Стратегический парадокс: в кризис предприятия избавляются от… самого нужного

Жизнь показывает, что любой кризис плох для бизнеса в целом в краткосрочной перспективе и хорош – в долгосрочной. Плох тем, что вместо задачи создания стоимости компании принимаются за сокращение издержек, и часто целые индустрии надолго останавливаются в развитии. Хорош тем, что кризис переживают лишь сильнейшие – в конце концов конкурентная среда расчищается, что благотворно сказывается на качестве продуктов. Так будет и на этот раз, если, конечно, не сбудутся самые мрачные прогнозы полного огосударствления бизнеса.

Не мной замечено, что Россия – страна с высокой концентрацией собственности, причем собственники до сих пор играют ключевую роль в жизни большинства компаний. В том числе поэтому в России никак полноценно не сложится институт профессиональных директоров. В том числе поэтому такие передовые управленческие технологии, как стратегия, маркетинг, корпоративное управление, настоящее (а не формальное) управление человеческими ресурсами так медленно и неохотно здесь приживаются. В реальном секторе российской экономики сложилось, в сущности, одно поколение предпринимателей, это люди 50-60 лет, начинавшие еще в 1990-х. Их управленческий опыт сложился тогда же, что, вкупе с их возрастом, дает очень консервативную картину.

У этих предпринимателей уже есть опыт борьбы с кризисом – через «урезание костов на все ненужное». И сейчас уже видно, как с наступлением осени компании начали резко сокращать свои бюджеты на:

  • Маркетинг
  • Стратегическое планирование
  • Обучение и развитие персонала
  • Запуск новых продуктов и НИОКР
  • Обновление фондов

Бизнесмены исходят из опыта 1998 и 2008 годов. Но кризис 1998-го был быстрым, дал толчок импортозамещению и для кого-то стал звездным часом. Кризис 2008 года удалось «пересидеть» благодаря сокращению издержек. От кризиса 2014-2019 годов «срезанием костов» не спасешься – все было срезано еще в 2008-2010 годах.

Нынешний кризис, затяжной и непредсказуемый (поскольку тут густо примешана политика), переживут только те, кто найдут способ создавать уникальную ценность для потребителя даже в условиях сегодняшнего дефицита ресурсов.

Кризис – это, если очень упрощенно, падение входящего денежного потока. Естественной, рефлекторной реакцией на снижение входящего потока всегда было соразмерное снижение исходящего. Но это – кратковременная, оперативная мера, дающая результат только здесь и сейчас. Платежеспособный спрос снизится, но снизится не до нуля, и если рыночная экономика в стране в каком-то виде останется, то кто-то должен будет производить, отгружать, продавать, оказывать услуги, создавать продукты и программы.

А значит выживут самые креативные, способные создавать добавленную стоимость даже в условиях дефицита ресурсов. Самые проворные в продажах. Тонко чувствующие своего потребителя и его переменчивые привычки. Умеющие не только рефлекторно реагировать на раздражители внешней среды, но и умеющие моделировать эту среду под себя.

Иными словами, на передний план в ближайший кризис выйдут:

  • Маркетинг. В России так плохо с этим вопросом, что те, кто знают своего потребителя, получают колоссальное конкурентное преимущество.
  • Стратегия. Осмысленная стратегия – тоже диковина в наших широтах. Те, у кого она есть (или те, у кого будет), сумеют достичь целей быстрее и эффективнее тех, у кого ее нет. Стратегия – это, в том числе, инструмент концентрации всех ресурсов и процессов вокруг главной цели, то есть поиск кратчайшего пути к ней.
  • Быстрый запуск новых продуктов и услуг. Причем продуктов (благодаря маркетингу), четко отвечающих ожиданиям потребителя.
  • Обновление фондов – максимально оперативное обновление технологий, нацеленных на эффективное производство.
  • Энергоэффективность. У нас очень дорогая электроэнергия, но очень мало по-настоящему энергоэффективных предприятий. Самый примитивный энергоаудит обычно выявляет массу ненужных «утечек» электроэнергии.
  • Нормирование труда и повышение его производительности. В России пока чрезвычайно мало по-настоящему эффективных производств.

То есть главными пунктами повестки дня ближайших лет станут вопросы, от которых многие компании сейчас судорожно избавляются в рамках своих «антикризисных» программ. И те, кто поймут это раньше других, получат преимущества – особенно в свете того, что первое и пока единственное поколение предпринимателей в реальном секторе постепенно будет сходить со сцены по естественным причинам. Эти люди просто устали. Чем бы ни закончился нынешний кризис, деловая среда в той будущей России будет совершенно другой. Успейте этим воспользоваться.

Публикация является конспектом выступления Святослава Бирюлина на конференции «Российская экономика: санкции, падения и взлеты. Что делать бизнесу в 2015 году?», которую провели в октябре 2014 года в Москве Сообщество менеджеров Executive.ru и Международная школа бизнеса Финансового университета при Правительстве РФ. Материалы докладов конференции будут опубликованы на E-xecutive.ru в течение ноября 2014 года.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

У этих предпринимателей уже есть опыт борьбы с кризисом – через «урезание костов на все ненужное». И сейчас уже видно, как с наступлением осени компании начали резко сокращать свои бюджеты на:
Маркетинг
Стратегическое планирование
Обучение и развитие персонала
Запуск новых продуктов и НИОКР

И это вполне объяснимо, поскольку мало кто из маркетологов, аналитиков и тренеров могут обосновать свою деятельность финансовыми показателями, и не редко занимаются полной профанацией. Как контрпример, организация в которой сейчас работаю. Руководство четко знает эффект в деньгам от тренингов и маркетинга, поэтому нас не трогают.

Старший консультант, Украина
Хорош тем, что кризис переживают лишь сильнейшие – в конце концов конкурентная среда расчищается, что благотворно сказывается на качестве продуктов.
Можно сказать и по-другому: происходит концентрация капитала и монополизация рынков. Мечта монополиста - хороший конкурент - мертвый конкурент. Конкурентная среда не расчищается, а зачищается. И это, как всякая монополизация, весьма негативно сказывается на качестве продуктов.
Менеджер по персоналу, Москва

Правильно. Но проблема в том, что сокращая кадровые службы, умные хозяева додрезают сук, на котором сидят.
А, впрочем, такой подход не удивителен, учитывая уровень компетенций большинства хозяев, а также их личные цели.

Старший консультант, Украина
Александр Федотов пишет: Но проблема в том, что сокращая кадровые службы, умные хозяева подрезают сук, на котором сидят.
Ничего они не подрезают. Просто избавляются от ставшего ненужным. Кризис сопровождается высвобождением значительного количества трудовых ресурсов и конкуренция за лучшие кадры существенно ослабляется.
Старший консультант, Украина
Виталий Курочкин пишет: Руководство четко знает эффект в деньгам от тренингов и маркетинга, поэтому нас не трогают.
Весьма сомнительное утверждение. Четко знать эффект от тренингов и маркетинга невозможно даже в принципе. Главным образом потому, что четкой зависимости не существует. Поэтому здесь скорее всего имеет место просто вера руководства в ''магическую силу'' тренингов и маркетинга. Там, где есть трезвый расчет, ''вера'' не нужна. И наоборот - если для трезвого расчета нет четкого алгоритма и/или обективных данных - остается только вера...
IT-менеджер, Москва

А можно ли говорить о неэффективном секвестировании расходов для тех компаний, которым более 10 лет/15 лет, ведь они уже прошли несколько кризисов и остались живы. Мне кажется, что понятие ''Парадокс'' звучит достаточно смело. У Автора есть идеи, как оптимизировать снижение издержек или наоборот их расширить во время кризиса. Но вот что остается за кадром, почему тогда те, кто методом эволюции прожил 10-15 лет, должны вдруг пойти другим путем? Я думаю автор продал эти идеи пока только самому себе.

В вопросах переживания кризиса, требуется в первую очередь обратиться и услышать мнение генеральных директоров/ владельцев бизнеса о том, какие стратегии они выбирали и какие получали результаты. Ведь на самом деле - именно они, тот самый центр компетенций, который приняв определенный набор управленческих решений смогли пережить кризис.

Executivve - сделайте хороший репортаж, возьмите пару рассказов директоров компаний, кто более 15 лет на рынке.

Остальной круг компаний не интересен, по скольку они еще не закрепили свое существование на рынке, как и у детей, у них еще слишком мало опыта, чтобы давать советы и делится мнением.

Спасибо.

p.s: идеи автора при этом все равно стоит оценить, в них есть доля здравого смысла, однако говорить об их успешности можно будет только в том случае, если эти идеи поддержит бизнес старше 10-15 лет.

Финансовый директор, Австрия

Проблема в том, что автор говорит о предприятиях вообще.
Россия -страна многоукладной экономики.
Эта стратегия бессмысленна для;
Крупных '' государственных предприятий''-реципиентов бюджета и ФНБ.
'' Олигархического бизнеса'', уровня X5, работающего по этим принципам, лет двадцать
-Среднего . регионального бизнеса, аффилированного с местной власти, его будут поддерживать за счет,увеличения кредитного портфеля региональной администрации, до тех пор, пока банки будут кредитовать местные бюджеты.
-Мелкого и среднего бизнеса до 10 миллионов долларов в год.Он или уже умер, или занят проблемами текущего выживания , ему точно не до стратегии.
Остается средний российский бизнес, действующий в рыночных('' квазирыночных условиях) с объемом продаж от 15 до 800 миллионов долларов в год. К сожалению, в условиях нынешней девальвации рубля, говорить об обновлении оФ бессмысленно.Сокращается доступ к кредитным ресурсам.На мой взгляд, выживут те, то уже внедрил эти принципы, и навел минимальный порядок в управлении.Сейчас, у этого сегмента рынка, а ему, единственному нужны подобные сервисы нет времени для маневра.И велик соблазн , сократить обороты и уйти в валютный кэш.По моему, автор выбрал не самый удачный момент, для продажи правильной концепции)

Аналитик, Санкт-Петербург

Я, как всегда, буду критиковать г-на Бирюлина за его безграмотность, то есть незнание им даже базовых закономерностей предпринимательства. Любой кризис для бизнеса плох, так как кризис для бизнеса – это уменьшение рынка сбыта продукции бизнеса (я не говорю о спекуляциях на биржах, так как спекуляция не имеет гарантий, в отличии от производства ВВП). В предпринимательстве есть такая закономерность: компания будет иметь гарантии своего завтрашнего дня, если она участвует в формировании рынка сбыта своей продукции. А это компании не сделать, если она не имеет стратегии и стратегических партнёров (это обязанность хозяина компании). Но об этом г-н Бирюлин даже «не заикнулся». «Умиляют» «перлы» г-на Бирюлина в виде: «управление человеческими ресурсами», «реальный сектор российской экономики». Сразу возникают вопросы: как и кто «управляет» человеческими ресурсами и, если г-н Бирюлин упомянул «реальный сектор экономики», то где-то должен быть и «нереальный»? Но в предпринимательстве нет «секторов», а буквально, с первого курса экономики, предпринимательство принципиально рассматривается как сфера производства и сфера услуг. Фигура «сектор» имеет границы, а в предпринимательстве нельзя ограничивать интерес предпринимателя (противоречит закономерности развития бизнеса). А фигура «сфера» не имеет ограничений, так как она имеет возможность постоянно расширяться во все стороны, не меняя своей фигуры. Так, что же это такое «не реальный сектор экономики», если речь зашла о «реальном секторе», г-н Бюрюлин? Экономика не занимается «нереальным», так как это противоречит смыслу термина «экономика». Зачем повторять глупости, сказанные безграмотными людьми? Так как и кто управляет «человеческим ресурсом», г-н Бирюлин? Если Вы пишите о российской проблематике, то, по методике науки, а не лженауки, Вы должны были показать причины российской проблематики, что Вы не сделали. Как можно что-то «рекомендовать», если неизвестны причины? Повторюсь, но умные люди «мужественно» не борются с проблемой и, тем более, с её последствиями, так как они устраняют причины проблематики. А может Вам, г-н Бирюлин, нравится всем демонстрировать свою безграмотность? Тогда – извините, я не знал, что Вы любите заниматься садомазохизмом.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Юрий Назаренко пишет: Можно сказать и по-другому: происходит концентрация капитала и монополизация рынков. Мечта монополиста - хороший конкурент - мертвый конкурент. Конкурентная среда не расчищается, а зачищается. И это, как всякая монополизация, весьма негативно сказывается на качестве продуктов.
Абсолютно с Вами не согласен. Кризис - это проверка состоятельности бизнес-модели. И если руководство компании ''закисло'' и не видит дальше собственного носа, то окажется на обочине рынка. В кризис банкротятся, как крупные компании (вспомним GM), так и мелкие. Если обонкротился -значит бизнес несостоятельный.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.