деятельность менеджеров, сделать их неразрывным целым, контроль – естественным, актуализацию планов – регулярной.

Ну и под конец последняя ловушка, с которой мы сталкивались в своей практике, и она стоит особняком от всех остальных.

10. Формальная стратегия

бизнес

Если прочие проблемы являются либо недоработками, либо ошибками менеджмента компании, то существование этой ситуации сложно объяснить какой-либо бизнес-логикой: стратегия развития компании задокументирована, согласована со всеми ключевыми участниками, доведена до коллектива предприятия и по ее реализации даже пишутся регулярные отчеты, но… Стратегия живет своей жизнью, а предприятие своей. И они друг другу не мешают, представляя собой абсолютно непересекающиеся процессы.

Кто-то наверху (как правило, владельцы бизнеса) решил, что у предприятия должна быть какая-то стратегия. Топ-менеджеры с готовность загрузили этой задачей аналитиков и те с радостью «нарисовали» требуемый результат. Производственники великодушно подписались, не глядя (ну какой главный инженер найдет время читать 350 страниц этой галиматьи?). И теперь все живут счастливо и все при деле: владельцы с топ-менеджерами до срыва голосовых связок обсуждают динамику «стратегических показателей», аналитики строчат отчеты, а производственники счастливы от того, что «верхи» заняты и не мешают им работать… И так, по результатам проведенных нами исследований, живет 1/3 крупнейших наших компаний. Но тут наука бессильна, и если резервы эффективности их бизнеса позволяют им так «развлекаться», то стоит ли нарушать мир и покой этих «счастливых» людей.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Автор определи стратегию как ''простой инструмент всего из двух составляющих:
это цель, которую вы перед собой ставите,
и план действий, по ее достижению.''

В целом следует согласиться с приведенными тезисами, они не придуманы и имеют реальные предпосылки к появлению в любой организации.

Можно предложить к числу приведенных 10 причин неработающих стратегий еще одну (если я не просмотрел), связанную с отсутствием обратной связи (анализа и контроля исполнения) по результатам достижения целей стратегии путем реализации соответствующих планов действий. И эта причина, возможно, лежит в основе ряда других причин.

При отсутствии обратной связи можно также сформулировать еще 10+ причин, почему не работают теперь уже ваши стратегические планы, например, а) планы - планами, а жизнь жизнью, б) пусть кто писал эти планы сам их и исполняет, в) начальству нужны бумаги с планами - мы их и составили, г) что толку работать по планам, для нас без разницы, выполнены они или нет и т.д.

Поскольку этот ''простой инструмент'' может не работать из-за такого большого числа причин, и следовательно, имеет массу уязвимостей, то на всякий случай, особенно в консалтинге, правильней будет не упрощать и считать стратегию комплексным инструментом эффективного управления бизнесом.

Консультант, Украина
Александр Кудряшов пишет: Автор определи стратегию как ''простой инструмент всего из двух составляющих: это цель, которую вы перед собой ставите, и план действий, по ее достижению.''
Какая же это стратегия? Это цель и план. В другом месте: ''Стратегия это выбор своего пути, своего места на рынке. То есть, осознанный отказ от имеющихся альтернатив. '' Теплее...

Определение стратегии автора:
''По сути, это достаточно простой инструмент всего из двух составляющих:
это цель, которую вы перед собой ставите,
и план действий, по ее достижению''.

Определение не верно в корне. Может лоточнику оно и подходит, но не более.
Так сокращено, что «Вместе с мыльной водой выплеснули и ребенка».

Это кто сам себе ставит цель: руководитель предприятия, топ-менеджер, руководитель подразделения, рядовой сотрудник?

А что, необходимое условие любого управления любым предприятием - «декомпозиция цели» (построения дерева целей), уже не требуется?

И в таком понимании любой человек, любая компания всегда имеют стратегию: формализованную, неформализованную, подсознательную. Тогда стратегия действительно превращаетя в развлечение: что ни возьми – все стратегия (везде есть цель и план действий по ее достижению). И недостатков такой «стратегии» можно привести не 10, а 100 и более.

Партнер, Новосибирск

Если говорить о теоретическом аспекте этой темы, то наиболее полный обзор смыслов и подходов к термину ''Стратегия'' предложен господином Г. Минцбергом, который это понятие формируется пятью определениями:
- стратегия как план (руководство, ориентир или направление развития),
- стратегия как принцип поведения,
- стратегия как перспектива,
- стратегия как позиция (расположение определенных товаров на конкретных рынках),
- стратегия как ловкий прием (особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента).
А вслед за этим выделяет 10 базовых подходов (''школ'') к работе со стратегией, аккуратно и обстоятельно вскрывая несостоятельность и ограниченность каждого из них.

Обратитесь к классике теоретического стратегирования - и вы получите 500 страниц увлекательного чтения, узнаете много нового и интересного. Но! - кроме одного: как разработать стратегию развития для конкретного, вашего бизнеса.

Теоретики стратегии настолько перегрузили это понятие смыслами и условностями, что практикам осталось только поместить её в рамку и повесить на стенку вместо иконы - и не дай бог даже в помыслах посягнуть на святыню: осквернить её отсутствием декомпозиции...

Теоретический менеджмент излишне усложняет ''Стратегию'' как инструмент управления бизнесом, практически демонизирует её: ''Как может существовать стратегия без декомпозиции цели!?!'' - Может, замечательно может. Особенно без декомпозиции в том её буффонадном виде, в котором она существует в большинстве компаний и над которой посмеиваются даже сами разработчики этой декомпозиции.
Вспомним господина Траута и его призыв не усложнять бизнес-построения без особой на то нужды (см. ''Сила простоты'' Д.Траут и С. Ривкин).

С какой из 5-ти позиций не смотри на стратегию - она все равно останется всего-лишь определением необходимых действий, которые в итоге должны привести компанию к требуемому результату. Независимо от того, будете вы при этом декомпозировать цели или нет.

Кстати, в большинстве компаний цели развития компании определяют и утверждают её владельцы. Они же, как правило, фиксируют и ограничения, в рамках которых команда бизнеса будет эти цели реализовывать.

Партнер, Москва
Андрей Плетнев пишет:
Если говорить о теоретическом аспекте этой темы, то наиболее полный обзор смыслов и подходов к термину ''Стратегия'' предложен господином Г. Минцбергом, который это понятие формируется пятью определениями: - стратегия как план (руководство, ориентир или направление развития), - стратегия как принцип поведения, - стратегия как перспектива, - стратегия как позиция (расположение определенных товаров на конкретных рынках), - стратегия как ловкий прием (особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента). А вслед за этим выделяет 10 базовых подходов (''школ'') к работе со стратегией, аккуратно и обстоятельно вскрывая несостоятельность и ограниченность каждого из них
В ходе собственного исследования монографии «Школы стратегий» и, более глубокого рассмотрения сущности каждой школы… у меня появились вопросы.. Школа стратегий на основе концепции жизненного цикла организации, упоминается вскользь, и с каким-то скептицизмом. Все стратегические школы жизненных циклов включены в Школу трансформации. В библиографии не упоминаются знаковые статьи Л. Грейнера «Эволюция и революция в процессе роста организации» и «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции», опубликованные в 1972 году, а так же работы И. К. Адизеса. Во-вторых, Школа обучения обособленна, и наверно она этого стоит, но по своей сущности, Школа обучения, должна входить, как подкласс в Школы культур. Для того, чтобы процесс обучения стал процессом по формированию стратегий, нужно изменить культуру организации. «… для нас организационная культура ассоциируется с коллективным познанием. Она становится, если можно так выразится, «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо – в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. Об этом хорошо сказал Э. Петтигрю, который увидел в организационной культуре «ясно выраженную социальную ткань», которая подобно соединительным тканям в теле человека, прикрепляет «кости» организационной структуры к «мышцам» организационных процессов (Pettigrew, 1985: 44). В каком-то смысле культура представляе собой жизненную силу организации, душу ее физического тела». (Минцберг Г., Альстред Б., Лэмпел Дж, 2000) В-третьих, Г. Минцберг и сотоварищи не вывели в отдельную стратегическую школу, - Школу целеустремленных социальных систем, которая стартовала в 1972 году, с издания работы Р. Акоффа и Ф. Эмери «О целеустремленных системах». К концу 80-х ХХ века, систематики, сложили целостную картину о целенаправленных социальных системах (ЦНС). Очень большой вклад сделан советскими и российскими учеными, вот некоторые вехи из истории: • Исследование целенаправленного поведения – введение понятия о цели и о поведении в связи с целью, (1950 г. Зоммерхоф Г.). • Формализация свойств в целенаправленных системах (Мессарович М.) • Исследование свойств бихевиоральных систем – предпосылка к становлению ОТС, (Л. Фон Берталанфи). • Исследование свойств ЦНС, (Акофф Р., Росс Эшби У., Раппопорт А. и др.). • Исследование информационных свойств ЦНС (Моисеев Н., Гермейер Ю. И. и др.) • Исследования функциональных структур – теория управления. • Исследования других структур ЦНС, основы гомеостаза, гармония и гомеостаз – СОУ (Горский Ю. М., Теслинов А. Г. и др.) Статья Андрея Плетнева полезна для собственников и топ-менеджмента. Тяжело их убедить в прописных истинах... нет пророков в своем отечестве. Дословный перевод слова стратегия - путь войска. Главные вопросы: От куда? Куда? Как долго? Все бы просто, но... Чандлер, в 60-е вывел аксиому, - стратегии первичны, а потом формируем структуры. И действительно… ведь сначала миссия компании, потом стратегии и т.д. и, под весь функционально-процессный организационный императив… мы рисуем квадратики… чаще всего, даже забываем… прорисовать функциональную структуру/структуру ответственности, которая отвечает на вопрос, - Что мы делаем? Мы сразу лепим организационную структуру компании, холдинга и, тут же… штатное расписание с окладами, премиальными и надбавками. Разве у вас в компании не так? Долгоиграющих успешных бизнесов более 100 лет, можно… на одной руке пересчитать. Средний возраст компаний стремится к двум - трем десяткам лет. Жизненный цикл компании меньше длительности работоспособного периода среднего человека (П.Друкер). Почему? Ведь весь процесс формулировки миссии, стратегий, организационного построения компаний, детализации и оптимизации всех бизнес-процессов… прописан, алгоритмизирован и существует множество компьютерных программ, которые позволяют все сформулировать и прописать в довольно сжатые сроки. Глобализация, жесточайшая конкуренция, построенная на копировании лучших практик (бенчмаркетинг), энергетические кризисы и рост цен на носители… просто сметают компании с шахматной доски рынков, как шашки при игре в «Чапаев». Теоретики и практики задумались… и, в 90-е годы ХХ века появилось два утверждения: [COLOR=blue=blue]• На высокодинамичных продуктовых рынках структура первична[/COLOR] и должна обеспечивать модульное проектирование и производство продуктов, за счет интеграции с большим количеством субподрядчиков. «Фирмы действуют как сетевые «активаторы» в развитии ресурсной сети… Гибкие системы распределения… Многократное краткосрочное сотрудничество в ходе выполнения виртуально управляемых проектов… Одновременные, автономные, распределенные процессы разработки…», (Рон Санчес, 1993) [COLOR=blue=blue]• Структура первична над стратегиями во всех компаниях. [/COLOR]«…структура отражает относительные личные интересы, а структура интересов влияет на появляющуюся стратегию. Структура порождает поведение», (И. К. Адизес, 1988). Так кто же из уважаемых людей прав? .
Аналитик, США

''10 типичных ошибок, которые превращают стратегию в развлечение.''

Заниматься стратегией в условиях сегодняшней неопределённости
в экономике , само по себе развлечение и ошибка.

Аналитик, США

Андрей Плетнёв справедливо пишет:
''Кто-то наверху (как правило, владельцы бизнеса) решил, что у предприятия должна быть какая-то стратегия. Топ-менеджеры с готовностью загрузили этой задачей аналитиков и те с радостью «нарисовали» требуемый результат. Производственники великодушно подписались, не глядя (ну какой главный инженер найдет время читать 350 страниц этой галиматьи?). И теперь все живут счастливо и все при деле....''

Мало того , что за эти 350 страниц ''галиматьи'' заплатили , так и пользоваться
этим ''путеводителем'' нельзя : каждый день вносит свои изменения....
Поэтому в экономике :''прямая не есть крадчайшее расстояние между двумя
точками''.
Даже в ''стабильные'' советские времена ,разработанный ''техпромфинплан''
становился пустой бумагой через месяц начала года.
Это не означает , что не должно быть стратегии в голове руководителей.

Консультант, Украина
Виктор Большаков пишет: Даже в ''стабильные'' советские времена ,разработанный ''техпромфинплан'' становился пустой бумагой через месяц начала года. Это не означает , что не должно быть стратегии в голове руководителей.
Поскольку термин стратегия остается с точки зрения его содержания весьма туманным и расплывчатым (достаточно упомянуть 10 школ Минцберга), то каждый вкладывает в это понятие то, что ему пришло в голову сегодня. Завтра может придет другое. Зачем называть ''План'' ''стратегией'' для меня - загадка. Смысла в этом нет никакого. Используйте слово план и все будет нормально. Стратегия с планом имеет общее только то, что они устремлены в будущее. Как следствие туманности термина, столь же расплывчатым остается ответ на вопрос: кому и для чего нужна стратегия?
Партнер, Новосибирск
Николай Лотох пишет: Зачем называть ''План'' ''стратегией'' для меня - загадка.
Ок. План это набор действий (и/или их результатов), привязанных к конкретному сроку либо событию. Стратегия более широкое понятие, т.к. содержит достаточно детально проработанную конечную цель этих действий. Стратегия вообще может не содержать в себе плана, если рассматривает только позиционирование компании и её владельцев и менеджеров в этой позиции все устраивает, типа ''как-то работает и слава богу...'' Но даже в такой ''бесплановой'' стратегии присутствует блок, разъясняющий, как должна работать компания в своем статичном положении, чтобы максимально полно соответствовать своему позиционированию (через политики, регламенты, процедуры и пр.). Но искренне считаю ''бесплановую'' стратегию уделом теоретиков. Для менеджера стратегия это всегда карта ДЕЙСТВИЙ, задачи, которые требуют его решений.
Консультант, Украина
Андрей Плетнев пишет: Для менеджера стратегия это всегда карта ДЕЙСТВИЙ, задачи, которые требуют его решений.
Так это, по сути, опять план. План действий или перечень задач. Зачем употреблять непонятное слово ''стратегия''? Я не отрицаю целесообразность использования термина ''стратегия''. Я не согласен только с ''наложением'' (натягиванием, смешением) этого понятия на уже существующие, хорошо зарекомендовавшие и понятные термины. Новый термин должен иметь и новое содержание. Иначе он не нужен.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini %d1%883
Полезные советы
Олег Шурин
Я еще в молодости сам себе придумал такой совет: Живи так, чтобы ты, мог любому человеку смотреть...
Все дискуссии
HR-новости
В Москве с 13 июля откроются аттракционы, а с 1 августа – кинотеатры

Мэр Москвы Сергей Собянин объявил о новом этапе снятия ограничений для бизнеса и горожан.

PayPal прекратит переводы по России с 31 июля

Сервис будет поддерживать только международные платежи.

Джеффф Безос стал богатейшим человеком мира за последние 40 лет

Состояние главы Amazon превысило 180 миллиардов долларов.

Nielsen сократит 3,5 тыс. работников

Холдинг могут разделить на две организации.