Три этапа построения стратегии: как сделать процесс проще

«Очень сложный этот процесс, много времени требует…». «У нас нет ресурсов, все заняты переговорами…». «Идет разработка тактической поддержки брендов, нам не до стратегии…». Как часто приходится слышать такие комментарии, когда близится начало процесса стратегического планирования. Да, для организации это и в самом деле непростое время. Как сделать процесс менее болезненным, а его результат – встроенным в каждодневную жизнь компании?

Каким бы простым или, напротив, многоступенчатым ни был процесс разработки стратегии в вашей организации, вам не избежать, как минимум, трех этапов. А именно:

1. Комплексный анализ рынка для определения перспектив развития.

2. Приоритезация возможностей и определение стратегии.

3. Внедрение стратегии на уровне проектов и активностей.

Давайте посмотрим, где могут таиться проблемы каждого из этих этапов и как их решать.

Комплексный анализ рынка: в море фактов

Итак, перед компанией стоят определенные цели. Чтобы понять, какие потенциальные направления существуют для их достижения, вы начинаете анализ рынка, глубокий и всесторонний. Команды работают круглосуточно и без выходных, чтобы на выходе предоставить сотни слайдов с цифрами, графиками и, при удачном раскладе, выводами. Все возможные срезы внутренних и внешних данных тщательно исследуются, фиксируются и заносятся в протокол. А результат? Большая часть выводов отнюдь не стала сенсацией, поскольку вы уже давно в бизнесе. Если и всплывает что-то новое, оно теряется в водовороте информации, весь объем которой переварить одному человеку не под силу. Сколько времени потрачено на аналитику и встречи, а ценность результата стремится к нулю.

Комплексный анализ рынка: как выплыть?

  • «Готовь сани летом». Облегчить аналитический этап и сделать его более эффективным поможет накопление знаний в течение предшествующего года. Фиксируйте важные моменты: растущие сегменты рынка, изменение потребительских сегментов, динамика каналов торговли. Тогда большого количества дополнительной аналитики к началу «стратегического сезона» не потребуется.
  • Неучтенная точка зрения. Приняли ли вы во внимание потребительские тренды, рассмотрели свои цели и действия с точки зрения покупателей? Общались ли с отделом продаж, чтобы понять основные проблемы развития отношений с ритейлом? Пришла пора найти на это время.
  • Пятилетнюю стратегию ежегодно не переписывают. За исключением случаев, когда рынок меняется кардинально – например, после экономического коллапса – ежегодная манипуляция сводится, в основном, к коррекции плана действий. Даже в случае серьезных изменений, например, регуляторных, их последствия можно учесть без полного пересмотра стратегии. Еще лучше – предусмотреть такой поворот событий заранее и набросать план «Б».

Приоритезация возможностей и определение стратегии

Конечно, вы знаете, куда идти и что делать, причем намного лучше, чем остальные. Не зря же вы возглавляете эту организацию? Поэтому максимум, который можно допустить – это привлечь к разработке стратегии еще двух-трех человек из своего непосредственного окружения. Возможно, это и сработает. Один раз, другой… А потом окажется, что потенциально важный кусок бизнеса куда-то «уплыл», потому что из вас троих ни один не заметил открывшейся возможности. Вдобавок остальная часть коллектива саботирует выбранное направление, потому что все считают, что оно ведет компанию на рифы.

Определение стратегии: вовлекаем организацию

  • Вовлеките более широкий круг сотрудников. Кроме одного-двух доверенных лиц, в вашей компании есть еще как минимум один человек, который мыслит стратегически и вызывает уважение команды. А при удачном раскладе и больше. Если вы привлечете их к обсуждению, то они не только обогатят ваши идеи, помогут определить «тонкие места». Эти люди еще и помогут донести стратегию до своих команд.
  • Смело играйте в демократию. Конечно, объявить всем: «Будет вот так» – быстрее всего и проще всего. Однако стратегия будет принята – и воплощена, что важнее, – с большим энтузиазмом, если вы проведете рабочую сессию с командой. Необязательно делать это на всех стадиях процесса – например, можно ограничиться этапом приоритезации. Или только определением «длинного списка» возможных направлений развития.
  • Стратегия, «спущенная» штаб-квартирой. Да, это отдельная головная боль, особенно если ШК находится далеко и всех особенностей нашей родины оценить не умеет. Но и тут можно грамотно построить процесс внедрения стратегии, и, что еще важнее, ее локальной адаптации.

Внедрение стратегии: здесь и теперь

Что ж, поздравляю! У вас есть выбранное направление развития, определенные сегменты, на которых ваша компания сфокусирует основные усилия, и представление о том, как именно это будет происходить. И тут становится особенно ясно, что выбранная дорога не есть единственно возможная. Всегда остается какой-нибудь очень интересный регион, или марка, или сегмент рынка, который не попал в список приоритетов, но вполне мог бы туда попасть и получить причитающееся… внимание. И всегда найдется менеджер, жаждущий получить для своего любимого, но не совсем стратегического проекта, кусок бюджетного пирога.

Единственное, что поможет двигаться в заданном направлении – это решимость не поддаваться на провокации. Вы только что приоритезировали задачи компании – и сделали это с умом. Если вы немедленно отправитесь в противоположную сторону – значит, на какие-то ключевые задачи ресурсов не хватит, и цели достигнуты не будут. А значит, компанией правит хаос, и незачем вообще тратить время на стратегии, направления и приоритеты.

Внедрение стратегии: как себе помочь?

  • Пусть все знают, куда мы идем. Если все сотрудники будут в курсе, каковы цели компании, выбранное направление, приоритетные задачи и сегменты, то цели каждого отдела проще привести в соответствие со стратегией.
  • Определите правила игры. Если заранее известно, какая часть бюджета, усилий команды отдела продаж и других ресурсов должна быть потрачена на каждую из ключевых задач, распылить внимание команды будет сложнее. Хотите – выделите 5-10% бюджета на нелинейные экспериментальные проекты. Но… как только придется резать бюджет – эти 5-10% вы же первыми и отрежете.
  • Внимание к деталям. Для каждого крупного и среднего проекта, который приносят вам на одобрение, должно быть ясно, каким образом этот проект поддерживает выбранное направление развития. Какую из ключевых задач решает. И как именно. Будь-то запуск новинки, закупка оборудования или внедрение продвинутой HR-практики. Это привнесет дисциплину в ряды авторов проектов и поможет организации мыслить в нужном направлении.
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Прочитал. У меня иное мнение на проведение такой работы, расскажу чтобы я рекомендовал из своего опыта:

1. Выполнить полноценную работу по стратегической экспресс-диагностике (включая подготовку больших списков (порядка 50 пунктов) сил, слабостей, опасностей, возможностей, а также анализа всех конкурентов, выведение стратегических решений  из SWOT-анализа). 

2. Сколько времени это может занять? По нашему опыту - 4 дня (включая мероприятия по реализации стратегии)  для, скажем,  серьезной региональной компании (думающей, будучи региональным лидером, о выходе на  новые для себя регионы). 

3. При этом используется только та информация, что уже есть в голове у участников стратегической сессии (потому в нее входят специалисты разных функциональных областей). 

4. Как снизить риски такого экспресс-анализа? Мы предлагаем следующее (ничего не бывает хорошего - в данном случае быстро, без недостатков, в данном случае - повышенных рисков  экспресс-анализа).

Даже глубоко продуманная стратегия встречается с неожиданными изменениями - приходится ее корректировать. Это уже не план, а стратегический менеджмент. Предлагается - появление новой важной уточненной информации (что не учли при экспресс-диагностике)  рассматривать как некое виртуальное изменение рынка - которое нужно учесть для коррекции.

Получается - экспресс-диагностика хороша тем, что быстро, но требует более частой коррекции - это ее недостаток, но вполне оправданный - так как  у фирмы появилась вполне обоснованная стратегия для реализации.  

 

Директор по развитию, Москва

Если вы сможете себе и другим просто ответить на три вопроса, считайте, что у вас есть стратегия:
1. Где будет платежеспособный спрос? ( кто клиент /за что готов платить? не "есть", а "будет" - это важно)
2. Почему купят именно у нас? (отличия от конкурентов)
3. Почему другие не смогут предложить тоже самое? (на какие свои сильные стороны будем опираться)

Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Скитяев пишет:
Если вы сможете себе и другим просто ответить на три вопроса, считайте, что у вас есть стратегия:

Мне представляется, что все чуть сложнее - https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1984319-kak-razrabotat-polnotsennuu-strategiu-dlya-startapa

Руководитель, Беларусь
Владимир Токарев пишет:

Прочитал. У меня иное мнение на проведение такой работы, расскажу чтобы я рекомендовал из своего опыта:

1. Выполнить полноценную работу по стратегической экспресс-диагностике (включая подготовку больших списков (порядка 50 пунктов) сил, слабостей, опасностей, возможностей, а также анализа всех конкурентов, выведение стратегических решений  из SWOT-анализа). 

2. Сколько времени это может занять? По нашему опыту - 4 дня (включая мероприятия по реализации стратегии)  для, скажем,  серьезной региональной компании (думающей, будучи региональным лидером, о выходе на  новые для себя регионы). 

3. При этом используется только та информация, что уже есть в голове у участников стратегической сессии (потому в нее входят специалисты разных функциональных областей). 

4. Как снизить риски такого экспресс-анализа? Мы предлагаем следующее (ничего не бывает хорошего - в данном случае быстро, без недостатков, в данном случае - повышенных рисков  экспресс-анализа).

Даже глубоко продуманная стратегия встречается с неожиданными изменениями - приходится ее корректировать. Это уже не план, а стратегический менеджмент. Предлагается - появление новой важной уточненной информации (что не учли при экспресс-диагностике)  рассматривать как некое виртуальное изменение рынка - которое нужно учесть для коррекции.

Получается - экспресс-диагностика хороша тем, что быстро, но требует более частой коррекции - это ее недостаток, но вполне оправданный - так как  у фирмы появилась вполне обоснованная стратегия для реализации.  

 

К сожалению, SWOT как метод стратегического анализа несколько устарел и не даёт полной и адекватной картины обстановки на современном рынке. Это уже доказано современными аналитиками.  Риски описанного вами экспресс-анализа состоят в том, что можно за деревьями леса не увидеть и вообще оказаться не в том лесу. Что касается частой коррекции, то она обусловлена состоянием нынешнего рынке и потребует очень высокой аналитической квалификации от менеджмента компаний, ибо нужно будет корректировать не только рыночную политику и рыночный курс, но и как следствие, работу подразделений компании.

Руководитель, Беларусь

Все почему-то думают, что самое сложное в аналитике - это большой объём данных. Это заблуждение. Какая разница, сколько тонн или тысяч тонн подсчитывать?? Компьютеры и даже калькуляторы успешно с этим справляются. Самое сложное в аналитике - когда вы имеете дело с явлениями различного порядка, причём в динамике, и самое сложное - вывести из потока разнохарактерной информации тенденции, выводы и сделать прогноз.

Руководитель, Беларусь

Ну и в завершение: если в компании считают, что им не до стратегии - а нужно заниматься тактической поддержкой брендов, то такой бизнес в большой опасности. Ибо на современном рынке очень актуальна цитата Сунь Цзы "Тактика без стратегии - это суета перед поражением".  Такая компания непременно проиграет.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Татьяна Волочкович пишет:
К сожалению, SWOT как метод стратегического анализа несколько устарел и не даёт полной и адекватной картины обстановки на современном рынке. Это уже доказано современными аналитиками.  Риски описанного вами экспресс-анализа состоят в том, что можно за деревьями леса не увидеть и вообще оказаться не в том лесу. 

Много пунктов, Татьяна, потому  буду обсуждать по одному. 

1.  SWOT - нализ не только не устарел, но, полагаю, без него невозможно обойтись (хотя есть описание выведение стратегии, где этот инструмент не упоминается, но он все равно используется. "Современные аналитики", на кого ссылаетесь Вы, просто ошибаются - они же люди. 

2. Что касается - недостаточно только его, это верно ( у меня есть одна публикация на эту тему). Про лес и деревья у меня иное мнение, я его высказал выше.

Татьяна Волочкович пишет:
Что касается частой коррекции, то она обусловлена состоянием нынешнего рынке и потребует очень высокой аналитической квалификации от менеджмента компаний, ибо нужно будет корректировать не только рыночную политику и рыночный курс, но и как следствие, работу подразделений компании.

Этот тезис мне совершенно не понятен:

1. Мой практический опыт показывает - даже очень серьезные изменения (кризис 2008 года, санкции и т.п.) - практически не требуют большой  коррекции разработанной стартегии (часто вообще не требуют), если работа выполнена хорошо. 

2. Что касаеся квалификации топ-менеджмента - то это их работа, либо гнать в шею неумеющих (но лучше обучить, конечно),  тем более, если они не умеют корректировать работу своих подразделений с учетом требований изменений на рынке.. 

 

Генеральный директор, Хабаровск

Без привязки к конкретной деятелености, нет смысла рассуждать о стратегии предприятия. 

Директор по развитию, Москва

Владимир Токарев пишет: SWOT - анализ не только не устарел, но, полагаю, без него невозможно обойтись (хотя есть описание выведение стратегии, где этот инструмент не упоминается, но он все равно используется. "Современные аналитики", на кого ссылаетесь Вы, просто ошибаются - они же люди

Добавлю, в нашей "буче, боевой кипучей", это становится главным методом. Он требует а) рационального анализа среды (как внешней так и внутренней); б) позволяет проявлять творчество при сопоставлении факторов.

Людмила Крохина пишет: Каким бы простым или, напротив, многоступенчатым ни был процесс разработки стратегии в вашей организации, вам не избежать, как минимум, трех этапов. А именно:

Главная проблема не в сложности этапов, а именно в непонимании того, что планирование это основная задача руководителя. Кто-то красиво сказал, "работать в бизнесе и над (с) бизнесом". Если руководитель часть своего времени будет уделять стратегии, то все эти трудности этапов уйдут на задний план. 

Адм. директор, Белгород
Алексей Мурзинов пишет:
Главная проблема не в сложности этапов, а именно в непонимании того, что планирование это основная задача руководителя.

на мой взгляд, главная трудность при формировании стратегии, это непонимание того, что именно нужно сформировать. ( выработать, разработать)

Поэтому все обычно сводят  к написанию планов, которые для солидности называют стратегическими.

Стратегия - это не стратегический план. План пишут после разработки стратегии. План включает в себя выработанную стратегию (учитывает ее). План не может быть написан до разработки стратегии.

Ибо как говорил товарищ, лежащий на Красной площади:

,«Пытаясь решить частные вопросы, не решив прежде общие, мы будем вновь и вновь натыкаться на эти общие вопросы»

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».

Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.

Травмы на работе - угроза ВВП

Почти 3 миллиона человек в мире ежегодно умирают на своих рабочих местах.

Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.