Как разработать справедливую систему оплаты труда инженеров

Для повышения эффективности работы сотрудников используются различные способы управления и воздействия на них. От силового принуждения до мотивирующего самоуправления. Самый известный и простой способ управления достался нам в наследство из прошлого и называется «метод кнута и пряника». Этот способ – не что иное, как апгрейд древнейшего способа управления животными. Удержание погонщиком на длинной палке моркови вблизи головы ослика позволяло без труда направлять животное в нужную сторону.

Исключим из рассмотрения феодальные способы прошлого и рассмотрим принципы построения стимулирующих методов и схем, которые имеют право на существование в современном цивилизованном мире.

Будем подразумевать под словом «компания» или «предприятие» сервисный центр – организацию по оказанию высокотехнологичных сервисных услуг, ремонта бытовой техники, ремонта персональных компьютеров, мобильных телефонов и другой микроэлектроники. В нашем случае, мы имеем дело с квалифицированным персоналом компании, для которого достойная оплата труда, понятная и прозрачная схема его расчета являются одними из мотивирующих факторов. Все мы работаем, рассчитывая получить не только удовлетворение и благодарность за труд, но и самое главное – материальную компенсацию.

Рассмотрим систему оплаты труда как один из рычагов управления сотрудниками, повышения качества и эффективности их труда, как главную цель этого материала. Причем этот рычаг может быть рассмотрен как самоуправление сотрудником, как стимулирующий фактор результативности выполнения им своих обязанностей. Все системы заработной платы принято подразделять на две группы, так называемые формы заработной платы. Форма оплаты труда – механизм начисления заработной платы, обеспечивающий учет количества труда, затраченного работниками. Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество оказанных услуг, изготовленной продукции, то имеет место сдельная форма заработной платы, а если количество отработанного времени – то повременная.

Повременная оплата труда – система заработной платы, при которой величина заработка работника зависит от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки (оклада).

Сдельная оплата труда – форма оплаты труда, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда.

Поощрительная оплата – это часть общей системы труда, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих и/или превышающих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой. В таком понимании поощрительную оплату необходимо рассматривать именно как дополнительную.

Переменная заработная плата – система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а зависит от результатов его труда, результатов работы подразделения или организации в целом. Почему переменная? Сервисные услуги, как известно, подвержены сезонным колебаниям, и не учитывать этот факт было бы неразумно. К тому же, производительность сотрудников в течение времени (года, месяца, сезона) может изменяться, что справедливо должно находить отражение и в оплате труда. Причины изменения производительности сотрудников хорошо изучены, но в рамках этого материала мы не будем на них останавливаться. Учет этих фактов позволяет в случае критической ситуации прогнозировать финансовые риски и затраты компании.

Большое значение имеет максимально достижимый уровень вознаграждения, которое может получить сотрудник. Казалось бы, нет ничего плохого в том, что разработанная схема оплаты труда позволяет сотруднику получить вознаграждение, которое в несколько раз превышает его средний уровень на рынке. Но все же следует заранее предусмотреть в этой схеме пиковые пороговые значения и возможные уровни достижения, чтобы удержать психологическую ситуацию в коллективе от негатива. В этом случае главную роль может играть ценность (значимость) сотрудника для компании и его прямое влияние на основные финансовые показатели. То есть должна быть учтена оплата труда сверх нормативов.

Использование приведенных форм оплаты имеет свои преимущества и недостатки. Исходя из специфики рассматриваемого бизнеса, наибольший интерес для читателей может представлять комбинированная схема оплаты труда. Такая схема подразумевает наличие некоторого гарантированного денежного базиса, который психологически обеспечивает сотруднику прогноз своих минимальных доходов. Как правило, наивысших результатов достигают те компании, которые в своей корпоративной политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого сотрудника с его вознаграждением, а общий результат предприятия связывать с конкретным вкладом отдельного сотрудника.

На практике это сделать нелегко. Если развернуть систему оплаты труда внутри компании, то необходимо выделить какие-то ключевые пункты, на которые придется опираться. Прежде всего, следует определиться, какой смысл вложен в понятие «результат работы» того или иного сотрудника, оценить важность и уровень влияния вклада каждого в общую копилку результатов. Ведь ценность каждого сотрудника для компании неодинакова по разным причинам – имеющаяся профессиональная квалификация, степень ответственности за выполняемую работу, лояльность к компании и пр.

Под системой оплаты труда принято понимать определенную взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и оплату в пределах и сверх норм труда, которые гарантируют получение работником заработной платы. Ее величина должна соответствовать фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы), а по цене его рабочей силы должна быть согласованной между работником и работодателем. Целесообразно добавить в это понятие рассмотренную ранее ценность сотрудника для компании, которая включает комплекс различных, индивидуальных показателей сотрудника.

Разрабатывая систему оплаты труда, прежде всего, необходимо обеспечить доверие сотрудников компании. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и, если сотрудники не в полной мере доверяют руководству, то, как правило, им кажется, что их собираются обмануть, тщательно завуалировав этот обман хитрыми и сложными системами оплаты труда. Особенно это касается введения принципиально новой системы оплаты, например, при переходе от окладов к сдельной системе, или комбинированной. Без предварительной психологической подготовки персонала эффект от введения этой системы может быть трудно прогнозируемым для разработчиков. И если у персонала нет веры в менеджмент, то все последующие акции по каким-либо прогрессивным изменениям будут бесполезны, потому что люди будут считать, что все это направлено на усиление эксплуатации (а это действительно так) и ущемление их прав.

Следующее, чего важно добиться, внедряя систему оплаты по результатам – это так называемая прозрачность и простота. Это необходимо, чтобы сотрудник мог контролировать результат, чтобы именно от его усилий зависело, достигнет он этого результата или нет, и если достигнет, то какими усилиями и какого уровня. Образно говоря, чтобы погода, землетрясение, решение вышестоящего руководства, отношение коллег по возможности не влияли на результаты, которых добивается этот сотрудник. Это также нелегкая задача, поэтому, следует говорить лишь о минимизации неконтролируемых работником факторов.

Для создания эффективной системы оплаты должны быть рассмотрены следующие вопросы:

1) Минимальный уровень оплаты, который может быть предложен за работу, привлекательную для подготовленных сотрудников извне.

2) Минимальный уровень оплаты, который может быть предложен уже работающим, чтобы быть уверенным, что сотрудники останутся в организации.

3) Потребность учета трудового стажа сотрудников.

4) Количество уровней оплаты для сотрудников, выполняющих идентичную или похожую работу.

5) Существование различий в базовых уровнях оплаты среди работ, требующих различных уровней знаний, навыков, ответственности и обязанностей.

6) Учет роста квалификации сотрудника и изменения в базовой оплате труда. Применение для установки базовых уровней различных регулирующих оценочных методов, аттестаций. Возможность периодического изменения этого уровня в зависимости от достижений сотрудника, его стремления к профессиональному росту и его ценности для предприятия.

7) Учет опасных и тяжелых рабочих условий в схеме базовой оплаты.

8) Существование политики и регуляторов, позволяющих зарабатывать больше установленного максимума и меньше установленного минимума.

9) Приспособленность схемы оплаты к стоимости жизни или другим изменениям, не связанным со стажем работы, результатов, уровня ответственности или обязанностей.

Коэффициент трудового участия

Одним из комплексных показателей, который может применяться для создания эффективной системы оплаты труда, может служить коэффициент трудового участия (КТУ) – обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы работников и всего предприятия. Так как работа любого предприятия осуществляется коллективно, то есть в плотной взаимосвязи всех сотрудников друг с другом, а также во взаимосвязи всех подразделений между собой, то коэффициент трудового участия становится в этом случае показателем коллективной формы оплаты. Таким образом, при использовании КТУ можно учитывать производительность труда, квалификацию сотрудника, качество выполняемой текущей работы, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, общее отношение к выполнению служебных обязанностей.

По сути, в показателе КТУ нет ничего нового. Этот показатель использовался еще в советские времена, проверен временем, и может быть использован в настоящее время.

Тарифная сетка

Также для читателей может представлять интерес и еще один показатель, который можно использовать для разработки системы оплаты труда, это так называемая тарифная сетка. Этот показатель позаимствован из бюджетной сферы экономики, где он успешно действует в настоящее время. Тарифная сетка представляет собой шкалу, определяющую соотношение в оплате труда при выполнении работ сотрудниками различной квалификации. В стандартном виде это комплексный показатель, включающий суммы всех возможных выплат сотруднику. Вид, систему оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат предприятия определяют самостоятельно в коллективных договорах и локальных актах. Этот комплексный показатель является универсальным и гибким. На разных предприятиях могут устанавливаться различные тарифные сетки, отличающиеся количеством разрядов и степенью нарастания тарифных коэффициентов.

Зарубежный прототип тарифной сетки, который в настоящее время широко применяется в российских компаниях для организации системы оплаты труда, называется грейдингом или грейдированием (от англ. grade – уровень). Наиболее распространенная методика грейдирования была разработана Эдвардом Хеем (Edward Northrup Hay) в 1943 году (метод направляющих профильных таблиц). Она представляет собой ряд методических указаний и три оценочные таблицы, согласно которым в компании выставляются баллы должностям. Таблицы содержат следующие критерии: знания и умения, которыми необходимо обладать для выполнения обязанностей, круг решаемых вопросов, широта полномочий и степень свободы в принятии решений, а также уровень ответственности. Внедрение грейдинга начинается с выяснения ценности каждой должности в компании. Согласно этому критерию проводится оценка всех должностей, на основании которой разрабатывается тарификатор. Тарификатор служит основанием для расчета денежного вознаграждения сотруднику, оцененному в баллах по данной должностной шкале.

Каждая из рассмотренных конструкций имеет свои преимущества и недостатки, каждая из них имеет целевую направленность. Для использования в имеющемся виде ни одна из них полноценно не подойдет для организации системы финансовой мотивации персонала сервисной компании – предприятия, совмещающего производственное подразделение, подразделения первых рубежей (приемка, клиентский рекламационный отдел) и обеспечивающие подразделения (склад запасных частей, отдел отчетности производителям и пр.). Поэтому наиболее целесообразным представляется взять наиболее значимые и интересные части всего рассмотренного выше и создать из них систему оплаты труда, удовлетворяющую специфике сервисной системы.

Любая система оплаты труда является составляющей общей системы управления предприятием, целью создания которого является извлечение прибыли, то есть бизнес. Поэтому создание и использование эффективной оплаты труда должно рассматриваться с позиции достижения заданных ключевых показателей эффективности функционирования предприятия, например, повышения его прибыльности, устойчивости и значимости на рынке.

То есть для разработки основы системы финансовой мотивации должна быть произведена декомпозиция показателей по их уровням и степени влияния на ожидаемый результат. Это позволит установить показатели на нужный уровень и придать им требуемый вес.

Например, первый уровень практических показателей, достижение которых и имеет своей целью создание системы оплаты труда – это скорость выполнения операций заказчика – производимых ремонтов, количество ремонтов и их качество (минимизация повторных ремонтов). В современных условиях, когда ценность времени клиента несоизмеримо возросла, скорость ремонта выходит на первый план. Клиент не хочет ждать, он хочет получить сервисную услугу незамедлительно. Клиента не интересует ни время движения заказанных запасных частей со склада поставщика, ни трудоемкость выполнения ремонта. Это внешний показатель, который является решающим для живучести бизнеса. Не получив услугу в приемлемое время, клиент пойдет в другую сервисную компанию.

Следующими важными показателями будут – полнота и стоимость выполненных и отчитанных ремонтов производителю (при выполнении гарантийных ремонтов), количество платных ремонтов и их стоимость. Это внутренние финансовые показатели. Эти показатели должны быть переменными составляющими, которые должны очень чутко и быстро реагировать на происходящие изменения. От того, с каким пониманием каждый сотрудник подходит к выполняемым ремонтам в целом, складывается общий финансовый результат предприятия. Мало выполнить ремонт, важно получить в полной мере за него оплату.

В качестве показателей оценки эффективности самой системы оплаты труда может быть использован коэффициент удовлетворенности клиентов (отношение общего числа обслуженных клиентов, которым была оказана услуга по ремонту, к числу неудовлетворенных – отказавшихся или не получивших услугу). Ведь если целью создания сервисной компании является получение прибыли, то предназначением компании является предоставление услуг клиентам, без которых этот бизнес существовать не может. Поэтому, чем больше удовлетворен клиент, тем эффективнее работает система оплаты труда сотрудников, ведь количество клиентов в этом случае растет. Прибыль компании не может расти, если коэффициент удовлетворенности клиентов снижается. И оплата труда сотрудников в этом случае также должна снижаться.

Исходя из всего вышесказанного, рассмотрим типовой пример системы финансовой мотивации, построенной на этих основных принципах. Рассмотрим часть этой системы мотивации на примере инженеров по ремонту.

Имеется N сотрудников-инженеров, для которых разработана система присвоения коэффициента трудового участия (КТУ). КТУ может варьироваться от 0 до 1, с шагом 0,1. Например, 0,1, 0,2, 0,3 и так далее. Чем меньше значение КТУ, тем ниже уровень инженера.

Общая сумма вознаграждения сотрудника складывается из следующих составляющих:

  • суммы вознаграждения, которая определяется КТУ (гибкая, временно фиксированная часть);
  • суммы стоимости количества выполненных ремонтов (сдельная составляющая);
  • суммы штрафов (сумма с отрицательным знаком, в случае ее применения) – контролирующая составляющая.

Для начала рассмотрим порядок присвоения сотрудникам КТУ. Определение КТУ должно производиться коллегиально, то есть составом комиссии, назначенной из компетентных сотрудников, способных оценить профессиональный уровень инженеров. Это повышает объективность результатов и значимость мероприятия. КТУ присваивается либо на период времени до следующей аттестации, либо до экзамена по инициативе любой из сторон. КТУ – это суммарный, комплексный показатель, который может включать:

  • профессиональный уровень;
  • дисциплинарную составляющую и морально-психологический образ;
  • уровень лояльности к компании, активность и инициативность;
  • способность к передаче профессионализма, наставничество;
  • управленческие способности (кадровый резерв);
  • дополнительные показатели.

Присвоение производится по результатам профессиональной аттестации сотрудников (например, для тестирования по теоретическим знаниям проводятся экзамены, для тестирования по практическим знаниям проверяются навыки и умения работать со специализированным оборудованием, владение технологиями и пр.). Также может учитываться участие в тренингах производителей, дисциплина и стаж работы в компании. Каждому значению КТУ должно быть составлено описание.

Например, КТУ = 0,1 – начинающий сотрудник, без опыта работы, ученик, находящийся на испытательном сроке.

КТУ = 0,3 – сотрудник, работающий менее года, прошедший аттестацию (на «удовлетворительно»), допущенный для проведения несложных ремонтов.

КТУ = 0,8 – сотрудник, работающий более трех лет, успешно прошедший аттестацию (на «отлично»), дисциплинированный, ответственный, освоивший сложные ремонты, пайку BGA-компонентов и выполняющий заданную норму по количеству ремонтов.

Для удобства можно группировать КТУ. То есть 0,1-0,3 – первая группа, 0,4-0,6 – вторая группа и так далее. Каждой группе может быть присвоено название по обобщенной квалификации – например, первая группа с КТУ равными 0,1-0,3 это группа «новички», вторая группа с КТУ от 0,4 до 0,6 – «квалифицированные», а третья группа 0,7-1 – «профессионалы». Это ранжирует специалистов и условно объединяет их для дальнейшей централизованной профессиональной подготовки и выработки управляющих воздействий.

Другим показателем, который может учитываться в определении КТУ, может быть уровень дисциплины сотрудника, его моральные качества. Отдельными показателями могут служить: стаж работы в компании, способность к наставничеству и обучению, управленческие качества (управленческий кадровый резерв).

Правила присвоения КТУ должны быть документально описаны, доступны для изучения, и быть понятны каждому сотруднику.

Каждому правильному ответу на профессиональной аттестации можно присваивать балл, а суммарное количество набранных баллов может определять один из показателей, принимаемых во внимание при назначении КТУ. Для других показателей также может быть принята балльная система оценки. Общее количество баллов определяет суммарную величину КТУ сотрудника.

Таким образом, каждому сотруднику будет присвоен КТУ, определяющий его ценность для компании и соответствующую часть суммы его вознаграждения. Эта составляющая может изменяться во времени дискретно, уменьшение или увеличение ее зависит от прохождения аттестации в различные периоды времени.

Стоит заметить, что КТУ необходимо оценить, то есть привести к финансовому весу. Это может быть сделано путем выражения стоимости КТУ через расчет его базовой доли. Примем за базовую долю минимальную величину КТУ = 0,1. Для удобства период расчета стоимости базовой доли КТУ должен происходить ежемесячно, для расчета вознаграждения по результатам прошедшего месяца (периода). Так как поток поступающих изделий на ремонт за период может быть неравномерным, то стоимость базовой доли КТУ также будет изменяться и может быть определен различными способами. Например, величина базовой доли КТУ, входящей в расчетные значения всех КТУ сотрудников и равной 0,1, может рассчитываться по специальной формуле. Базовая доля – результат полученного значения по принятой формуле и включает в себя все необходимые величины – объем входящих на ремонт изделий, среднее время ремонта изделий в сервисном центре (ТАТ), индекс удовлетворенности клиентов, полнота отчитанных ремонтов, повторные ремонты и пр.

Присутствие этих составляющих в сумме вознаграждения стимулирует мощное коллективное управляющее воздействие на каждого сотрудника для повышения эффективности общего результата. К примеру, при средних результатах стоимость доли в 0,1 КТУ может составить 30 у.е. В соответствии с этим, сотрудник при имеющемся КТУ = 0,7 получит для расчета по КТУ величину 7 Х 30 у.е. = 210 у.е. То есть, его КТУ 0,7 – включает 7 долей по 30 у.е. При высоких результатах работы всего сервисного центра (большой объем отремонтированных изделий, малом времени ремонта (ТАТ), высокой удовлетворенности клиентов и пр.), стоимость доли 0,1 КТУ, к примеру составит величину 60 у.е. В этом случае сотрудник при КТУ = 0,7 получит для расчета вознаграждения величину по КТУ уже 7 Х 60 у.е. = 420 у.е. То есть, те же 7 долей КТУ, но уже по 60 у.е.

Самое трудное при такой схеме – сформировать формулу для расчета стоимости доли КТУ, исходя из имеющихся объемов ремонтов, времени ремонта и принятой системы оценки удовлетворенности клиентов и учитывая все наиболее важные показатели. Поэтому в данном материале готовая формула не приводится. Она всегда уникальна, так как напрямую зависит от особенностей сервисного центра, его расположения, уровня имеющихся авторизаций и объемов ремонтов. Сумма стоимости выполненных ремонтов является стандартной сдельной составляющей и включает имеющиеся расценки за производимые ремонты, умноженные на количество ремонтов. Наибольшим значением здесь является глубина производимых ремонтов и скорость выполнения ремонтов, что определяется профессиональным уровнем инженеров. Как правило, расценки для оплаты формируются исходя из величины компенсаций производителей, рыночных стоимостей услуг по ремонту и сводятся в некий тарификатор расценок для расчетов. Также они могут составлять некоторый финансовый процент оплаты, полученной от клиента или производителя по выполненным работам.

Штрафы могут быть предусмотрены в системе мотивации с целью дополнительного контроля качества выполняемых работ. Например, при обнаружении в процессе выходного контроля неустраненной неисправности в изделии, прошедшем ремонтные процедуры, может налагаться штраф, равный стоимости внутренних затрат на проведение дополнительной диагностики. Штрафы также должны быть зафиксированы и документированы. То есть «правила игры» всем должны быть понятны.

Аналогичным образом могут быть определены показатели мотивации сотрудников первого рубежа контакта с клиентами – приемщиков. В их мотивацию могут быть заложены те показатели, которые влияют на увеличение числа ремонтов (неупущенные клиенты), общее число обслуженных клиентов (количество принятых в ремонт изделий) и пр.

Рассмотренные механизмы системы финансовой мотивации практически апробированы в реальных условиях, показали устойчивые результаты и эффективную динамику.

Составляющая стоимости базовой доли КТУ плавно изменяется с течением времени. Обычно, в летние месяцы она снижается до минимума. Но с учетом отпускного сезона сотрудников оказывается неактуальной и воспринимается ими спокойно, с пониманием. Максимального своего значения стоимость базовой доли КТУ достигает в самые плодотворные месяцы работы сервисных центров – с поздней осени до ранней весны. Составляющая вознаграждения по КТУ (гибкая, временно фиксированная часть) играет роль некоторого гарантированного оклада, на которую может рассчитывать сотрудник при начале работы в организации и при невозможности прогнозировать свою сдельную составляющую заранее.

Внедрение разработанной системы – самый важный и опасный момент. До официального внедрения необходимо уделить самое пристальное внимание морально-психологической составляющей – готовности сотрудников к изменениям. Апробирование системы первоначально должно происходить скрытно, во избежание негативной реакции сотрудников. Первичный скрытый процесс испытаний позволит устранить имеющиеся недоработки или ошибки, проанализировать имеющиеся плюсы и минусы.

После устранения возможных недочетов и принятия положительного решения на внедрение, сотрудники должны быть полностью осведомлены о новой системе, ее принципах. Должна быть возможность оценить и сравнить результаты по действующей схеме и предлагаемой. Наиболее целесообразным является наличие у сотрудников возможности считать вознаграждение по двум схемам одновременно и сравнивать результаты. В этот момент внедряющей стороне следует акцентировать внимание на положительных сторонах новой системы мотивации до момента «боевого» внедрения.

Лишь только после учебного использования и уяснения всеми сторонами процесса новых «правил игры» допустимо официальное использование новой схемы мотивации. Соблюдение этих простых правил позволит минимизировать возможный негатив сотрудников в отношении каких-либо изменений.

Стоит отметить, что создание в компании эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30%.

Впервые статья была опубликована на www.service-best.ucoz.ru

На Executive.ru статья впервые была опубликована 2 марта 2010 года в рубрике «Творчество без купюр»

Комментарии
Участники дискуссии: Алексей Пидоря, Виталий Елиферов
Менеджер, Ростов-на-Дону

Юрий есть несколько вопросов:
1) КТУ синтетический показатель который считается от некоей базы? Если да сколько в нем критериев, и от какой базы он считается? Если от прибыли подразделения то при ''0'' прибыли КТУ =0, для всех? А при отрицательной сотрудникам придется скинуться?
2) Штрафы противоречат Российскому Законодательству. Поэтому данное слово ставит, под удар всю организацию. Можно заменить словом ''Депремия'', но там тоже есть нюансы. Такие вещи, мне кажется лучше учитывать в премиальной переменной части.

А не проще ли применить ''грейдинг'' для базовой (окладной) части, и систему KPI (Ключевые Показатели Эффективности) для переменной части?

Менеджер, Москва
Алексей Пидоря пишет: .... и систему KPI (Ключевые Показатели Эффективности) для переменной части?
Алексей! Система KPI и Система оплаты (мотивации) - это две очень большие разницы. Их путают только неграмотные кадровики, которые торопятся снять ответственность с руководителя и переложить ее на исполнителей. ''Руководитель - он хороший! А низкая премия, - такой KPI утвердили и никто не виноват!'' Система мотивации может быть разработана НЕ РАНЕЕ, чем через 4-6 мес. после ПОСЛЕДНЕЙ корректировки системы KPI. P.S. Для справки: KPI - Key Performance Indicate = Ключевые Показатели Деятельности - так точнее. Аббревиатура КПЭ выглядит благозвучнее, чем КПД. КПД - вызывает другие ассоциации. Поэтому и прижился искаженный перевод. Посмотрите любой англоязычный оригинал по KPI и Вы увидите, что в их составе показатели эффективности занимают не самое большое место.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Роскомнадзор проверит VPN

Роскомнадзор заказал разработку системы автоматической проверки качества VPN-сервисов.

Китай: взрыв на химзаводе

В Китае на химзаводе «Цзянсу Тяньцзяи» произошел мощный взрыв.

​Государство уходит в цифру

Правительство определилось с планом работ по оптимизации и цифровой трансформации госуслуг.

МТС повышает дивиденды

МТС повышает дивиденды на 7,6%.