Почему надо перестать орать на подчиненных

Я случайно подслушала разговор специалиста по кадрам, которая «готовила» будущего работника на завод: «Если начальник будет на тебя орать, не обращай внимания».

Спрашиваю:

— Большая ли текучка?

— Огромная. Постоянно ищем людей.

Самое удивительное, что сама она никак не сопоставляла ор начальника и то, что сотрудники постоянно увольняются, заставляя завод тратить ресурсы на найм.

Текучка кадров – это не только финансовые потери

Согласно исследованию HR-консалтинговой компании AS Russia, средние издержки на замену сотрудника в нашей стране составляют порядка 221 тыс. рублей. По другим данным, эта сумма достигает шести окладов. Не стоит забывать о дополнительных угрозах для бизнеса, которые обходятся дороже денег:

• При уходе сотрудник забирает с собой ценные корпоративные знания и инсайдерскую информацию.
• Обиженный работник способен оставить отрицательный отзыв на специализированных ресурсах, ухудшив имидж работодателя.
• Даже если у сотрудника не хватило смелости уволиться, он будет работать в полсилы или уходить в тихое увольнение, когда присутствует на рабочем месте, но занят не работой.

Дефицит кадров ощутили практически все российские компании, вне зависимости от размера штата и сферы деятельности. По статистике Superjob, около 86% отечественных предприятий работают в условиях нехватки персонала. И дело не только в демографии или геополитических кризисах, а еще и в том, что не надо повышать голос на подчиненных.

Эдвард Деминг, американский ученый, консультант по менеджменту, в прошлом веке писал: «Прекратите демотивировать сотрудников, и вам не придется беспокоиться об их мотивации! Обеспечьте удовольствие от работы, и вовлеченность сотрудников возникнет сама собой. Внесите в работу радость, и вслед за этим появится качество рабочей среды, а программы мотивации больше не понадобятся».

Мотивация рождается изнутри, когда работа доставляет радость и делает сотрудников счастливыми.

Как рептильный мозг вредит продуктивности работы

Компании-лидеры давно поняли значение счастья сотрудников, считая это важнейшим фактором, определяющим продуктивность. Ученые все подсчитали и выяснили, что высокий индекс счастья влечет за собой следующие результаты для бизнеса:

• Доходность акций компаний с высокими показателями вовлеченности превышает аналогичные цифры конкурентов на 22-43%.
• Операционная прибыль выше на 17,5%.
• Количество привлеченных кандидатов больше вдвое.
• Продолжительность больничных меньше в 2,5 раза.
• Процент производственного брака минус 41%.
• Аварийность – минус 48%
• Травмы из-за нарушения правил безопасности – минус 40%*.

*Данные из книги «Winning the Hearts: Достучаться до сердец сотрудников».

Особенно интересны пункты про аварии и больничные. Если понимать, как мозг сотрудника реагирует на ор начальника, то все становится понятным.

Когда человек сталкивается с угрозами, будь то физическое воздействие или словесное унижение, организм тут же реагирует выбросом гормонов стресса. Этот механизм, предусмотренный природой, подавляет активность высших отделов мозга – неокортекса, отвечающего за рациональное мышление и осознанные решения. Вместо этого активизируется древнейший отдел мозга, известный как рептильный мозг, управляющий примитивными инстинктами самосохранения.

Теория триединого мозга, предложенная Полом Маклином, объясняет, почему наше поведение порой сводится к простейшим реакциям: бей, беги, замри. Такая реакция запускается рептильной частью мозга, которая при этом отрубает высшие когнитивные функции. В бою или на охоте это вполне приемлемо, потому что гормоны будут израсходованы во время движения, но на совещании или в цеху, когда ударить начальника нельзя, человек раз за разом будет переживать негативные эмоции, что приводит к снижению внимания.

На подчиненных необязательно орать. Можно с каменным лицом критиковать, перебивать, иронизировать или даже избегать общения. Все это также запустит гормональную цепочку стресса и убьет производительность труда. Даже простой намек на пренебрежительное отношение порождает ощущение опасности и неуверенности. Человек автоматически считывает сигналы: «Меня тут не любят», что равно «Здесь опасно». Такой фон разрушает продуктивную рабочую атмосферу и препятствует раскрытию потенциала квалифицированного персонала.

Как отучить менеджеров от эмоциональных качелей

Крах команды начинается с недоверия. Так пишет Патрик Ленсиони в книге «Пять пороков команды», ставшей для многих бизнесменов настольной, но на подчиненных продолжают орать.

Оказывается, токсичные руководители встречаются повсеместно: и на заводах, и в офисах, но решать эту проблему собственники не спешат, потому что не знают, с чего начать. А начать нужно с обучения руководителей среднего звена, которые управляют подчиненными как придется – то скатываясь в панибратство, то включая жесткого босса, что демотивирует. Особенно такие эмоциональные управленческие качели ненавидят зумеры, которые могут просто уйти за кофе и больше не вернуться.

Обучать следует коммуникации, потому что это основа процесса вовлечения. А наибольшее влияние на повышение вовлеченности и счастья сотрудников имеет качество отношений с непосредственным начальником. Гораздо больше, чем любые действия высшего руководства.

Можно бесконечно обдумывать стратегию, пересматривать цену продукта за счет оптимизации себестоимости, бороться за место на рынке, но, как сказал один умный руководитель: если ваши сотрудники не улыбаются, ваши клиенты улыбаться тоже не будут. И деньги, соответственно, отнесут конкурентам.

С чего начать обучение руководителей? С обратной связи, делегирования, постановки задач. Все эти и другие коммуникативные навыки, бесспорно, важны, но самый важный – активное слушание, потому что позволяет проявить уважение к другому максимально, не запуская стрессовый гормональный каскад реакций, а создавая чувство доверия и безопасности у человека, которого, может быть, впервые за много лет выслушали.

Фото в анонсе: freepik.com

Также читайте: