В крупных холдингах регулярно воспроизводится один и тот же феномен: по отдельности – сильные и рациональные люди, но вместе – система, стабильно генерирующая оторванные от реальности решения. Это не ошибки управления, а «корпоративная физика», работающая по своим неумолимым законам. В этой статье поговорим о корпоративной гравитации и способах, как заставить проекты летать.
Как работает корпоративная гравитация
Это сила, которая тянет любую живую бизнес-инициативу не в очевидный провал, а в «безопасный ноль», в точку, где никто не рискует, никто не виноват и ничего не происходит. Организацию эффективно стабилизируют сильные профессионалы, принимая локально безупречные решения: контракт защищен, риски минимизированы, процедуры соблюдены. Все функции правы, но бизнес-результат в эту конструкцию уже не помещается. Проект превращается в документ, согласованный всеми и не принадлежащий никому.
В промышленных холдингах я почти не встречал глупых топов. Напротив, все сильные, опытные, с образованием, с жесткими KPI и аккуратными презентациями. Но если собрать их вместе, появляется эффект корпоративной гравитации. Чем больше организация, тем сильнее идеи тянет вниз, не в хаос, не в провал, но в безопасную середину. Система не убивает идеи, но сглаживает: острая идея становится мягкой, мягкая – нейтральной, нейтральная – «согласованной», а «согласованная» – это уже высшая форма корпоративного существования.
Какой путь проходит идея в компании
Появляется нормальная, рабочая идея. Редкий случай, когда она действительно про деньги. Потом начинается процесс, больше напоминающий корпоративную алхимию: превращение золота в регламент:
- Финансисты традиционно предлагают снизить бюджет, чтобы уменьшить риск. Хотя на практике это чаще означает, что в успех не очень верят, просто вслух этого никто не скажет.
- Юристы в это время усиливают договорную защиту так старательно, что контрагент, дойдя до первой страницы новых оговорок, тихо исчезает – иногда навсегда.
- У закупщиков к этому моменту уже есть «более надежный поставщик» на бумаге, а не по факту. Кто и что умеет делать руками, никого особо не спрашивают.
- Отдел безопасности добавляет свои проверки, после которых обычный склад начинает выглядеть опаснее атомной станции.
- IT-специалисты просто разводят руками: нет ресурсов – универсальный способ сказать «никогда», не тратя времени на объяснения.
Через три месяца появляется итоговая версия проекта. Внешне – идеальная. Внутри – пустая. Без риска. Без сюрпризов. И, что особенно важно, без экономики.
Как сильная идея превращается в безопасное ничто
Вот как это выглядело в промышленном холдинге (несколько производственных площадок), где я работал. Зоопарк IT-систем: своя программа на зарплату, своя – на управление холдингом, на каждом заводе – своя версия, выращенная годами и любовно охраняемая локальным админом. Порядок здесь пытались навести четыре раза. Три IT-директора ушли ни с чем за полтора года – люди устают от гравитации быстрее, чем она их успеет сломать.
Поручение досталось мне с четвертой попытки. Признаюсь, сам не был до конца уверен, что получится иначе, чем у предшественников. Не на всю систему – на скромный участок: автоматизировать согласование договоров и документооборот. По законам жанра юридическая функция на этом месте должна была включить тормоз – снизить амбиции, согласовать компромисс, разойтись довольными. Вместо этого я сделал ровно то, чего от юриста никто не ждал: сказал, что без единой ERP-платформы моя собственная автоматизация – заплатка на дырявом ведре. Приглашенные эксперты и штатный IT-директор согласились. Дальше гравитация взялась за меня с тем же энтузиазмом, с каким обычно берется за чужие идеи.
Первыми отреагировали безопасники – коротко и без вариантов: «Ни в коем случае не облако. Каждый завод остается при своем периметре, так надежнее». Надежнее – это, конечно, для отчета о рисках, а не для проекта, но кто ж будет спорить с безопасностью.
Дальше в дело вступили финансисты: посчитали, во что обойдется объединение сорока систем в одну, и вежливо предложили подумать еще раз – вежливость самая обычная, бухгалтерская, без злого умысла.
С производством вышло сложнее. Дело было не в упрямстве – просто за годы работы в своей программе у людей накопилась экспертиза, которую одним нажатием кнопки «мигрировать» никуда не перенесешь, ее приходится заново собирать по кускам, а посреди сезона этим заниматься не хочет никто, и я их прекрасно понимаю.
Логисты к этому моменту разговора вообще не подключились. У них, кажется, были дела поважнее, правда, где-то в другом десятилетии.
На выходе – компромисс, достойный отдельного стенда в музее корпоративной физики. Из сорока систем в единый контур свели три. Поручение на документооборот и согласование договоров я выполнил полностью. Исходная цель (избавиться от зоопарка целиком) так и осталась висеть табличкой на вольере. Остальные 37 систем работают, как работали.
Кто похоронил идею?
Никто в этой истории не виноват – в этом и весь фокус. Безопасность защитила периметр, финансы защитили бюджет, а производство с логистикой тем временем тихо защищали каждый свое: кто экспертизу, кто право не участвовать в чужом проекте. Шаг за шагом все выглядело логично. И каждый по итогам года получит свою премию – за экономию, за управление рисками, за то, что не стал спорить.
Юрист в этой истории, для разнообразия, ничего не защищал. Он предлагал разрушить статус-кво, и оказался единственным, кого гравитация не смогла остановить до конца: автоматизация документооборота все-таки выполнена. А вот более крупная идея, ради которой все затевалось, не дожила. Проблема появляется только на выходе: холдинг так и не получил единую систему, ради которой все начиналось.
Почему безопасные идеи снижают маржинальность бизнеса
Компания перестает оптимизировать прибыль и начинает оптимизировать отсутствие персонального риска. И это не сбой системы – это устойчивое, базовое состояние. Фраза, которая лучше всего диагностирует это состояние: «со стороны нашей функции замечаний нет». Внутри компании это звучит как победа проектной команды. Снаружи это больше похоже на смертный приговор, просто оформленный вежливо. Никто не против, и одновременно никто не отвечает – вот что на самом деле означает эта фраза.
Упрощенно, гравитацию можно свести к формуле: количество согласований, умноженное на страх личной ответственности. Вот объяснение – почему хорошие идеи умирают медленно и вежливо. И чем система умнее, тем изящнее объясняет, почему ничего нельзя сделать.
Согласования нужны. Без них все развалится быстрее, чем успеют распечатать первый бюджет. Но есть фундаментальная проблема: согласования не умеют различать риск и жизнь. Они одинаково эффективно убивают и катастрофу, и маржинальность.
Как работать с корпоративной гравитацией
Сломать систему нельзя – она переживет любую отдельную инициативу и вас вместе с ней. Работают вещи более приземленные:
- Зоны автономии долетают быстрее больших инициатив. Малый проект с двумя согласованиями почти всегда доезжает до результата раньше, чем «стратегическая программа», прошедшая семь комитетов и совет директоров. Стройте островки, где решение принимают без созыва всей флотилии.
- Один союзник внутри функции весит больше, чем формальное согласие всей функции. Таких людей на самом деле немного. Узнать их легко: они все еще помнят, что компания зарабатывает деньги, а не проводит совещания.
- Язык риска решает больше, чем должность в оргструктуре. Пока обсуждается «можно или нельзя», система готова тормозить бесконечно – и ничего за это не будет. Я меняю вопрос на «как упаковать этот риск, чтобы с ним можно было жить». Ответственность за нетривиальное решение при этом остается на мне. Но другого способа сдвинуть систему с места я не нашел.
- В формальной части лучше быть дипломатом. В содержательной – фанатиком. Иногда системе стоит скормить ее законную процедурную дозу, чтобы она отвлеклась и не мешала настоящей работе.
Выводы
Притяжение земли нельзя отменить. Но можно строить самолеты. Разница лишь в том, что самолет – это не результат идеального компромисса на комитете. Это результат решения, которое все-таки оторвалось от согласований в пользу физики. В корпоративной физике нет провалов. Есть только проекты, которые прошли все процедуры правильно.
Также читайте:
Так декларируется многими - мы применяем все (смотрите какие мы компетентные красавчеки)! По моему опыту, успешное сосуществование управленческих систем - миф. По факту доминирует функциональный (как родительский, привычный, властный) подход к управлению в таких компиляциях. Т.е. как только возникает малейшее расхождение интересов в такой гибридной системе (по процессу надо бы поступить так-то, но для подразделения выгодней по-другому) будет принято решение в интересах подразделения (процессный подход рассыпится, какие бы красивые лозунги про сквозные процессы в интересах потребителей не декларировались бы). Точно так же и в проектах, как только появится дисбаланс интересов проекта и функционального подразделения, власть данная иерархией будет саботировать проект (публикация именно этому посвящена).
Поэтому, если без иллюзий, либо так, либо так (немножко быть беременной и здесь, увы, не получиться) - либо функциональный подход, либо процессный. Рассказы про успешную гибридизацию ИМХО - от лукавого ...
Проектый офис с функцией дирекции по развитию как вариант.
Перечислите должностые обызанности владельца и поясните как владелец о них узнает
Какой-то странный вопрос, эта тема уже много раз пережевывалась на этом портале.
Узнать про свои обязанности собственник может из Уголовного кодекса, Административного кодекса и других документов.
Еще можно консультантов спросить или ждать, "пока гром не грянет" ну или на худой конец в интернете поискать.
Понятие владельца бизнеса для меня более широкое, чем собственник, однако приведу вам ответ Алисы про должностные обязанности именно собственника.
Быстрый ответ Алисы AI
На портале мы экспертно разбирали различия в функционале собственника и Топа вот ссылка.
Причем дискуссия получилась довольно качественная.
Тут нужно выделить два аспекта:
1. животный - собственник в животном формате вынужден обеспечивать безопасность и целостность бизнес актива - это дает энергию и мотивацию.
2. рациональный - собственник должен думать и принимать сложные решения - идущие в противоречии с природой - это энергию и мотивацию отнимает.
Говоря о "функционале собственника" Николай вы наступаете на больную мозоль - функционал это ограничение произвола - свободы действий. Многие люди представляют владение собственным активом как большую свободу действий - большую свободу изымать и перераспределять ресурс. Вы эту иллюзию режете со старта - это больно кому-то, ломает их представления.
Вообще, это обычно менеджеры протестуют против ограничения их полномочий, так как они хотят вместе с должностью директора еще и часть полномочий владельца-автора бизнеса получить.
При этом они заговаривают зубы владельцу и отправляют его куда-нибудь подальше, например, на курорт отдыхать на год-другой.
Что касается владельцев, то они очень часто покупаются на сказки менеджеров и отдают им свои обязанности.
За что потом и расплачиваются своим бизнесом, частично или полностью.
Обычно им нужно несколько бизнесов завалить, чтобы понять, что надо самим свои обязанности выполнять, а не сваливать их на наемных сотрудников.
Спасибо.
Прикольно смотреть как консультант и начальник участка при помощи Алисы объясняют, какие функции у собственника организации...
Задам тогда еще несколько вопросов: что такое функции? что такое миноритарный владелец? зачем тогда собственники нанимают директора?
Слабо ответить своим умом, без Алисы?
что бы сделать этот когнитивный лэвел-АП нужно понять много чего:
- что вообще есть обязанности;
- что нужно их разграничивать;
- что есть обязаности конфликтующие в рамках одной роли;
- что обязанности должны быть ресурсно подкреплены;
- что нужно нанять правильного человека, а не балабола который их разведет;
- что нанятым менеджером нужно управлять не как они привыкли и тд.
Среагирую на много букв:
Известное решение из разряда "Мы написали множество безупречных документов регулирующих работу функциональных подразделений, как бы нам написать еще один, чтобы все они заработли и наше предприятие стало эффективным"))), ибо оно не устраняет причин девальвации - несовпадающие интересы у различных структурных подразделений (то что хорошо продажам - плохо производству, то что хорошо конструктору - плохо технологу и т.п) = функциональный подход к управлению. Т.е. это решение - борьба со следствиями (попытка купировать, а не решить проблему).
ИМХО: Фундаментальная проблема заключается в том, что предприятия эксплуатируют неподходящий для существующей бизнес-среды управленческий интрументарий. Функциональный подход почти 300 лет успешно работал в стационарной среде (прогнозы сбываются с приемлемой точностью, изменчивость известная предсказуемо-минимальная (ее можно купировать, обычно запасами), гарантированно с прибылью можно продать всю выпущенную продукцию (сколько выпустил - столько и продал). Под эту ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ, можно было "раз и навсегда" расписать правильный=эффективный порядок действий для структурных подразделений и отправить их "не глядя по сторонам" выполнять предписанное = функциональный подход к управлению. Внося время от времени (очень редко) коррекции.
Но время стационарности бизнес-среды прошло (причина - стремительный экспоненциальный рост производственных возможностей, приведших к развороту соотношения СПРОС vs ПРЕДЛОЖЕНИЕ практически на всех продуктовых нишах), как следствие стационарная среда стала турбулентной (непредсказуемо и существенно изменчивой: прогнозы спроса не приемлемы по точности, изменчивость существенная по множеству параметров, привычно купировать ее запасами стало экономически самоубийственным действием, выпущенная продукция - это не гарантия продажи, а продажа - не гарантия получения прибыли). Расписать правильный порядок действий вплоть до инструкций "как раньше", стало не возможно/бессмысленно из-за огромнго количества сочетаний множества параметров изменчивости (все описать - это неприемлемо трудоемко и при этом это не гарантия, что предусмотрено все и не случиться чего-нибудь из неописанного). Это привело прогрессивную часть человечества к осознанию необходимости революционных изменений к организации производства и управлению предприятиями, цепями поставок взаимоотношениями с потребителями (под общим "соусом": раз стало не возможным прогнозировать, нужно научиться быстро реагировать). И появились:
ВАЖНО, они появились как альтернативы, а не как локальные фичи к старому инструментарию.
Поэтому, все кто по инерции сидит на старом инструментарии (под стационарную бизнес-среду) в новой турбулентной среде, естественно попали в ситуацию деградации результативности и эффективности (аналогия: продолжают ездить на летнией резине в гололед, отрицая безвозвратность наступивших перемен (верят что среда опять станет стационарной, вечная мерзлота отсупит и безмятежное лето вернется, верят в универсальную силу летней резины)). В силу разных хорошо изученных в психологии причин принятия новой реальности, большинство предприятий/консультантов/специалистов классифицируют эту негативную тенденцию как временную разладку, и начинают генерить "спасательные круги" в рамках старого инструментария:
Но все эти предложения из стратегии "дохлая лошадь" - напрасная и опасная трата сил и времени. Потому что эффективного решения в рамках старого инструментария НЕТ, более того, именно применение старого инструментария является главной проблемой (любая, пусть даже не самая лучшая, но шипованная резина, покажет на льду результат на порядки лучший, чем результаты любой самой лучшей премиальной летней резины). Поэтому совершенствовать "летнюю резину" и/или адаптировать "навыки езды на летней резины в гололед" - это, де-факто, преступная бизнес-халатность (убьетесь сами, и убьете еще кого-нибудь (ваших партнеров/поставщиков по бизнес-цепочке).
Поэтому, я как та "ворчливая бабка", воспроизвожу эту мысль к публикациям-"спасательным кругам", но пока с очень низкой отдачей. В основном я получаю лишь оценки "местного сумашедшего" или человека слабо разбирающегося в "летней резине" (раз я в ее чудодейственную силу не верю).
PS: ответ получился целостно-концептуальным, с претензией из комментария стать полноценной публикацией)))
PPS: пока писал, на executive появился очередной "спасательный круг" с повесткой, как я ее вижу: "давайте повышать эффективность внедрения ИИ в старый инструментарий" (извиняюсь за профдеформацию, таблетки перестали действовать). Человечество не смогло еще с нужной рефлексией выйти из иллюзий чудодейственной силы автоматизации по результатам повсеместной "автоматизации хаоса", а уже с огромным энтузиазмом, с теми же иллюзиями несется в цифровизацию и интеллектуализацию хаоса(((
Как перестроить работу отдела продаж после внедрения ИИ-агента
Просто лень подробно отвечать на детские вопросы.
Как известно, каков вопрос — таков ответ!
Поэтому и привел вам список от Алисы, пусть она отдувается.
Причем я сразу оговорился, что это список для собственника, а для автора-владельца бизнеса он гораздо шире.
Что касается ваших последних вопросов, то начинать нужно с определений терминов «бизнес», «владелец» и «собственник», еще есть инвестор и акционер.
И я достаточно компетентен, чтобы отсылать некоторых интересующихся на начальном уровне к менее компетентному ИИ, а не тратить на них свое время.
Да, там много чего нужно понять, а для этого лучше всего создать свой хороший бизнес и потом передать его в руки наемным менеджерам.