«Догнать Европу – задача трудновыполнимая»

Многие российские компании, внедряя передовой опыт управления и организации труда, добились впечатляющих результатов. Однако в целом по уровню производительности труда наша страна существенно отстает от Европы и США. В чем причина низкой эффективности работы российских компаний? По мнению тренера-консультанта ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Евгения Доценко, основная проблема России даже не в том, за счет каких методик и технологий компенсировать отставание, а в том, чтобы объяснить руководителям, зачем наращивать эффективность.

Об одной из главных причин низкой производительности труда – отсутствии должной мотивации персонала, Евгений Доценко рассказал в интервью Executive.

Executive: Средняя выручка на одного сотрудника в Японии составляет 522,3 тыс. долларов, в США – 443 тыс., в ЕС – 509 тыс. долларов. В России этот показатель равен 247 тыс. долларов. Печальная статистика соответствует реальности?

Евгений Доценко: Действительно, средняя выручка на одного сотрудника во многих российских компаниях во много раз отстает от зарубежных коллег. По данным сравнительного анализа предприятий, входящих в Global 500, проведенного ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», объем выручки на работника «Газпрома» в год на 95% ниже аналогичного показателя компании Exxon Mobil (США), где это значение достигает 3,5 млн долларов. В ИT-отрасли аналогичная картина. Прибыль на одного сотрудника Yandex равна 111 тыс. долларов в год, что на 82% ниже аналогичного показателя Google (США).

Хотя, кстати, есть и исключения, дающие почву для умеренно оптимистичного взгляда в будущее. Например, компания «1С»: показатель выручки на сотрудника составляет 543 тыс. долларов в год, что более чем вдвое превышает этот показатель Oracle.

Executive: Почему отставание столь значительное? Чем оно обусловлено?

Е.Д.: Низкий уровень производительности труда во многих сферах отечественного бизнеса обусловлен несколькими причинами. И первая в том, что далеко не всегда есть внешние ограничения, которые выступают стимулом к тому, чтобы предпринимать какие-то действия в этом направлении. Если компания работает, производит энное количество продукции и рынок эту продукцию потребляет, то зачем что-то менять? На первый взгляд и так все хорошо: да, у нас низкая производительность, но это ни на что не влияет, так как наш товар все равно покупают. Когда же из-за неэффективности компания теряет клиентов или не способно в полном объеме удовлетворить спрос, менеджмент задумывается о необходимости изменений.

Executive: Кризис заставил наши предприятия работать эффективнее?

Е.Д.: Хороший урок в этом плане бизнесу должен был преподать кризис. В данном случае налицо ограничения извне: объем продаж сократился в связи с падением спроса, соответственно снизилась выручка, и выбора не осталось – либо сокращать издержки и увеличивать производительность, либо уходить с рынка.

Тем не менее, во многих компаниях работа над эффективностью свелась к сокращению персонала и перераспределению нагрузки между оставшимися сотрудниками без увеличения оплаты. Что же касается реорганизации системы управления, применения методик, направленных на увеличение эффективности труда, то до сих пор многие руководители не считают нужным о них задумываться. Часто управленцы убеждены, что все упирается исключительно в техническую модернизацию, на которую в сегодняшних условиях выделить ресурсы очень проблематично. Они правы, но лишь отчасти.

Executive: Такая ситуация – приговор? У нас есть шансы догнать США и Европу по уровню производительности?

Е.Д.: Догнать показатели США, пусть и к 2020 году, – задача трудновыполнимая. В то же время у России есть преимущество – она может применить и адаптировать опыт других стран в области повышения производительности. Главное, чтобы была четко сформулирована цель – чего необходимо добиться в результате принятых мер. Эта цель предопределяет методы повышения эффективности и зоны, к которым необходимо их применять, а также единицы измерения данного показателя. Так, если мы говорим о росте объемов производства или продаж, целесообразно измерять в штуках или тоннах на человека, а если о себестоимости, то в денежных или временных затратах каждого сотрудника на производство единицы изделия. Когда мы ответили на вопрос, зачем увеличивать эффективность, можно говорить о том, как это сделать, и выбирать соответствующую технологию.

Executive: Возможно, одна из причин отставания нашей страны – недостаточная мотивация персонала. Что является основополагающим мотивирующим фактором для сотрудников иностранных компаний?

Е.Д.: В идеале необходим комбинированный подход, целью которого будет демонстрация, что их усилия персонала приносят плоды. Когда каждый может внести идею по улучшению работы предприятия и есть вероятность, что она будет внедрена, это позволяет добиться высокой вовлеченности всего персонала в процесс внедрения изменений. И если люди видят, что их идеи действительно ценны, это не может не мотивировать. Но нельзя полностью отказываться от материальных инструментов – они должны выступить в качестве осязаемого доказательства, что работа над изменениями приносит результаты. Например, одна из компаний – лидеров в области внедрения инноваций Nokian Tyres считает принципиальным вознаграждать сотрудника процентом от экономического эффекта от нововведения. Причем чем ниже статус сотрудника, тем больше этот процент. Опыт показал, что отказ от этого вознаграждения почти в два раза снизил инновационную активность.

Executive: В чем сложности с мотивацией россиян?

Е.Д.: На отечественных предприятиях сложности возникают с процессами постоянного непрерывного самосовершенствования. Есть менеджеры, которые мастерски достигают поставленных целей, насколько бы амбициозны они ни были. Но с поддержанием достигнутых результатов, их постоянным улучшением уже сложнее. Россияне в большей мере готовы на подвиг – совершить нечто, напрячься и воплотить идею, а ритмичное совершенствование, концентрация на постоянном улучшении – это скорее в японских традициях. Аналогичная ситуация и с западной мотивационной системой, где упор делается на индивидуальные достижения каждого работника. В России индивидуальная мотивация может не быть ведущей: подчас сотрудник отказывается от большего вознаграждения в пользу комфорта, сохранения «статус-кво».

Однако нельзя видеть «сопротивленцев» исключительно в рядовых сотрудниках и делать основной упор на их мотивацию к изменениям. На первых порах основное внутреннее неприятие может возникнуть как раз у менеджеров среднего звена, так как именно на них ложится основная ответственность за ход процесса: они знают, что будет осуществляться давление сверху, что с них будут требовать результатов и в то же время им придется справляться с реакцией линейных сотрудников. Но при всех тонкостях мотивации персонала в процессе работы над эффективностью ни в коем случае не нужно допускать особой демократии: у сотрудников не должно создаваться ощущение, что все может остаться так, как есть.

Executive: Наряду с мотивацией, большое практическое значение имеют воспитание и обучение сотрудников внутри компании. Как можно ускорить этот процесс и сделать его более эффективным?

Е.Д.: Ключевым в этом вопросе будет слово воспитание. Важно развивать и прививать культуру эффективности на всех уровнях работы с персоналом. Невозможно изменить систему, обучив только менеджеров среднего звена «правильным» методам работы. Для того чтобы в организации повышался уровень эффективности эта культура должна каскадироваться сверху вниз. Методы могут быть самыми разнообразными. И максимальную отдачу здесь можно ожидать от индивидуальных методов обучения, когда руководитель на своем примере показывает людям как быть эффективным. Одним из таких методов может быть наставничество.

Executive: Для России наставничество пока не очень привычно. Можно ли что-то сделать для того, чтобы способствовать развитию культуры наставничества?

Е.Д.: Одним из решений может быть создание «технологии» наставничества внутри компании. Это означает организацию процесса - целенаправленный найм наставников внутри компании, выделение особого статуса наставника, обучение наставничеству, создание стандартов и технологии наставничества. Важно, чтобы люди поверили, в то, что им это нужно и что это важно именно для них, для этого проводятся специальные PR мероприятия. Фактически во многих компаниях сейчас так и делают.

Executive: Кризис выявил острую потребность компаний в лидерах, толерантных к неопределенности. Какие практические действия можно предпринять для развития команды таких лидеров?

Е.Д.: В первую очередь следует фокусироваться на том, чтобы их находить и стабилизировать. Нужно искать людей, изначально более толерантных к неопределенности. Это компетенция, за ней стоят индивидуальные особенности, которые можно оценивать и отслеживать.

Executive: Что касается этого качества, то, на мой взгляд, в России здесь есть над чем работать…

Е.Д.: Нужно учитывать, что существенно развивать этот потенциал не получится. Можно облегчить жизнь, например, человеку с высоким уровнем тревожности. Естественно, толерантность к неопределенности у него крайне низкая, ему тяжело принимать решения в условиях недостатка информации, стресса, ему также сложно банально сделать выбор. Такому человеку можно немного помочь в процедуре, технологии принятия решений – дать ему инструментарий, алгоритм принятия решений. Но даже если в результате балльно-весовой системы он получит однозначный вариант решения проблемы, то, когда будет нужно перейти к реализации, у него возникнет целый ряд новых проблем. Поэтому, повторюсь, для создания команды лидеров, толерантных к неопределенности, стоит сделать ставку на людей, изначально обладающих правильными задатками.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер по планиров. производства, Украина
Вадим Крысов пишет: Я бы это даже назвал главным фактором. Поэтому, главный фактор - это не работники, а рынок сбыта. По этому бренду, про который я говорю, Россия стоит на третьем месте по сбыту, но это составляет не более 10%. Основные потребители в Германии и Нидерландах... А это уже не зависит ни от работников, ни от качества продукции...
Я думаю если вашим немцам станет задача уложиться в цену отечественного товара, то они это сделают даже если придется пригласить в Германию китайцев или афганцев или полностью перенести производство, а вот наши производители не уверен что смогут выпускать продукцию такого качества и уровня как немцы сейчас. Т.е. их эффективность дает им гибкость выбора где и как работать. Из всего тут сказанного можно сделать вывод что эффективность работников (в денежном выражении это лучше всего поделить ВВП на население и не лезть в отрасли, т.к. разные базы сравнения как тут справедливо замечают) это характеристика общего состояния общества, используемой религии и т.д.
Владимир Бельковский пишет: Непонятна эта набившая оскомину отсылка к попытке догнать кого-либо. Повышать эффективность и развиваться можно и без равнения на кого-либо. Пора бы уже понять что догнать не получится. Это ясно любому здравомыслящему человеку. За то время пока мы пытаемся догнать например Европу по какому-либо показателю она уходит еще дальше и гонка становится бесконечной без надежды на успех.
А как тогда? Какие у вас идеи?
Финансовый контролер, Кемерово
Елизавета Рыбинская пишет: Константин Комшуков, +1
Большое спасибо, Елизавета. Приглашаю Вас принять участие в нашем фотоконкурсе ''Мисс E-xecutive''. :)
Генеральный директор, Нижний Новгород
Цитата из ''статьи'': Е.Д.: Низкий уровень производительности труда во многих сферах отечественного бизнеса обусловлен несколькими причинами. И первая в том, что далеко не всегда есть внешние ограничения, которые выступают стимулом к тому, чтобы предпринимать какие-то действия в этом направлении. Если компания работает, производит энное количество продукции и рынок эту продукцию потребляет, то зачем что-то менять? Мне кажется, что подчеркнутое - центральная проблема. 1. Приглашю в сообщество - Производительность и качество - http://e-xecutive.ru/community/club/group/60/ чтобы обсудить проблему. 2. А также обсудить там же - почему в интервью даются такие далекие цифры Догнать показатели США, пусть и к 2020 году, – задача трудновыполнимая. в которые все равно никто не поверит, при том, что сегодня можно купить любые технологие и оборудование.
Директор по развитию, Екатеринбург
Александр Сборщик, --- Я думаю если вашим немцам станет задача уложиться в цену отечественного товара, то они это сделают даже если придется пригласить в Германию китайцев или афганцев или полностью перенести производство, Но это совсем не значит, что производство будет более эффективным... --- а вот наши производители не уверен что смогут выпускать продукцию такого качества и уровня как немцы сейчас. Таких российских компаний существует не мало. Например, я знаю компанию разработчика средств связи, которые сами разрабатывают, а сборку заказывают в Китай. О качестве говорит хотя бы тот факт, что они выигрывают тендеры в США, причем, заказчики оборудования гос. структуры... --- Т.е. их эффективность дает им гибкость выбора где и как работать. Хе... Еще пример. Другая немецкая компания. Производит кроме всего прочего, офисные светильники. Чтобы подключить такой светильник к сети требуется раскрутить и закрутить шесть винтов, зачистить два провода. У немецкого электрика на это уходит 20-25 мин. Компания выпускает такие светильники уже с разъемом, где на подключение уходит меньше минуты. Часть разъема крепят на кабеле В Малайзии, туда везут кабель разъемы, обратно, куски кабеля с разъемом. Так вот, разъем+работа в Малайзии+транспорт по стоимости на один кабель получаются дешевле 20 мин. работы немецкого электрика. Это эффективно? С точки зрения немецкого бизнеса - безусловно. С точки зрения здравого смысла полная чушь. Мало того, что нужен дополнительный элемент, это еще ладно, а вот не ближняя транспортировка... И основано все только на разнице оценки труда немца и малайца, то есть, нещадная эксплуатация... --- Из всего тут сказанного можно сделать вывод что эффективность работников (в денежном выражении это лучше всего поделить ВВП на население и не лезть в отрасли, т.к. разные базы сравнения как тут справедливо замечают) это характеристика общего состояния общества, используемой религии и т.д. А это показатель, вообще, не о чем. Транспортировка из примера выше тоже ВВП увеличивает... А в США все еще смешнее, основу ВВП составляют внутренние услуги... или в ВВП идет стоимость аренды частного дома, если бы хозяин ее платил... Эффективность государства можно определить гораздо проще. Очень прозрачный показатель внешний долг...
Консультант, Ульяновск
Эффективность государства можно определить гораздо проще. Очень прозрачный показатель внешний долг... Есть еще один показатель - уровень благосостояния его граждан. Вот критерий, по которому и следует оценивать эффективность государства. Конечно, государственный долг вещь опасная и может создать очень серьезные проблемы в будущем. Однако сегодня он позволяет динамично развивать наиболее эффективные отрасли, создавать спрос на собственные товары у себя и в остальном мире, поддерживать имидж наиболее богатой страны. Что же касается наших возможностей, то они весьма велики, но практически не востребованы. Потенциал наших предприятий позволяет выпускать продукцию мирового уровня, а еще больше - конкурировать в нишах дешевой и надежной техники, которые не интересны более высокотехнологичным компаниям. Однако нашим управленцам такое развитие не нужно, может из-за недостаточной компетентности, может из-за чрезмерной осторожности. Поэтому покупают и будут покупать готовые технологии, отставая всегда. Была же идея ликвидировать собственное авиастроение, исходя из того, что отечественным авиакомпаниям выгоднее приобретать ''подержанные'' самолеты.
Преподаватель, Москва
Александр Ативанов пишет: Потенциал наших предприятий позволяет выпускать продукцию мирового уровня, а еще больше - конкурировать в нишах дешевой и надежной техники, которые не интересны более высокотехнологичным компаниям.
Александр, Вы на наши предприятия давно заходили?
Аналитик, Екатеринбург
Е.Доценко пишет: ...объяснить руководителям, зачем наращивать эффективность.
Если руководителю это нужно объяснять, то ''объясняющий'' имеет дело не с руководителями. Задаюсь вопросом: ''Кто менее профессионален, тот, кто не понимает для чего нужно повышать эффективность или тот, кто пытается это объяснять без оценки с кем имеет дело :?: ''
Knowledge manager, Украина
Владимир Ромашов пишет:... Задаюсь вопросом: ''Кто менее профессионален, тот, кто не понимает для чего нужно повышать эффективность или тот, кто пытается это объяснять без оценки с кем имеет дело smile:?: ''
Это смотря на то, о какой профессии речь. :)
Директор по производству, Украина

Ответы бизнес-тренера мне не понравились.

В советские времена, я видел на заводах станки ДИП (догнать и перегнать). Тогда фондоворуженность (и, естественно, технологию) считали ключом к повышению производительности труда.

В нынешние времена, напирают на мотивацию. Внушают, что мы могли бы работать больше. Что-де, мы – лодыри. Правда, такой «25-й кадр» сопровождают оговоркой, что мы-де недостаточно мотивированы.

И мотивацию рассматривают странно. Договорились до того, что упоминание о материальном стимулировании труда, как способе мотивации, сопровождают извинениями.

Сколько можно говорить о мотивации вместо фондоворуженности?!
[COLOR=gray=gray]Конечно, в нынешние времена, фондоворуженность понимается не только в смысле материальных активов.
[/COLOR]
Что касается материального стимулирования труда, как способа мотивации. Тут нечего извиняться.
На стройке, как мало где, видна ПРЯМАЯ зависимость результатов труда от зарплаты.
Кому непонятно, что ФОТ – это мера возможности амортизации трудовых ресурсов. Амортизации в широком смысле: питание; одежда; жильё; семья; отдых; образование; и т.д.?
Кому неизвестно, что за любой попыткой «запрессовать» оплату труда следует снижение трудозатрат?

А, вообще, о теме ДИП можно и нужно много чего сказать. Поэтому, нужна иерархия причин и способов ДИП-а. А просто побалагурить и «25-м кадром» внушить нам, что мы недорабатываем – это ... [COLOR=gray=gray]даже не скажу что[/COLOR].

Консультант, Ульяновск
Владимир Крючков пишет: Александр, Вы на наши предприятия давно заходили?
Я из них никогда и не выходил. Занимался и продолжаю заниматься диверсификацией производства. И постоянно сталкиваюсь с одной проблемой. Руководители и собственники предприятий делятся в большинстве своем на две группы. Одни считают, что все можно сделать быстро, легко и бесплатно, другие - что ничего сделать невозможно в принципе, либо требует это громадных вложений. А вот истина, как раз, посредине. Любая цель достижима, если ей соответствуют вложения ума, времени и денег. При этом чем больше будет вложено ума, тем меньше потребуется времени и денег. В качестве лирического отступления. Я начинал работать в советское время, когда все было фондируемым. Получить нужное оборудование можно было в лучшем случае через год после заявки. Или не получить вовсе. Научились работать с неликвидами, то есть с теми складскими запасами на предприятиях города, которые оказались ими невостребованными. По схеме: вот есть у нас такое и такое оборудование. Что можно сконструировать, чтобы это можно было изготовить и продать? И ведь получалось. Этому опыту уже более 30 лет, так что методика обкатана и приносит свои плоды. Сегодня ситуация на предприятиях требует именно такого подхода. Причем существенно более простая в плане комплектации покупными изделиями. Так что остаюсь при своем убеждении. И еще. Если удастся, прочтите мемуары В.Г.Грабина ''Оружие победы''. Думаю после этого вы сможете увидеть сегодняшнюю ситуацию более оптимистично.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.