Я прочитал статью «Как решать сложные проблемы», и увидел там сильную рамку для решения задач, но ее фокус на том, что уже проявилось. Да, можно использовать авторскую методику, и через пару месяцев увидеть, что проблема повторилась. В этой статье предлагаю посмотреть на решение сложных задач с иной стороны – проактивной, с помощью диверсионного анализа. Суть метода в том, чтобы просчитать то, что еще не случилось. Мои советы будут полезны тем управленцам, которые отвечают за проекты, где могут быть существенные последствия от не обнаруженных вовремя рисков.
Как работает диверсионный анализ
Нужно провести «диверсию» против вашего же решения или проекта. Это инструмент ТРИЗ, который, с одной стороны, помогает найти причину, не оставившую следа в фактах, с другой стороны – предсказать негативные события от решений до того, как они случатся.
Ключевой парадигмой диверсионного анализа является инверсия. Вместо того чтобы спрашивать «Что вызывает негативный эффект?» или «Почему происходит негативный эффект?», ставим вопрос в обратном порядке: «Как создать негативный эффект?» или «Как сломать систему?». Разберем работу этого подхода по пунктам.
1. Инверсия задачи вместо поиска причин
Чтобы решить проблему, необходимо собрать факты, но что делать, когда их недостаточно, чтобы выйти на коренную причину, даже используя метод «пять почему» или более продвинутый RCA? Как на этапе проектирования новой системы увидеть риски, мешающие достижению ее целей? Вместо вопроса «Почему это произошло?» или «Что может пойти не так?» задать перевернутый вопрос: «Как мы сами можем создать нежелательный эффект? Какие ресурсы системы позволяют реализовать этот нежелательный эффект?».
Приведу пример из личной практики. Клиент пожаловался на дефекты полиэтиленовых мешков возле запаянного шва. При этом во время отгрузки с предприятия мешки были целые, и в этот же период от других клиентов претензий не было. Мы инвертировали вопрос на «как сделать так, чтобы мешки рвались у клиента и не рвались на предприятии?». Провели функциональный анализ системы запайки мешков и выявили ошибку в настройке запаечной машины. Мешок с продуктом выходил запаянный и герметичный, но при входном контроле у клиента рвался. Почему только у одного клиента? Видимо, другие просто не делали тест на разрыв мешка с продуктом. Устранили ошибку в настройке, которая была в системе почти год после пуско-наладки. В итоге – контракт на несколько тысяч тонн продукции был сохранен без скидок на дефекты и выполнен полностью, а клиент после поставки пролонгировал договор.
Вывод: там, где фактов не хватает, диверсионный анализ генерирует гипотезы о скрытых механизмах. Затем их проверяем и выходим на настоящую причину быстрее, чем наблюдение за симптомами или исследование факторов, приведших к проблемам.
2. Правила и стимулы превращаются в ресурс для диверсии
Любое негласное правило или стимул может быть использовано как ресурс для создания вредного эффекта. Диверсионный анализ ищет такие ресурсы системно: время, пространство, информация, функциональность и т.д. Минимально полный перечень ресурсов для бизнеса в ТРИЗ содержит порядка 30 наименований ресурсов, которые могут быть рассмотрены для конкретной ситуации.
Вспомним пример с бригадой из статьи «Как решать сложные проблемы»:
- Ресурс времени: простой между сменами. Диверсионный анализ предлагает вопрос – как простой между сменами может создать проблему?
- Ресурс информации: знание реальных причин задержек. Вопрос – как знание реальных причин задержек приведет к еще большим задержкам? В ТРИЗ есть такой прием как усиление нежелательного эффекта, чтобы в итоге найти решение.
- Ресурс функциональности: способность бригады самоорганизоваться. Вопрос – как эта способность приведет к саботажу?
- Ресурс стимулирования. Вопрос: как поощрение за сокращение времени простоев может привести к еще большим простоям?
Диверсионный анализ не просто констатирует, что правило вредно. А показывает конкретную механику, как правило соединяется с ресурсом и порождает вредную функцию. Это дает руководителю не абстрактную рекомендацию «менять культуру», а точную карту – что надо сделать с ресурсом или условием, при котором ресурс становится оружием против системы. В итоге – не допустить этого.
3. Предсказание побочных эффектов или рисков
В статье «Как решать сложные проблемы» был описан кейс, где улучшение времени восстановления сервиса разрушило петлю обучения. Автор статьи честно признает: этого можно было избежать, если бы метрики были заданы заранее. Из этого возникает два вопроса:
- Как предусмотреть эту ситуацию заранее?
- Как узнать, какие именно метрики задать, чтобы не прозевать скрытую угрозу?
Диверсионный анализ прогнозирует – что именно сломается, в том числе применительно к метрикам. Как это работает:
- Берем планируемое решение, например, сократить среднее время восстановления сервиса с 2 часов до 30 минут.
- Задаем вопрос: «Как намеренно разрушить систему/оборудование при сокращении времени восстановления сервиса?».
- Имеем пул ответов: вместо полноценного восстановления функциональности системы «подшаманить» видимые дефекты, убрать фиксацию паттернов ошибок, не мотивировать персонал на повышение коэффициента технической готовности (КТГ) и/или коэффициента эксплуатационной готовности (КЭГ), не устанавливать коренные причины отказов, использовать аналоги вместо оригиналов. Ответов может быть множество – в зависимости от специфики системы.
- Далее исследуем – какими имеющимися ресурсами и условиями реализовать каждый из сценариев, и отсекаем те сценарии, где ресурсов недостаточно для его реализации.
Диверсионный анализ в этом случае не добавляет бюрократии. А подсвечивает негативные сценарии, которые реализуются рано или поздно, потому что в системе есть и ресурсы, и условия для реализации. В том числе, анализ помогает определить контрольные метрики прицельными (КТГ, КЭГ, показатель сохранности из статьи), а не страховочными «на всякий случай».
4. Проверка гипотезы на прочность до запуска
Эксперимент по проверке гипотезы показывает, работает ли решение в нормальных условиях, и одновременно не показывает – выдержит ли решение атаку особых обстоятельств, человеческой ошибки или злонамеренности, о которых не продумали на этапе создания решений. Диверсионный анализ может добавить к проверке «анти-эксперимент» – мысленную или имитационную попытку обрушить решение, используя его же собственные компоненты.
Например, вы решили запустить регулярные разборы потерь с бригадой. До начала эксперимента проведите анти-эксперимент: «Как сделать так, чтобы эти разборы превратились в фикцию и усилили недоверие?». Возможные сценарии: усложнить разбор, не давать обратную связь, давить авторитетом, искать виноватых, критиковать «безумные» идеи... Тогда к началу реального эксперимента получаем перечень стоп-условий – что в разборе делать запрещено всем, в том числе и руководителю. Это превращает руководителя из реактивного «решателя проблем» в архитектора, который проектирует систему с запасом прочности.
5. Проектирование устойчивости бизнеса
Диверсионный анализ расширяет горизонт решения проблемы, задает вопрос не только о том, что может пойти не так внутри системы, но и о том, как конкуренты или внешняя среда могут использовать ваше решение против вас же, и таким образом выводит мышление на уровень стратегических рисков. Например, как наше новое правило лояльности может быть атаковано, как изменение в цепочке поставок превратит наше сильное решение в уязвимость.
Приведу известный пример. Герберт Доу владел небольшой компанией в США, производящей бром. Продавал его по 36 центов за фунт. Предприятие завоевывало американский рынок, но при этом была негласная договоренность, что Доу не «идет» в Европу, а крупный немецкий концерн, продававший бром по 49 центов в Европе, не лезет в США. Прошло время, у Доу начались проблемы с бизнесом, и ему надо было расширяться, чтобы оставаться на плаву. Он начал продавать бром в Англии. Тогда немцы намекнули ему, что лучше свернуть экспорт, иначе будут последствия. Доу их проигнорировал. Вскоре на рынке США появился немецкий бром по цене 15 центов, что убивало весь бизнес Доу. Если бы немецкий концерн провел диверсионный анализ перед демпингом, например, задав вопрос «Как Доу может использовать наш дешевый бром против нас?», то ответ лежал бы на поверхности: «скупить и перепродать в Европу». Но анализ не был сделан и Доу победил немцев их же оружием.
Выводы
В решении сложных проблем диверсионный анализ надстраивает уровень стратегической безопасности, превращая методы решений из инструмента «ремонта» в инструмент «проектирования устойчивого будущего». Вместе они дают решение, которое остается сильным под давлением времени, людей и внешних обстоятельств.
Еще одно преимущество: мозгу банально легче придумать, как что-то сломать, чем объяснить – почему это сломалось. В этот момент креативность взлетает, решения приходят быстрее, ощущается прилив энергии. Не зря говорят: «Ломать – не строить».
Также читайте:
У меня не было вопроса, как контекст меняет решение, Николай ) Я сразу упомянула, что меняет )
Составить продуманное предложение (Solution) — это тоже цепочка выборов и решений. А потом ваш заказчик посмотрит на это предложение, сравнит его с конкурентами и снова сделает выбор – примет решение. Пока заказчик не выбрал вашу опцию — решения нет, есть только оферта.
То, что для этого нужно понять задачу и изучить хоть немного заказчика – это настолько очевидно, что даже и говорить на профессиональном сайте неудобно )
На каждом этапе — от идеи до сделки — всё равно происходит фиксация одной опции из нескольких.
Я тоже рада! Видеть суть вещей за ворохом слов — это действительно приятно и просто. И рада, что вы рады за меня!
На каждом этапе от идеи до сделки всё равно происходит фиксация (выбор) одной опции из нескольких. Формы, контексты и слова у этого выбора могут быть любые (хоть в B2B-продажах, хоть в английском словаре), но сама суть действия от этого не меняется.
Решение как акт мышления и "решение" как продукт, который продают, — это разные вещи.
Вы говорите о маркетинговой упаковке, а я — о реальном процессе выбора. Если мы не различаем эти уровни, мы говорим о разном..
Посмотрите внимательнее на формулировку Николая. Мы говорим о разном, используя одно и то же слово. Чуть выше я это уже отметил. Русский язык такое допускает.
Николай - о первом этапе в процессе сложных продаж, Вы - о последнем.
Я рада, что на третьем или каком? – четвертом? круге дискуссии мы все-таки ппришли к мнению общими усилиями и осознали ), что называть оферту решением — это просто игра слов, а само решение (как ментальный акт выбора) происходит в финале. То есть ровно то, что я написала в самом первых сообщениях про финальный этап, контексты и деревья ))
Ни о каком маркетинге я не говорю, Николай ) А слово SOLUTION в англо-английских толлковых словарях имеет основное значение (definition): the answer to a problem.
Предлагаю закончить на этом. Мы ушли в оффтоп. А это уже, на мой взгяд!!! неуважение к автору статьи, кот. пишет немножко на другую тему. И ему, интересней, чтобы обсуждение касалось ее.
Спасибо!
Мы же не о словарях и первом значении.
Если взять отдельно контекст сложных продаж и применяемую лексику, посмотрите оборот Solution Selling. Я с этим непосредственно столкнулся в 90-е. Встречается и сейчас.
Оферта - это договор. Не обсуждалось.
.
Увы, к сожалению, я так и не понял вашей логики при попытках объяснить — что такое решение. Разброс от понятия того, что решение это выбор из альтернатив до того, что это ментальный акт. Я вижу, что вы используете одно слово в разных значениях. Но, если мы не договорились о том, что вы имеете в виду, то мы будем говорить постоянно о разном.
Есть такая известная методология продаж – Solution Selling / продажа решений, где продавец продают «решение», но это чисто маркетинговая приблуда, типа мы продаём не дрель, а дырки в стене. Этот вопрос возник у Евгения, и, как я понял, он его прокомментировал. К реальному процессу принятия решения это не имеет никакого отношения — ни на уровне понятия, ни на уровне ментального акта. Поэтому я сказал, что это маркетинговая упаковка, не более того.
До 2000 я работал в ГНИ, и я был на курсах профессиональных переводчиков, но в той сфере. Когда при мне переводчик переводил иностранцам претензии со стороны ГНИ, я каждый раз их поправлял – это была профессиональная терминология, где неправильный перевод полностью менял контекст. Это к тому, что сейчас очень заметно неправильный перевод именно в профессиональной сфере, потому ссылка на толковый словарь «своеобразна» — употребление одного и того же слова будет зависеть от контекста, но это вы, так знаете.
Я не прав, скорее всего, но я очень щепетильно отношусь к терминологии. Любой мой проект, который не относится к сложным продажам, начинается с глоссария.
Понятно, кто прав или неправ, не играет никакой роли. Главное, чтобы все понимали одинаково. Например, воронка продаж, водопровод продаж, пайплайн или этапы продаж – это либо одно и то же, либо каждый может вкладывать туда свой собственный смысл.
Решение как акт ментального выбора абсолютно корректно для студентов, но для реальных бизнес-задач мне кажется, что этого не очень достаточно, хотя, возможно, я не прав.
Solution Selling, насколько я помню, употреблялся как альтернатива Product Selling. На вопрос продавцу (или вендору, или поставщику...), а скажите, любезнейший, что вы продаете вот на эту тему - список с ценами и побыстрее, мог последовать ответ (если по-русски) "Мы продаём решения!". То есть нечто для решения целого класса задач, а не просто отдельные продукты с какими-то параметрами и характеристиками. Как бы странно иногда такое не звучало. Но это просто для начала беседы - тут главное сохранять серьезное выражение лица как можно дольше. Беседа может быть достаточно долгой, содержательной и результативной.
А идею про продажу дырок, а не дрелей можно сравнить с чем-либо о продукте. К примеру, наше мыло обладает повышенной мылкостью! Много раз слышал подобное на сугубо технические темы.
Хороший продавец дырок в любом случае должен спросить про цели покупателя и про сами дырки - в чём их делать, зачем они нужны, сколько планируется, не нужен ли при этом крайне необходимый функционал шуруповёрта, должна ли дрель быть простой или ударной и пр. - и продать заодно запасные аккумуляторы, свёрла (много и разных), под них дюбели, дополнительную оснастку и переходники, сумки для хранения и прочее из бесконечного ассортимента. Это и войдёт в итоге в счёт на оплату. Назовём это Solution (продавца), а факт оплаты счёта - решением (покупателя).
Русский язык и не такое стерпит. Одно слово для всего.
Ментальный акт как решение - это вполне в духе констатации того, что решение принимается в голове. Предлагаю подписаться под этим и пойти дальше, это исходные данные, одинаковые для всех.
Намного интереснее, почему решения при этом могут бы хорошие, неплохие, приемлемые и плохие - вплоть до катастрофических. Головы при этом могут не меняться.
Я не уверен, что понятия ментального акта это поможет решать.
Ментальный акт — это не то, как решение реально принимается. Это то, как человек объясняетсебе и другим, что он принял решение. А чёрный ящик остается чёрным ящиком, увы
Модель чёрного ящика вполне рабочая. Предположим, что мы не знаем, как именно принимаются решения. Тем более - коллективные. Более того, даже не хотим это знать. Но само решение нам известно.
Можем ли мы объективно оценить то, что на выходе чёрного ящика, а потом поиграть с входами и посмотреть, что получится? Моделирование придумано давно и не нами.