«Догнать Европу – задача трудновыполнимая»

Многие российские компании, внедряя передовой опыт управления и организации труда, добились впечатляющих результатов. Однако в целом по уровню производительности труда наша страна существенно отстает от Европы и США. В чем причина низкой эффективности работы российских компаний? По мнению тренера-консультанта ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Евгения Доценко, основная проблема России даже не в том, за счет каких методик и технологий компенсировать отставание, а в том, чтобы объяснить руководителям, зачем наращивать эффективность.

Об одной из главных причин низкой производительности труда – отсутствии должной мотивации персонала, Евгений Доценко рассказал в интервью Executive.

Executive: Средняя выручка на одного сотрудника в Японии составляет 522,3 тыс. долларов, в США – 443 тыс., в ЕС – 509 тыс. долларов. В России этот показатель равен 247 тыс. долларов. Печальная статистика соответствует реальности?

Евгений Доценко: Действительно, средняя выручка на одного сотрудника во многих российских компаниях во много раз отстает от зарубежных коллег. По данным сравнительного анализа предприятий, входящих в Global 500, проведенного ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», объем выручки на работника «Газпрома» в год на 95% ниже аналогичного показателя компании Exxon Mobil (США), где это значение достигает 3,5 млн долларов. В ИT-отрасли аналогичная картина. Прибыль на одного сотрудника Yandex равна 111 тыс. долларов в год, что на 82% ниже аналогичного показателя Google (США).

Хотя, кстати, есть и исключения, дающие почву для умеренно оптимистичного взгляда в будущее. Например, компания «1С»: показатель выручки на сотрудника составляет 543 тыс. долларов в год, что более чем вдвое превышает этот показатель Oracle.

Executive: Почему отставание столь значительное? Чем оно обусловлено?

Е.Д.: Низкий уровень производительности труда во многих сферах отечественного бизнеса обусловлен несколькими причинами. И первая в том, что далеко не всегда есть внешние ограничения, которые выступают стимулом к тому, чтобы предпринимать какие-то действия в этом направлении. Если компания работает, производит энное количество продукции и рынок эту продукцию потребляет, то зачем что-то менять? На первый взгляд и так все хорошо: да, у нас низкая производительность, но это ни на что не влияет, так как наш товар все равно покупают. Когда же из-за неэффективности компания теряет клиентов или не способно в полном объеме удовлетворить спрос, менеджмент задумывается о необходимости изменений.

Executive: Кризис заставил наши предприятия работать эффективнее?

Е.Д.: Хороший урок в этом плане бизнесу должен был преподать кризис. В данном случае налицо ограничения извне: объем продаж сократился в связи с падением спроса, соответственно снизилась выручка, и выбора не осталось – либо сокращать издержки и увеличивать производительность, либо уходить с рынка.

Тем не менее, во многих компаниях работа над эффективностью свелась к сокращению персонала и перераспределению нагрузки между оставшимися сотрудниками без увеличения оплаты. Что же касается реорганизации системы управления, применения методик, направленных на увеличение эффективности труда, то до сих пор многие руководители не считают нужным о них задумываться. Часто управленцы убеждены, что все упирается исключительно в техническую модернизацию, на которую в сегодняшних условиях выделить ресурсы очень проблематично. Они правы, но лишь отчасти.

Executive: Такая ситуация – приговор? У нас есть шансы догнать США и Европу по уровню производительности?

Е.Д.: Догнать показатели США, пусть и к 2020 году, – задача трудновыполнимая. В то же время у России есть преимущество – она может применить и адаптировать опыт других стран в области повышения производительности. Главное, чтобы была четко сформулирована цель – чего необходимо добиться в результате принятых мер. Эта цель предопределяет методы повышения эффективности и зоны, к которым необходимо их применять, а также единицы измерения данного показателя. Так, если мы говорим о росте объемов производства или продаж, целесообразно измерять в штуках или тоннах на человека, а если о себестоимости, то в денежных или временных затратах каждого сотрудника на производство единицы изделия. Когда мы ответили на вопрос, зачем увеличивать эффективность, можно говорить о том, как это сделать, и выбирать соответствующую технологию.

Executive: Возможно, одна из причин отставания нашей страны – недостаточная мотивация персонала. Что является основополагающим мотивирующим фактором для сотрудников иностранных компаний?

Е.Д.: В идеале необходим комбинированный подход, целью которого будет демонстрация, что их усилия персонала приносят плоды. Когда каждый может внести идею по улучшению работы предприятия и есть вероятность, что она будет внедрена, это позволяет добиться высокой вовлеченности всего персонала в процесс внедрения изменений. И если люди видят, что их идеи действительно ценны, это не может не мотивировать. Но нельзя полностью отказываться от материальных инструментов – они должны выступить в качестве осязаемого доказательства, что работа над изменениями приносит результаты. Например, одна из компаний – лидеров в области внедрения инноваций Nokian Tyres считает принципиальным вознаграждать сотрудника процентом от экономического эффекта от нововведения. Причем чем ниже статус сотрудника, тем больше этот процент. Опыт показал, что отказ от этого вознаграждения почти в два раза снизил инновационную активность.

Executive: В чем сложности с мотивацией россиян?

Е.Д.: На отечественных предприятиях сложности возникают с процессами постоянного непрерывного самосовершенствования. Есть менеджеры, которые мастерски достигают поставленных целей, насколько бы амбициозны они ни были. Но с поддержанием достигнутых результатов, их постоянным улучшением уже сложнее. Россияне в большей мере готовы на подвиг – совершить нечто, напрячься и воплотить идею, а ритмичное совершенствование, концентрация на постоянном улучшении – это скорее в японских традициях. Аналогичная ситуация и с западной мотивационной системой, где упор делается на индивидуальные достижения каждого работника. В России индивидуальная мотивация может не быть ведущей: подчас сотрудник отказывается от большего вознаграждения в пользу комфорта, сохранения «статус-кво».

Однако нельзя видеть «сопротивленцев» исключительно в рядовых сотрудниках и делать основной упор на их мотивацию к изменениям. На первых порах основное внутреннее неприятие может возникнуть как раз у менеджеров среднего звена, так как именно на них ложится основная ответственность за ход процесса: они знают, что будет осуществляться давление сверху, что с них будут требовать результатов и в то же время им придется справляться с реакцией линейных сотрудников. Но при всех тонкостях мотивации персонала в процессе работы над эффективностью ни в коем случае не нужно допускать особой демократии: у сотрудников не должно создаваться ощущение, что все может остаться так, как есть.

Executive: Наряду с мотивацией, большое практическое значение имеют воспитание и обучение сотрудников внутри компании. Как можно ускорить этот процесс и сделать его более эффективным?

Е.Д.: Ключевым в этом вопросе будет слово воспитание. Важно развивать и прививать культуру эффективности на всех уровнях работы с персоналом. Невозможно изменить систему, обучив только менеджеров среднего звена «правильным» методам работы. Для того чтобы в организации повышался уровень эффективности эта культура должна каскадироваться сверху вниз. Методы могут быть самыми разнообразными. И максимальную отдачу здесь можно ожидать от индивидуальных методов обучения, когда руководитель на своем примере показывает людям как быть эффективным. Одним из таких методов может быть наставничество.

Executive: Для России наставничество пока не очень привычно. Можно ли что-то сделать для того, чтобы способствовать развитию культуры наставничества?

Е.Д.: Одним из решений может быть создание «технологии» наставничества внутри компании. Это означает организацию процесса - целенаправленный найм наставников внутри компании, выделение особого статуса наставника, обучение наставничеству, создание стандартов и технологии наставничества. Важно, чтобы люди поверили, в то, что им это нужно и что это важно именно для них, для этого проводятся специальные PR мероприятия. Фактически во многих компаниях сейчас так и делают.

Executive: Кризис выявил острую потребность компаний в лидерах, толерантных к неопределенности. Какие практические действия можно предпринять для развития команды таких лидеров?

Е.Д.: В первую очередь следует фокусироваться на том, чтобы их находить и стабилизировать. Нужно искать людей, изначально более толерантных к неопределенности. Это компетенция, за ней стоят индивидуальные особенности, которые можно оценивать и отслеживать.

Executive: Что касается этого качества, то, на мой взгляд, в России здесь есть над чем работать…

Е.Д.: Нужно учитывать, что существенно развивать этот потенциал не получится. Можно облегчить жизнь, например, человеку с высоким уровнем тревожности. Естественно, толерантность к неопределенности у него крайне низкая, ему тяжело принимать решения в условиях недостатка информации, стресса, ему также сложно банально сделать выбор. Такому человеку можно немного помочь в процедуре, технологии принятия решений – дать ему инструментарий, алгоритм принятия решений. Но даже если в результате балльно-весовой системы он получит однозначный вариант решения проблемы, то, когда будет нужно перейти к реализации, у него возникнет целый ряд новых проблем. Поэтому, повторюсь, для создания команды лидеров, толерантных к неопределенности, стоит сделать ставку на людей, изначально обладающих правильными задатками.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

«Догнать Европу – задача трудновыполнимая». А самое главное совершенно не нужная. Ну хорошо, догоним. А дальше то что? Будем догонять Африку по количеству слонов на душу населения или США по выпитой Кока-коле.

Сам показатель эффективности, о котором идет речь в материале, крайне сомнительный. Во-первых, сразу возникает вопрос, в какой период времени. Достижение краткосрочной эффективности может противоречить целям долгосрочной эффективности и устойчивости предприятия / экономики. Все современные экономические кризисы это следствие маниакального стремления к эффективности свойственной англосаксонскому типу экономического мышления. О чем мечтает американский «экономический человек»? об отдаче на вложенный доллар! культ эффективности это почти предмет религиозного сознания и мотивации, а достижение эффективности приближается к стяжанию святости. Другой вопрос, что погоня за краткосрочной эффективностью всегда ведет к локальной оптимизации с последующим кризисом всей системы.

Во-вторых, эффективность есть внешний и очень интегральный показатель: «выход» деленный на «вход», а внутри «черный ящик», и еще большой вопрос за счет чего мы имеем тот или иной показатель. Очень эффективны тоталитарные секты, не случайно многие корпорации обильно заимствуют у них «технологии управления». Модели компетенций как модели «правильного поведения», ведущего к требуемому результату, поощрение и воспитание упертость и ориентации на цель все это уже довольно давно и широко распространено в т.н. управлении «человеческими ресурсами». Старая истина гласит: не желай другому того, что не хочешь для себя. Спрашивается, МЫ хотим такой эффективности? Лично мы в отношении себя?

Другой вариант - эффективность достигается за счет внедрения новых технологий, замены людей машинами с последующим увольнением… или предоставлением нового рабочего места. Мы для себя что выбираем?

А может быть речь идет о классной организации, высокой квалификации сотрудников, доверии и взаимопонимании в коллективе, позволяющих побеждать не числом, а умением? По-суворовски бить и турка и немца, добиваться гибкости и малозатратности за счет разумной организации, простоты организации, нацеленности людей на общее дело. Это ИМХО уже более интересно. Так значит более актуальна все-таки не мутная «эффективность», нужная только консультантам для продажи продуктов, необходимость в которых без «магического заклинания» ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ сомнительна, а что-то другое, более конкретное и живое, должно попадать в сферу интересов наших управляющих. Что именно? На мой взгляд, правильная организация, идея, соответствующая духу и ментальности русского человека, правильные технологии управления, не самые «современные и эффективные», а те, которые подходят именно для нашей организации. Ну и конечно нужно не забывать о культуре производства, культуре в человеческих отношениях, профессиональной квалификации. Тогда станут возможными изменения, которые мы так долго ждем. Может быть даже мы случайно обгоним по эффективности Америку, Европу или Японию, но на самом деле это далеко не главное…

Раньше говорили Россия/СССР должна догнать и перегнать Америку, потом догнать Португалию, сегодня уже ничего конкретного не говорится, правда придумали невнятное слово «модернизация» раз уж догнать не выходит. Мы уже 20 лет копируем лучшие мировые практики, в т.ч. и особенно в управлении, даже выучили немало иностранных слов и научились свободно и с видимым удовольствием жонглировать ими. При этом экономика продолжает катиться в пропасть, а ее жизнеспособные остатки переходят в собственность мультинациональных корпораций. Все прекрасно, господа! Продолжим борьбу за эффективность…

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>... данном случае налицо ограничения извне: объем продаж сократился в связи с падением спроса, соответственно снизилась выручка, и выбора не осталось – либо сокращать издержки и увеличивать производительность, либо уходить с рынка. ... Тем не менее, во многих компаниях работа над эффективностью свелась к сокращению персонала и перераспределению нагрузки между оставшимися сотрудниками без увеличения оплаты. Для российских предприятий в условиях кризиса данный подход невыполним, т.к. связан с дополнительными издержками на осуществление ... сокращения тех самых издержек и всего прочего с ними связанного. А организациям и без этого непросто приходится, чтобы дополнительно в условиях кризиса затевать какие-то серьезные перетурбации, выгода от которых крайне не очевидна. Вот почему сегодня организации предпочитают ''стиснув зубы'' пройти кризис без каких-либо серьезных изменений в организации и характере своей деятельности, исключая лишь те области, где от чего-то можно отказаться практически безболезненно для компании. Или исключая случаи, когда приходится ''резать по живому'', т.к. альтернатив просто нет. Вот потому и приходится ''отдуваться'' сотрудникам, что, на самом деле, вполне закономерно в такой ситуации. >Что же касается реорганизации системы управления, применения методик, направленных на увеличение эффективности труда, то до сих пор многие руководители не считают нужным о них задумываться. И совершенно правильно делают. Более того, - стимул задумываться об этом у компаний традиционно возникает лишь тогда, когда национальная экономика, а вместе с ней и деятельность предприятия находятся на полном подъеме, и компании требуются новые решения для развития и расширения бизнеса. А в кризис от подобных вещей традиционно стараются держаться подальше. Т.к. и текущих расходов предостаточно.
Финансовый контролер, Кемерово
Средняя выручка на одного сотрудника в Японии составляет 522,3 тыс. долларов, в США – 443 тыс., в ЕС – 509 тыс. долларов. В России этот показатель равен 247 тыс. долларов. Печальная статистика соответствует реальности? Евгений Доценко: Действительно, средняя выручка на одного сотрудника во многих российских компаниях во много раз отстает от зарубежных коллег.
:D Выручка = Цена (товара/услуги)*Количество(товара/услуги). Цена = Себестоимость + Прибавочная стоимость. Себестоимость = Стоимость ресурсов, необходимых для изготовления товара/услуги. Так вот эта «стоимость ресурсов» (трудовых, материальных и т.д.) в России меньше в несколько раз, по сравнению со странами «золотого миллиарда». Таким образом, цены на продукцию компаний из стран «золотого миллиарда» изначально выше российских. Именно поэтому бизнес стран ЕС, Японии, Америки сосредоточен, в основном, на производстве высококачественной и, соответственно, дорогостоящей продукции. В противном случае, тамошние компании не «отобьют» свои затраты и не выдержат в конкурентной борьбе. Например, руководство металлургической компании «Тиссен» честно признается, что не сможет конкурировать с производителями металла низкого и среднего качества из Бразилии, Китая, России и Украины даже если очень захочет: материальные затраты они еще как-то могут обуздать, инвестируя в технологии и оборудование, но высокие затраты на заработную плату, социальные и экологические платежи (которые традиционно составляют наибольшую долю в структуре себестоимости стран «золотого миллиарда») – это константа. Поэтому данная компания работает на рынке высококачественного металла. Вот чем причина высоких выручек иностранных компаний. Кроме того, не стоит забывать, что в странах «золотого миллиарда» изначально использовался другой принцип организации производства: там предприятие имеет только профильные активы, а непрофильные функции выполняют сторонние фирмы. У нас же в стране до сих пор предприятия имеют в своих составах вспомогательные и обслуживающие подразделения, социальные объекты и т.д. Именно поэтому численность персонала нашего предприятия может быть в два раза больше, чем зарубежного ( с такими же производственными показателями). Этим и объясняется разница в показателях производительности между российскими предприятиями и предприятиями «стран золотого миллиарда», рассчитанных по формуле «Выручка/работник».
По данным сравнительного анализа предприятий, входящих в Global 500, проведенного ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», объем выручки на работника «Газпрома» в год на 95% ниже аналогичного показателя компании Exxon Mobil (США), где это значение достигает 3,5 млн долларов. В ИT-отрасли аналогичная картина.
Некорректно сравнивать данные компании: продукция Газпрома – это, по сути, сырье, которое не требует существенных затрат на производство и относительно недорого стоит, а продукцией Exxon Mobil является дорогостоящая товарная продукция – высококачественный бензин и масла. Принципы организации производства тоже разные.Кстати, если мы сравниваем два разных предприятия, то корректнее сравнивать следующие показатели: 1 у.е. Прибыли/1 у.е. Затрат или 1 у.е. Прибыли/1 у.е. Зарплаты.
Прибыль на одного сотрудника Yandex равна 111 тыс. долларов в год, что на 82% ниже аналогичного показателя Google (США).
Что Вы понимаете под «прибылью»: EBITDA или чистую прибыль? Наверное, EBITDA. Получается, что на одного сотрудника в Google приходится 617 тыс. $ в год. В IT-ных компаниях наибольшую долю в структуре себестоимости занимает зарплата. Представим, что затраты (на производство товаров/услуг) в Яндексе и Google – это только расходы на зарплату. Пусть средняя зарплата сотрудника Google = 106 тыс.$ в год(как в Microsoft). Пусть в Яндексе средняя зарплата работника превышает среднюю зарплату по России в 3 раза: (15*3*12)/30 = 18 тыс.$ в год. Рентабельность деятельности (окупаемость затрат) предприятия Яндекс = 111 тыс. $/18 тыс.$*100%= 617%. Рентабельность деятельности (окупаемость затрат) предприятия Google = 617 тыс. $/106 тыс.$*100%= 582%. Получается, что бизнес Яндекс эффективнее и, следовательно, производительнее бизнеса Google, т.к. на каждый вложенный доллар Яндекс получает 6,17$ прибыли, а Google – только 5,82$. А если мы возьмем за основу чистую прибыль, то Яндекс окажется еще круче. Ну, так кто у кого учиться должен эффективности и производительности?! ;) Но самое смешное – это предлагаемые методы для увеличения эффективности и производительности («наставничество», «% вознаграждения от эффекта нововведения» и др. методы мотивации персонала). Во-первых, все это давно применяется на российских предприятиях еще с советских времен. Во-вторых, данные методы позволяют только оптимизировать отдельные бизнес-процессы. Т.е. на 2-3% они смогут увеличить показатели эффективности и производительности. Однако для того, чтобы увеличить данные показатели в 2-3 раза нужен реинжиниринг бизнес-процессов, а не такие методы. :D
Директор по продажам, Владивосток
Константин Комшуков, +500 , браво.
Knowledge manager, Украина

По-правде говоря, очень напомнило материалы съезда, ''раскатанные'' до уровня партхозактива предприятия.
''...Хороший урок в этом плане бизнесу должен был преподать кризис. В данном случае налицо ограничения извне: объем продаж сократился в связи с падением спроса, соответственно снизилась выручка, и выбора не осталось – либо сокращать издержки и увеличивать производительность, либо уходить с рынка.
Тем не менее, во многих компаниях работа над эффективностью свелась к сокращению персонала и перераспределению нагрузки между оставшимися сотрудниками без увеличения оплаты. ...''
Кризис ПРЕПОДАЛ урок того, что без кредитования - реализация произведенных товаров НЕВОЗМОЖНА. Объем совокупного производства превышает объем совокупного платежеспособного спроса. Совершенствовать эффективность производства? ... Это не из этого урока. Совершенствовать эффективность продаж? Ну-да, ну-да. Каждому ларьку - уровень маркетинга ''Кока-Колы''.
...
Эти ли вопросы должны ставиться?
Перед человечеством встал вопрос очередного выбора.
По мере развития первобытно-общинного строя возникла потребность в нормах, регулирующих человеческие отношения. Это не была потребность конкретного человека или группы людей. Это была потребность жизни. ВЫЖИВАНИЯ. Возможно, это были нормы, не очень отличающиеся от сегодняшних норм взаимоотношений у диких животных.
В связи с расширением сферы взаимоотношений, эти нормы должны были стать более универсальными. Для скотоводов и хлебопашцев, на севере и на юге. Так возникли религии, развитие которых связано с развитием уже товарно-денежных отношений, т.е. обезличенных производителя и потребителя через персонифицированного купца. Необходимость по-прежнему диктовалась потребностью выживания.
Дальнейшее развитие было направлено уже на улучшение условий жизни (чайкУ в Европе попить). Здесь и оказалось, что религии уже не могут выполнять задачи регулирования отношений. Более того, религии стали источником кровопролитных конфликтов.
Вот на этом этапе, в качестве универсального ''регулировщика'' и появились деньги. Регулировщик оказался никудышный, но на то время ничего другого никто не предложил. Одна особенность радикально отличающая деньги от религий. ''Первоначалом'' религиозных норм являются некие высшие существа, ''научившие'' этим нормам посвященных, которые и проповедовали их остальным. У денег же ''первоначало'' достаточно конкретное и персонифицированное. Если роль высших существ заключалась только в декларировании норм, то денежные ''первоначала'' за эти нормы уже брали плату.
Повторюсь. К концу 19 века перед человечеством уже не стояли вопросы выживания (в среднем по планете). Следовательно развитие и совершенствование финансовой системы уже стало инструментом ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЯ ресурсов. Но не оттуда, где их много - туда, где их мало. А оттуда, где они есть - туда, где их более эффективно переработают.... Зачем? Затем, чтобы чьи-то права были ''правее''.
Я уже как-то приводил такое сравнение. У всего в природе есть свои пределы, ограниченные определенными условиями. Высота дерева, вес слона, ширина реки и т.п. Бизнес, как рафинированное выражение товарно-денежных отношений, таких границ не имеет. Казалось бы. Во всех учебниках речь идет о регулировании ''скоростного режима'', а не об оптимизации маршрута из точки А в точку Б (наверное потому, что тогда пришлось бы описывать параметры точки Б). На самом деле, предел, конечно же есть. Совокупный. Им является платежеспособный спрос. Повторяя это словосочетание многократно, никто не хочет заглянуть в истоки платежеспособности. А исток один. Труд. И с сокращением потребного объема человеческого труда - сокращается и объем платежеспособности. Эту ''засаду'' ''первоначала'' новых норм своевременно упредили, отвязав денежную единицу от какого-либо материального эквивалента. Предложение в качестве эквивалента товарно-денежным отношением использовать услужно-денежные отношения я рассматриваю на примере чистильщика обуви. Для того, чтобы оплатить его услугу, кто-то должен ЗАРАБОТАТЬ столько, чтобы и чистильщику заплатить. Возможно, кто-то предложит другую схему.
Таким образом, существующие нормы регулирования отношений (ни вместе, ни порознь) с этой задачей справиться не в состоянии. Остается предположить, что ''регулировщики'' просто не хотят покидать свои посты. В надежде, что смогут ''разрулить'' ситуацию себе во благо. Да и ''помощников'' у них достаточно.

Руководитель, Новосибирск

Измерение эффективности в выручке/сотрудник это конечно очень красиво, позволяет еще раз ткнуть носом в грязь родных предпринимателей. При этом не возникает вопроса (почему то) что совокупный спрос таков, что производить больше товаров и услуг в тех нишах где работают российские компании не нужно. То есть, если мы не можем увеличить производство/продажи то единственный способ увеличить ''эффективность'' - тотальное сокращение персонала, вывод непрофильных активов и увеличение нагрузки на оставшийся персонал. Возникает вопрос - зачем это нужно в рамках страны?

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Дмитрий Минин пишет: При этом не возникает вопроса (почему то) что совокупный спрос таков, что производить больше товаров и услуг в тех нишах где работают российские компании не нужно.
остаюсь при мнении, может быть спорном и тем более неудобном в целом для российского бизнеса - это не спрос у нас маленький, это предложение наше реально убогое, потому как маркетинг во множестве российских компаний все еще сбыт, того что произвели, а не производство того чего хотят, ну от того и все последующие беды, как кажется
Менеджер, Москва

Согласен с Владиславом! Уверен, что во многих компаниях маркетинг проводится кабинетным методом.
Вроде и товар/услуга есть, но купить/воспользоваться не возможно, т.к. не соответствует требованию цена-качество.

О каком повышении эффективности труда может идти речь, когда у большей части сотрудников компании стоит вопрос в голове ''хочу работу, что бы ни чего не делать, но получать ...''. Прежде всего, необходимо менять в «головах» отношение к работе, прошли Советские времена.

Считаю, что нельзя оценивать эффективность труда в целом по России, т.к. мотивация к более эффективному труду людей (особенно это выражено у молодых 25-33 летних) в городах Миллионниках больше, чем в городах с населением менее 800 тыс.

Если есть руководители компании, то вопросы к Вам:
1. кто из Вас ежегодно вкладывает в реальную модернизацию своего предприятия?
2. кто из Вас ежегодно вкладывает в обучение сотрудников компании?
3. оцениваете ли Вы качество работы сотрудника (и его подразделения) после прохождения обучения?

Менеджер по планиров. производства, Украина
Дмитрий Минин пишет: Измерение эффективности в выручке/сотрудник это конечно очень красиво, позволяет еще раз ткнуть носом в грязь родных предпринимателей. При этом не возникает вопроса (почему то) что совокупный спрос таков, что производить больше товаров и услуг в тех нишах где работают российские компании не нужно
Что вы говорите! В супермаркете едешь мимо рядов с йогуртом а выбрать реально нечего потому что большинство говно на вкус да еще и с химией.
Менеджер по планиров. производства, Украина

Вот тут сразу накинулись та цифры - но сути то это не меняет - эффективность труда наших с вами соотечественников все равно ниже чем в европе/США. По моему это незаметно только тому кто никогда ничего за рубежом не покупал/не пользовался услугами. Ну а если пообщаться с теми кто работает в похожих отраслях тут и там то это очевидно.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии