Как начать бизнес в Лондоне?

Успешных российских инвестиционных проектов за рубежом мало. Тем интереснее каждый из них. В разгар кризиса в ноябре 2008 года «Арпиком» открыла в Лондоне стейк-хаус Goodman. Этот проект от А до Я вел партнер компании Георгий Бухов-Вайнштейн. Мы намеренно не раскрыли несколько тем в интервью с ним, чтобы дать возможность читателям самостоятельно домыслить, как поступила компания в той или иной ситуации. Решения данного кейса, предложенные участниками Сообщества, будут отправлены Георгию Бухову-Вайнштейну. Он определит лауреатов. Итоги конкурса Executive и «Арпиком» подведут в конце января 2010 года. Победитель, предложивший верные ответы на все вопросы, и убедительно аргументировавший их, получит в феврале 2010 года приз – сертификат стоимостью 3000 рублей, позволяющий посетить ресторан Goodman в Москве.

Executive: Почему вы открыли стейк-хаус в Лондоне? Каков был ваш мотив?

Георгий Бухов-Вайнштейн: Мы ездили в Рим, Цюрих, Берлин, посещали рестораны, анализировали… В итоге решили выходить именно в Лондон, потому что считаем этот рынок перспективным, и именно с форматом Goodman. Это был выбор (главы компании «Арпиком» — Executive.ru) Михаила Зельмана. Он взял на себя ответственность сказать, что мы готовы рискнуть деньгами. Внутри компании с ним соглашались не все. Но это было его решение.

Executive: Вы открыли ресторан в разгар кризиса. У вас не было сомнений относительно времени старта?

Г.Б.-В.: Мы могли немного отложить старт. Но все же решили, что запускаем проект в сроки, потому что верим в успех, и потому что кризис – это дополнительное испытание на прочность. Если мы выживем сейчас, это будет стопроцентным доказательством того, что проект работает.

Executive: Вы хотели вывести на лондонский рынок свой формат? Вас не устраивала перспектива купить готовый лондонский паб?

Г.Б.-В.: Стоило ли рисковать деньгами, силами и временем, пытаясь убедить рынок в качестве твоего предложения, или пойти в фарватере? Можно было купить готовый паб и успокоиться, но это противоречило бы стратегии, которая состояла в том, чтобы вывести на лондонский рынок наш собственный формат.

Executive: Не было ли у вас идеи сделать лондонский Goodman франчайзинговым проектом?

Г.Б.-В.: Можно было отдать кому-то концепцию на откуп, сказать: «Вот вам бренд, рецепты, стандарты обслуживания, стандарты кухни, фотографии и чертежи дизайна, бюджет, вот ваш процент за управление». Но наше принципиальное решение состояло в том, что мы это делаем сами, долго и сложно. Потому что такой была стратегия.

Executive: В чем главное отличие лондонского ресторанного рынка от, например, московского?

Г.Б.-В.: В Лондоне, чтобы вкусно поесть, ты в 90% случаев должен пойти в какой-то ресторан, где принято быть в пиджаке. Я имею в виду рестораны, где есть паста с лобстером или жареная фуа-гра или редкая рыба… В кафе, бистро предлагается не та еда, ради которой человек придет специально. А в пабы лондонцы ходят не для того, чтобы поесть, а для того, чтобы выпить.

Executive: Если между понятиями «поесть» и «выпить» существует разрыв, как лондонцы преодолевают его?

Г.Б.-В.: Сначала идут в ресторан, чтобы поесть, потом переходят в паб, чтобы выпить или наоборот – сначала в паб, потом в ресторан. Получить весь experience в одном месте не получается, это, как нам показалось, и есть одно из главных отличий. Кроме того, у нас были данные независимых исследований лондонского ресторанного рынка, из которых следовало, что Англия находится на первом месте среди стран Европы по количеству выходов в рестораны, здесь очень развита традиция еды вне дома, т.н. going out. Я не могу вам назвать конкретную цифру, все же исследование было два года назад, но могу сказать, что этот показатель выше, чем в других странах. В Москве подобные исследования не проводились, мы опирались на экспертные оценки компании «Арпиком». Средний доход на душу населения в Англии один из самых высоких в Европе, и это тоже был большой плюс в пользу Лондона.

Executive: Кто вас консультировал перед тем как вы начали проект?

Г.Б.-В.: В роли консультантов поначалу выступали лондонские рестораторы. Мы с ними общались, пытались привлечь в качестве управляющих партнеров, которые могли бы построить Goodman в Лондоне. На следующем этапе поняли, что кроме нас, глубоко верящих в эту концепцию, нет других людей, которые могли бы ею управлять. Опытные люди говорили, что у нас ничего не получится, что так работать невозможно, что наш ресторан выглядит как паб, но при этом в нем будут дорогие стейки (20-45 фунтов). Тем не менее, мы верили, что можно быть успешными, если продавать только стейки. Не иметь никакого уникального дизайна, никаких других уникальных торговых предложений. А просто предлагать вкусные стейки.

Executive: Чем закончилось ваше общение с лондонскими гуру?

Г.Б.-В.: Они нас просветили, помогли рассчитать затраты, составить бюджет, установить связи с агентствами по недвижимости, банкирами, консультантами по лицензированию ресторанной деятельности и так далее. Когда мы получили эту базу знаний и поняли, что специалисты сомневаются в успешности проекта, дальше мы решили действовать самостоятельно.

Executive: Сколько стоит открыть ресторан в Лондоне?

Г.Б.-В.: Стоимость открытия ресторана под ключ составляет от $1,5 млн до $2,4 млн. Сюда входят не только ремонт, оборудование, аренда, но и обучение персонала, закупка товара на склад, страховки, прочие организационные издержки.

Executive: В каком ценовом сегменте находится лондонский Goodman?

Г.Б.-В.: Cтейк в каком-то смысле – предмет роскоши, потому что мясо класса премиум стоит недешево. Лондон на протяжении долгого времени остается одной из финансовых столиц, а в финансовой среде культура стейк-хауса – это, как здесь говорят, must. Одной из первых компаний, из которых к нам стали приходить группы клиентов, был Goldman Sachs. Они нас приняли и рассказали о ресторане своим коллегам, за что мы им очень благодарны. В результате наши друзья из московского Goldman Sachs сказали, что им сообщили коллеги из Кельна, которые были в Лондоне, что какие-то русские открыли хороший стейк-хаус.

Executive: Поэтому вы расположили ресторан в районе Риджент стрит?

Г.Б.-В.: Goldman Sachs находится ближе к Сити, но в нашем районе тоже много финансовых, страховых компаний, агентств недвижимости. Я бы сказал, что половина постоянных посетителей – это те, которые работают в районе Мейфэр и Риджент стрит, а вторая половина – те, которые специально приезжают из Сити и других районов.

Executive: Ваша целевая аудитория в Лондоне?

Г.Б.-В.: Прежде всего это те, кто по настоящему любят вкусное мясо. В основном это бизнесмены, топ-менеджеры из финансовой сферы, недвижимости, страхования… В более широком смысле – поколение 35-65 лет. Сейчас (вечер пятницы – E-xecutive) в ресторане 90% мужчин, это характерно и для других дней, разве что в субботу состав посетителей меняется, потому что клиенты приходят с женами, с подругами, с детьми, с родителями. Половина людей – наши постоянные посетители, которые приходят еженедельно или через неделю. Есть такие, которые приходят несколько раз в неделю.

Executive: Клиенты бронируют столики?

Г.Б.-В.: Это было особенно удивительно после Москвы – здесь принято бронировать столы, причем, задолго до визита. Московская традиция совсем другая: «А поедем туда?» или «Давай через час встретимся там-то?». В Лондоне же могут бронировать на два-три месяца вперед. Сегодня был гость, который просил забронировать столик на декабрь 2010 года. Мы спросили, зачем? Ответ был: «Я хочу в следующем декабре перед Рождеством встретиться с друзьями. Я точно знаю, что пойду с ними в ресторан в следующем декабре».

Executive: Туристы, снующие по Оксфорд стрит и Риджент стрит, входят в вашу целевую аудиторию?

Г.Б.-В.: Туристы не являются нашей аудиторией. 80% гостей – англичане, остальные 20% – русские, американцы, итальянцы, японцы и израильтяне.

Executive: У вас есть программы повышения лояльности?

Г.Б.-В.: Главная система поощрения клиентов – то, что их узнают. Банально, но это очень важно для посетителя. Мы ведем базу данных, где записываем, у кого из клиентов была беременная жена, у кого сын поступал в колледж, у кого другие события в семье… И люди расцветают, когда их спрашивают о семейных делах. А карточек лояльности нет. Наличие или отсутствие карточки не заставит человека прийти в ресторан.

Executive: Назовите, пожалуйста, главных конкурентов в вашем сегменте?

Г.Б.-В.: Аргентинский стейк-хаус Gaucho, эта сеть развивается уже около 10 лет выходцами из Аргентины. Они открыли ресторан в Амстердаме, затем в Лондоне. Очень сильный конкурент ресторан Maze Grill, который входит в сеть Gordon Ramsay, она принадлежит известному лондонскому ресторатору Гордону Рамзи, который участвует в телепрограммах, публикуется в журналах. Maze Grill открылся за три-четыре месяца до нас. Есть также известный ресторан Hix Oyster and Chop House. И, наконец, английские критики сравнивали нас с Hawksmoor – это не столько ресторан, сколько клуб, где есть не только стейки, но и коктейли, бар, музыка. Честно скажу, нам было очень приятно оказаться в такой компании, потому что все эти бренды входят в разные списки, например, в «Золотую сотню ресторанов Англии». Это – сильные концепции, за ними стоят очень успешные люди. Мы не ожидали, что сразу попадем в премьер-лигу.

Executive: Итак, вы выбрали помещение. Кто занимался его обустройством?

Г.Б.-В.: В Лондоне огромная проблема с помещениями, в том смысле, что все они, особенно в центре, какие-то узкие, неудобные, находятся в подвалах. В Москве в сталинском здании с четырехметровыми потолками берешь квадрат 50 на 50 метров, и нет ничего более удобного для магазина или ресторана. А в Лондоне маленькие комнаты с узкими лестницами. Поэтому ресторан площадью 500 квадратных метров в Москве будет считаться средним по размеру, а в Лондоне – просто огромным. Здесь площадь составляет обычно 200-300 метров.

Executive: Вы сотрудничали с английскими дизайнерами?

Г.Б.-В.: На начальном этапе мы пригласили дизайнеров из хорошей английской фирмы, которые строят качественно и сотрудничают с успешными рестораторами. Они съездили в Москву, посмотрели на Goodman, посмотрели на другие рестораны, погуляли по Москве, попили водки, вернулись и … нарисовали совершенно другой ресторан, чем мы ожидали.

Executive: В чем вы разошлись?

Г.Б.-В.: Они убеждали нас: «Слушайте, если вы хотите, чтобы к вам приходили на ужин или на обед и платили 45 фунтов, то вам нужны хрустальные люстры, скатерти на столах, зеркала, вазы и мраморные вставки. Так принято». В их представлении ресторан от кафе или паба отличается скатертью на столе. Но где это написано, в какой «ресторанной Библии»? Задание дизайнерам было такое – построить смесь английского паба с джентльменским клубом. Им было понятно, что такое паб и что такое клуб. А что представляет собой стейк-хаус, они не понимали.

Executive: А не возникала идея пригласить российских дизайнеров?

Г.Б.-В.: Мы сотрудничаем с российскими дизайнерами, мне нравится, какие интерьеры они сделали в ресторанах на «Киевской» или на улице Земляной вал. Сдержанный, хороший стиль. В результате мы выбрали…

Executive: Давайте на этом месте прервем рассказ о дизайне и предложим участникам Сообщества самим определить, кого они выбрали бы, если бы находились на вашем месте: английских или российских дизайнеров.

Г.Б.-В.: Хорошо.

Executive: Итак, вы начали обустройство помещения. Как развивался проект дальше?

Г.Б.-В.: В апреле 2008 года мы подписали договор аренды. С апреля по октябрь мы строили ресторан, затем один месяц обучали персонал, подгоняли и дорабатывали детали.

Executive: Чем отличается аренда помещения в Лондоне и в Москве?

Г.Б.-В.: Если сравнивать одинаковые по уровню места расположения, то Лондон в два раза дешевле. Так было и в 2008, и в 2009 году. Договора аренды здесь заключаются на 15-20 лет, и арендодатель не может в одностороннем порядке изменить ставку. Условия аренды могут пересматриваться раз в пять лет, не чаще. Если мы не договорились, переговоры продолжаются через представителей, агентов. Таковы многолетние традиции.

Executive: Как вы набирали персонал?

Г.Б.-В.: Сначала через профессиональное рекрутинговое агентство нашли шеф-повара и управляющего ресторана. Потратили на это несколько месяцев. Поваров, официантов и других работников мы могли искать либо через агентство, либо путем строительства социальной сети, когда один работник приводит другого. Проекту нужны были люди, которые близки нам по личностным характеристикам, готовые поверить в идею и пойти на определенный риск. Мы открывали новый ресторан, выводили новую концепцию. Никто не знал, получится или нет. А люди должны уволиться откуда-то и перейти к нам, к тому же мы не предлагали зарплату в два раза больше, мы предлагали новый опыт… В итоге мы решили…

Executive: Остановим повествование и предложим читателям самим сформулировать решение. Давайте продолжим тему расходов. Вы сказали, что аренда в Лондоне два раза дешевле, чем в Москве. Можете прокомментировать другие издержки?

Г.Б.-В.: Стоимость труда в России составляет 20-25% от оборота ресторана, здесь 27-33%. В Англии есть минимальный объем оплаты труда, ниже уровня 5,75 фунта в час опускаться нельзя. Прочие издержки (электроэнергия, водоснабжение, вывоз мусора, уборка, бухгалтерский учет) выше, чем в Москве из-за того, что здесь более дорогой труд. Стоимость сырья – ингредиентов для блюд – чуть выше, чем в России. Стандартом рентабельности ресторанного бизнеса в Англии считается 15% от оборота. 25% - это просто шикарно. Оборот столика – у нас от двух до трех, это значит, что за каждый стол ты в течение дня сажаешь людей два или три раза.

Executive: Стандарты блюд были привезены из Москвы?

Г.Б.-В.: Да, стандарты были выработаны в Москве, опыт там накоплен внушительный. Мы адаптировали некоторые блюда, но не стейки (этот рецепт строго выверен, никаких отступлений быть не может), а, например, блюда из грибов, картошки, соусы… Что-то получилось, что-то не получилось. Мы с этим смирились и сделали так, как больше нравится англичанам.

Executive: Вы сказали, что английские критики сравнивают Goodman с ресторанами премьер-лиги. Как вы привлекли внимание лондонской прессы?

Г.Б.-В.: Прямая реклама в ресторанном бизнесе в Англии не работает ни в каком варианте. Здесь имеет значение авторитетное мнение людей, которые отвечают за высказывание своей репутацией. Когда мы открывались, нам помогало PR-агентство, которое подготовило пресс-релиз и разослало его по масс-медиа. В Англии ни одна редакция ни за что не скажет, когда и кто из критиков придет «снимать пробу». Агентство дало нам портреты самых требовательных ресторанных критиков, чтобы мы их узнали. Совсем плохих отзывов не было, были, с нашей точки зрения удивительные. Критики Sunday Times, The Independent, Evening Standard писали в основном не о стейках, сервисе или вине, но о том, что русские приехали в Лондон и открыли ресторан: «В Goodman ко мне подошел официант, очень похожий на переодетого агента КГБ». У нас есть один официант – поляк – большой, крепкий парень, видимо, о нем речь.

Executive: Издержки в Лондоне выше, чем в Москве. Вы не пробовали вынести часть функций на аутсорсинг?

Г.Б.-В.: В Англии есть аутсорсинговая компания, Fourth Hospitality. Она ведет бухгалтерию, логистику, склад, HR… Ее услугами пользуются несколько сот английских рестораторов. В Москве подобных компаний нет. Мы познакомились с Fourth и поняли, что стоим перед выбором: вести все бизнес-процессы самим или вынести часть из них на аутсорсинг. Во втором случае мы должны были бы контролировать стандарты качества, тогда как все остальные процессы от поставки продуктов до подсчета дней отпусков сотрудников взял бы на себя аутсорсер.

Executive: Оставим читателям возможность самим решить, как бы они поступили на вашем месте. Goodman, который вы открыли, имеет модельное значение для вашей компании? Вы будете строить другие рестораны в Англии?

Г.Б.-В.: Мы уже начали подготовку к открытию второго ресторана в Лондоне.

Executive: Какой главный вывод вы сделали по истечении года работы над проектом?

Г.Б.-В.: Основной вывод заключается в том, что в ресторане может быть несколько стейков, гарниров и закусок, и этого достаточно для успеха. Меню может быть маленьким, но ресторан может быть успешным даже во время кризиса, если делается честный, простой, понятный качественный продукт. Я своей команде говорю так: «Do one thing, but do it very well!».

Вопросы для решения кейса.

1.Кому бы вы поручили обустройство помещения – английским или российским дизайнерам?

2.Как бы вы набирали персонал – через HR-агентство или путем строительства социальной сети?

3.Стали бы вы вести все бизнес-процессы самостоятельно или вынесли часть процессов на аутсорсинг?

Ответы присылайте на content@e-xecutive.ru до 22 января 2010 года с пометкой «Гудман».

Результаты конкурса опубликованы здесь.

Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург 22 декабря 2009, 20:55

>Какой именно абзац интервью свидетельствует об этом? Не можете ли процитировать? Могу. И могу даже разобрать текст и прокомментировать. >Опытные люди говорили, что у нас ничего не получится, что так работать невозможно, что наш ресторан выглядит как паб, но при этом в нем будут дорогие стейки (20-45 фунтов). Совершенно верно. Ресторан - это ресторан. Сейк-хауз - это стейк-хауз. Паб - это паб. Рэтскеллер - это рэтскеллер. В Англии эти понятия и заведения никогда друг с другом не смешиваются. Это принципиально разная культура. Оформив заведение как паб, нельзя рассчитывать на то, что он преуспеет как стейк-хауз. Как паб - может преуспеть, т.к. в данном случае его перспективы зависят от работы участников проекта. Но если в пабе начать продавать стейки и вводить иные не свойственные пабу пищевые элементы, то англичане этого симбиоза не поймут. Собственно, это иллюстрирует следующая выдержка. >Оборот столика – у нас от двух до трех, это значит, что за каждый стол ты в течение дня сажаешь людей два или три раза. Общее правило работы на стейковом сегменте предполагает, что если в течение рабочего дня за каждым столиком производится менее пяти приборных смен, то бизнес можно либо закрывать, либо спешно что-то менять в его концепции, которая выбрана неверно. Т.к. клиент по каким-то причинам не идёт. Пять смен - это минимум для стейк-хаузов. Вне зависимости от ценового сегмента. Просто это элемент обеспечения их устойчивой работы, свидетельствующий о том, что ''процесс идет'' верно. Оптимальный вариант - 6-7 смен за рабочий день, при сохранении не менее четверти столиков свободными, чтобы создавался эффект незаполненности помещения, - англичане это любят. 8 и более смен, т.е. когда на обслуживание каждого клиента начинает приходиться меньше часа, уже воспринимается как серьёзное нарушение структуры ведения бизнеса, - необходимо что-то срочно менять в маркетинговой и ценовой политике, возвращаясь к оптимуму. Поскольку возникает чувство переполненности, не устраивающее клиентов, заведение становится слишком переполненным, шумным и т.д., в результате чего оно начинает терять постоянную устоявшуюся клиентуру, формирующую т.н. ''костяк рентабельности'' стейк-хауза. Такова традиция и правила работы на этом сегменте. У авторов проекта - 2-3 приборные смены на стол за один рабочий день. Бизнесу в пору кричать ''Караул !'', - хотя делать это нужно было еще на стадии работы над проектом, не смешивая не смешиваемые направления и не вдаваясь в авантюры. Тогда бы и работалось при правильной структуре ведения бизнеса успешно на любом ценовой сегменте. Это - к вопросу об имеющих здесь место высказываниях об успешности данного проекта. Еще раз подчеркну, - у лондонских районов и потребителей на этот счет есть масса специфических черт и правил, которые нарушать нельзя. >Не иметь никакого уникального дизайна, никаких других уникальных торговых предложений. А просто предлагать вкусные стейки. В Англии именно так и действует данный сегмент рынка. В стране карйне силен традиционализм в части пивных заведений и традиционного ресторанного бизнеса, к которым относятся стейк-хаузы и стейкеры. Именно поэтому, все заведения такого рода очень похожи друг на друга и предлагают лишь в незначительной степени различающийся ассортиментный ряд. Поэтому паб в Англии, это всегда паб, рэтскеллер - это рэтскеллер, стейкер - стейкер, стейк-хауз - стейк-хауз, кафе - кафе, а тесторан - ресторан. А не нечто мутировавшее друг в друга. И главное, - ''вкусные стейки'' - это то, что предлагают в Англии все без исключения стейк-хаузы. Там по-другому просто не работают. Только вкусное и свежее. И этим там никого не уидившь, и рыночным козырем это быть никак не может. Это не Москва и не СНГ, где любая тухлятина может встретиться даже в самых дорогих ресторанах. Нижеследующие фрагменты - прямой ответ на ваш вопрос. Специалисты - они ведь ничего не понимают. Они даром едят свой хлеб. Им бы только ''нет'' сказать. >Когда мы получили эту базу знаний и поняли, что специалисты сомневаются в успешности проекта, дальше мы решили действовать самостоятельно. >Они убеждали нас: «Слушайте, если вы хотите, чтобы к вам приходили на ужин или на обед и платили 45 фунтов, то вам нужны хрустальные люстры, скатерти на столах, зеркала, вазы и мраморные вставки. Так принято». В их представлении ресторан от кафе или паба отличается скатертью на столе. Но где это написано, в какой «ресторанной Библии»? А вот это - особенно показательно. >Задание дизайнерам было такое – построить смесь английского паба с джентльменским клубом. Им было понятно, что такое паб и что такое клуб. А что представляет собой стейк-хаус, они не понимали. Действительно, - специалисты-строители и дизайнеры интерьеров в Англии прекрасно знают, что такое паб, что такое клуб и главное, - что такое стейкер и стейк-хауз (тут авторы грешат против истины, поскольку стейк-культура в Великобритании распространена повсеместно). А вот как смешать в одном ''лице'' паб, клуб и стейк-хауз - вот этого они действительно не знают. Это принципиально разные концепции. Исторически, культурно и потребительски. Это одна из характерных черт российского бизнеса за рубежом, - специалистов и их мнение отправить побоку, а начать ваять в соответствии со своей интуицией и внутренним осенением с небес. Т.е. таких слов как ''нельзя'' и ''нельзя, потому что'' люди не воспринимают. >Это было особенно удивительно после Москвы – здесь принято бронировать столы, причем, задолго до визита. Т.е. данная особенность ресторанного бизнеса за рубежом стала для авторов проекта открытием и сенсацией ? Весьма характерно и показательно. Так у них и в гостиницах такая практика. И у врачей. И в концертных залах. И в иных заведениях, где есть тенденция ограничения предложения свободных мест по времени. >Половина людей – наши постоянные посетители, которые приходят еженедельно или через неделю. Есть такие, которые приходят несколько раз в неделю. Постоянными посетителями называются клиенты, заходящие через день или каждый день. Максимум - через два дня. Все остальные - т.н. ''захожане'', - примерно так это может переводиться на русский язык. С поправкой на то, что пишет автор материала до этого, с постоянной клиентурой у них серьёзная проблема, а это значит, что ''костяк рентабельности'' заведения за счет постоянных посетителей у них отсутствует. А ему уже пора бы сформироваться на правильно выбранной концепции заведения. Поскольку год, между прочим, в его работе уже прошел. А за год обычно такой ''костяк'' уже формируется и на носновании его оценки разрабатываются дальнейшие шаги руководства по улучшению и развитию работы заведения. >В апреле 2008 года мы подписали договор аренды. С апреля по октябрь мы строили ресторан, затем один месяц обучали персонал, подгоняли и дорабатывали детали. Договор аренды чего ? Земли, здания, помещений ? И что подразумевается в реально имеющем место случае под строительством ? Отделка и перепланировка помещений ? >Договора аренды здесь заключаются на 15-20 лет, и арендодатель не может в одностороннем порядке изменить ставку. Условия аренды могут пересматриваться раз в пять лет, не чаще. А вот это - очень наивно и крайне опасно так считать. И хорошо, если участники проекта на этом не ''обожугтся'' слишком много раз. Тем более, в Лондоне. >Если мы не договорились, переговоры продолжаются через представителей, агентов. Таковы многолетние традиции. И вот на это рассчитывать тоже просто самоубийственно. ''Прижмут'' вполне законным образом по судебным решениям вплоть до того момента, пока ''последний пенни'' не стрясут на издержки. Судебная практика на этот счёт, защищающая интересы арендодателя, проработана очень хорошо и стоит на его стороне. Закрыть заведение и выбросить на улицу авторов проекта могут при необходимости в любой момент, - прецедентов в английской истории было немало, а в Англии действует именно прецедентное право. Так что не имея реальных прав владения, быть уверенным в своём будущем в качестве арендатора нельзя ни в коем случае. >Да, стандарты были выработаны в Москве, опыт там накоплен внушительный. Мы адаптировали некоторые блюда ... а, например, блюда из грибов, картошки, соусы… Что-то получилось, что-то не получилось. Это еще хорошо, что заведение сразу не закрыли из-за санитарных и пищевкусовых норм, которые часто фигурируют в качестве аргумента в случаях подобной пищевой ''экзотики''. На утверждение рецептуры может уйти много сил и средств. И не дай бог, кто-то чем-то отравится в случае использования чего-то, что не прошло проверку и не было зарегистрировано. Конец заведению и тюрьма авторам проекта. >Это – сильные концепции, за ними стоят очень успешные люди. Мы не ожидали, что сразу попадем в премьер-лигу. Это - не премьер-лига. Это характеристика заведения, которое не вписывается по тем или иным параметрам в традиционное понимание заведения подобного типа и полагающийся ему имидж. Т.е. ''нечто'', конкретно по принятой классификации не отождествляемое. И далеко не всегда такая ''эксклюзивная'' характеристика идёт бизнесу заведения на пользу. Кроме того, перечисленные заведения имеют определенную пищевую стейк-экзотику, которой рассматриваемый проект, ориентирующийся просто на вкусные и здоровые стейки в их традиционном исполнении, не имеет. И как следствие, не имеет ведущей отличительной черты, делающей его привлекательной в сравнении с остальными заведениями, где подаются традиционные стейки. >Критики Sunday Times, The Independent, Evening Standard писали в основном не о стейках, сервисе или вине, но о том, что русские приехали в Лондон и открыли ресторан: «В Goodman ко мне подошел официант, очень похожий на переодетого агента КГБ». У нас есть один официант – поляк – большой, крепкий парень, видимо, о нем речь. Вот эта характеристика для ресторана или иного заведения просто смертельна. Каким местом авторы проекта думали, когда принимали на работу обслуживающий персонал, контактирующий с клиентами ? Должны быть только англичане. И англичане вышколенные, со всеми признаками традиционного английского консерватизма и характерной английской ''породистостью'' (кто видел, поймёт, о чем идет речь). Людям даже специально приплачивают за их внешность в таких заведениях. Поскольку они - его лицо. А получить эпитет ''переодетого агента КГБ'' и места, где такие люди встречаются, это означает завалить работу по набору кадров начисто, а бизнес ресторана - торпедировать на 120%. И потом, - кто берет в Англии на работу в официанты или работники зала поляков ? Додуматься нужно было. Тем более, в привязке к стейк-хаузам. А что, собственно произошло ? Да всё в порядке. Вместо того, чтобы оценивать ресторан, особенности его кухни, порядок в нем, атмосферу и т.д., пришедшим в него ''оценщикам'' было не до этого, поскольку всё это отошло на второй и даже на третий не существующий планы. Поскольку их элементарно напугала внешность обслуживающего персонала. С тем же успехом они могли дать характеристику, что персонал заведения напоминает представителей русской мафии. На фоне этого меркнет любой, даже самый прекрасный сервис и кухня. А так, - всё нормально и с работой, и идеями авторов проекта. Но зато сэкономили на кадрах. >В Англии есть минимальный объем оплаты труда, ниже уровня 5,75 фунта в час опускаться нельзя. ... для персонала, который организация берет в штат или лиц, работающих на почасовой основе. А официанты и работники зала в Англии ''живут'' исключительно за счет оставляемых чаевых и крайне незначительной суммы, причитающейся им в день (обычно - 15-25 фунтов). Это тоже - серьёзная и очень опасная для бизнеса традиция. >Мы познакомились с Fourth и поняли, что стоим перед выбором: вести все бизнес-процессы самим или вынести часть из них на аутсорсинг. Кстати, в аутсёрсинг не только по данному направлению выносятся бизнес-процессы. Не зная специфики места, самостоятельно особенности работы постигать на практике придётся очень долго и затратно. Именно поэтому стараются перекладывать всё, в чем не разбираются хорошо, на плечи аутсёрсинговых компаний. Это только то, что есть по статье. По которой есть все основания считать, что бизнес пребывает отнюдь не в том состоянии, в каком это обычно принято изображать в газетных публикациях. И не столько даже, что его неправильно ведут, хотя и не без этого, сколько из-за того, что он был задуман самым вулюнтаристским образом. При опоре на традиционные ценности - на неформальное их воплощение.