Как поженить бизнес и науку

Корпоративная жизнь и академическая среда настолько непохожи друг на друга – как инь и ян. Динамика и ориентированность на финансовые показатели с одной стороны против долгосрочной перспективы и научной новизны с другой. Представители этих сфер по-разному выглядят, по-разному говорят и по-разному думают. И все-таки, при правильном подходе, союз науки и бизнеса дает поистине невероятные результаты.

Как человек, который прошел путь от научного сотрудника до доктора наук в академической среде, и от менеджера до операционного директора в коммерческих организациях, я бы хотел поделиться выводами, которые сделал за годы профессиональной деятельности. Мой опыт в большей степени ориентирован на приборостроение и создание наукоемкого оборудования, но я полагаю, что достаточно хорошо иллюстрирует общую ситуацию.

Что мешает наладить сотрудничество предпринимателям и ученым

1. Желание легких денег

Позволю себе предположить, что основной объединяющей особенностью этих двух миров, которая предопределяет провальность взаимодействий, является желание легких денег. В университетах оно обусловлено многолетней системой грантовой поддержки, которая превратила ученых в грантоедов и отчетописателей, создав своего рода научно-технический менеджмент. А в компаниях – естественным желанием получить результат быстро и дешево. Получаются две полярные ситуации:

• Либо компания находит нужную технологию (группу ученых) и хладнокровно ее отжимает (переманивая ключевых сотрудников, оформляя совместное предприятие с последующим переходом интеллектуальной собственности под контроль материнской компании, копируя технологии и находя способы запатентовать их, банально имея больший ресурс).
• Либо бизнес нуждается именно в исследованиях и разработках, но не понимает, как этим процессом управлять, и в финале максимум, что может предложить наука – это приложить к больному месту научно-технический отчет, оформленный по ГОСТ.

2. Экономика

Не все компании могут позволить себе серьезные вложения в долгосрочную перспективу. Вообще далеко не каждый бизнес понимает, что такое долгосрочная перспектива, для них это скорее слив операционных средств, нежели инвестиции в светлое будущее. Потому что зачастую результаты НИОКР в наукоемких технологиях на периоде в 6 месяцев не всегда даже можно увидеть или потрогать. А вот от очередного займа в управляющей компании на реализацию амбициозного проекта у генерального директора начинают сжиматься не только бюджеты. На моей практике не было компаний, которые были готовы рассматривать вложения в новую разработку на период больше года. Как правило, это были либо чересчур оптимистичные управленцы, готовые от безвыходности выпустить на рынок сырой продукт, либо директора с низкой социальной ответственностью. Примечательно, что никто из них не только не считал финансовую модель проекта, но и верил, что главное – ввязаться, а найти способ заставить людей работать втрое быстрее можно всегда.

3. Время

В экономической составляющей есть важный момент: в процессе новых разработок MVP и опытные образцы стоят гораздо дороже, чем аналоги или будущий продукт массового производства. Для НИОКР характерны следующие прилагательные: дорогой, единичный, уникальный. Для производства характерны другие: масштабируемый, одинаковый, стабильный. И это нужно принять как данность. Сначала разрабатывается технология, собираются первые работоспособные образцы, а потом запускается долгий и нудный процесс адаптации технологии под производство или построения производственной линии с нуля.

Я встречал случаи, когда управленцы считали, что если на их предприятии запущена производственная линия, то сделать так, чтобы новая разработка обрела свой окончательный вид, архитектуру и функциональные возможности с первой итерации – это нечто само собой разумеющееся. И зачастую переубедить их в этом невозможно, потому что не может быть не прав человек, который создал такой прибыльный бизнес. Так же как финансовый департамент должен быть отделен от бухгалтерии, а маркетинг от продаж, R&D нельзя смешивать с производством. Потому что одни и те же люди не могут решать одновременно и краткосрочные задачи, и работать на перспективу – это как попытка сидеть на двух стульях. Я отдельно хотел бы обратить внимание, что жизненный цикл новой разработки – это три года. В отдельных индустриях, таких как медицинская техника или фармацевтика, жизненный цикл новых разработок – от семи лет. И если вам говорят иное – вас обманывают.

Как сотрудничать исследователям и бизнесменам?

Единственный нормальный путь лежит через глубокую интеграцию университетов и реального сектора экономики. Фундаментом успешной кооперации может стать:

• Прописанная стратегия развития компании на долгосрочную перспективу. Если руководитель не задумывается о стратегии как таковой, не утруждает себя построением финансовых моделей, не пытается понимать реальные нужды университетов и научных групп, – строить взаимоотношения бесполезно и неэффективно.
• Люди, знающие и тот и другой мир. Идеально, когда такие специалисты работают в компании и курируют R&D направления. Вместе с этим они преподают один из предметов по специальности в профильном университете, являются научными руководителями, возможно, возглавляют научную группу или лабораторию. На такую деятельность у них уходит примерно один день в неделю.

Что дает бизнесу кооперация с университетами?

1. Поток молодых специалистов, которые за время магистратуры под руководством представителя компании, и проходя практику на предприятии, приобретают все необходимые компетенции для дальнейшей работы в компании. Небольшая стипендия и возможность последовательного роста позволит компаниям экономить более 20% на фонде оплаты труда специалистов в течение первых двух лет работы на предприятии после окончания вуза. Особенно я хотел бы отметить, что недостаточно только собрать людей (даже молодых и амбициозных), с ними надо последовательно работать. Только так вы получите не только компетентных и ориентированных под ваш бизнес, но и лояльных сотрудников.
2. Нет необходимости вкладываться в свою лабораторию или дорогостоящее оборудование, которое в компании использовалось бы всего на 5% для единичных измерений.
3. Возможность привлечения профессорско-преподавательского состава университета к обсуждению интересующей бизнес-тематики и ее разработки.
4. Повышение скорости выполнения работ. Я несколько раз видел, как в крупных компаниях инновационные проекты тонули в бюрократии и согласованиях, требовали множества собраний. Да и мне самому приходилось оббивать пороги по обе стороны, отвечая на вопрос: «А зачем нам вообще это нужно?». Когда у бизнеса есть выделенный бюджет «на поделки», человек, который в этом понимает, и группа ребят, которых интересуют открытия или инженерия, бюрократия исчезает с обеих сторон, экономятся не только временные ресурсы, но и человеческие.

Кто должен сделать первый шаг для сотрудничества?

Не государство, не инвестиционные фонды, не университеты, а именно бизнес. Потому что задача бизнеса заключается в монетизации идей. Именно бизнес, со своими знаниями рынка и финансов, опытом построения производства, со своими ресурсами и видением должен правильно ставить задачи университетам и создавать условия для плодотворного сотрудничества. Данное взаимодействие должно быть последовательным, при условии выстраивания культуры взаимоотношений, а сами взаимоотношения должны быть частью долгосрочной стратегии компаний. И только тогда будет вам совет да любовь.

Фото в анонсе: freepik.com

Также читайте: