Введение
Причина, по которой я решил написать эту статью, следующая: в последнее время в ходе различных обсуждений проблем управления проектами, как вживую, так и в интернете, я часто сталкиваюсь со скептическими оценками методологии PMI (Project Management Institute, USA). Например, от коллег, получивших опыт работы в советских проектных институтах, слышу следующее мнение: «Все это уже давно описано ГОСТами, все это известно с давних пор, мы управляли проектами без всяких PMI…». Или такое мнение «PMI не учитывает специфику (государства, отрасли, менталитета и тому подобное)». Я с этим не согласен. В моей практике использование инструментария, описанного в PMBOK, дало неплохой результат. Как в части управляемости проектов, так и в части результативности.
Я не буду пытаться в этой статье подробно анализировать PMBOK. Просто я предлагаю вашему вниманию свое видение использования методологии управления проектами, описанной в PMBOK (PMI-стандарт). Надеюсь, кому-то это будет интересно и полезно, у кого-то возникнет желание поспорить. Главная задача этой статьи ― инициировать дискуссию между профессионалами в области проектного менеджмента, в процессе которой можно будет обменяться знаниями, полученными опытным путем в сфере управления проектами.
Применение стандартов и методологий управления проектами я буду рассматривать применительно к проектам создания ERP-систем на предприятиях, то есть в знакомой мне сфере.
Методология управления проектом: ГОСТ и PMBOK
PMBOK
На мой взгляд, PMBOK представляет собой что-то вроде ящика с инструментами (области знаний) с инструкцией по их применению, и также инструкцию по применению всего комплекта инструментов (процессы). Как и любой набор, он несколько избыточен, при этом часть инструментов хотелось бы усилить. Но с его помощью можно управлять проектами. Главное достоинство PMBOK состоит в том, что в нем все процедуры управления проектом показаны в динамике, прослеживается связь между компонентами методологии, процессы разложены по времени.
Недостаток ― это далеко не инструкция и не технологические карты, и просто так взять и применять по очереди главы PMBOK невозможно. Особенно без опыта управления проектами. Что опять же подтверждает аналогию с набором инструментов.
Государственные стандарты РФ (ГОСТ)
Под воздействием мнений коллег, являющихся любителями ГОСТов, я еще раз просмотрел эти документы.
Я изучил следующие стандарты:
ГОСТ 19.201-78 «Техническое задание. Требования к содержанию и оформлению»;
ГОСТ 34.201-89 «Виды, комплектность и обозначение документов при создании автоматизированных систем»;
ГОСТ 34.602-89 «Техническое задание на создание автоматизированной системы»;
ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы. Стадии создания»;
ГОСТ 34.603-92 «Виды испытаний автоматизированных систем»;
ИСО 10006 «Руководящие указания по обеспечению качества руководства проектами»;
Мой вывод: в основном в этих документах представлены требования к форме и содержанию проектных документов, к составу и последовательности проектных работ. В силу того, что почти все эти документы разработаны до 1990 года (во времена «исторического материализма»), кроме ИСО 10006, применение их требует некоторой адаптации. В общем, если продолжать аналогию с инструментами ― это набор измерительных приборов. Без них нельзя, но инструменты они не заменят. Связь между процессами, способы достижения проектных результатов, методики в ГОСТы не вошли.
Особняком стоит сравнительно новый ИСО 10006. Это методология, которую можно пытаться применять для управления проектами. Но, на мой взгляд, документ менее стройный, чем PMBOK. Процессы переплетены с областями знаний, связь между процессами не всегда четко прослеживается, многие требования носят общий характер. Например: «Чтобы обеспечить запланированные связи между процессами разработки проекта, должно быть организовано управляемое взаимодействие между разработчиками проекта. Управление взаимодействием должно обеспечиваться разработанными документированными процедурами, проведением совместных совещаний разработчиков различных разделов проекта, решением противоречий, вызванных неисполнением разработчиками обязательств друг перед другом или проблем, возникших при изменениях проекта, использованием анализа выполненных работ по проекту с оценкой развития и степени риска с тем, чтобы в итоге дать общую оценку состояния выполнения проекта и наметить план оставшейся работы по проектированию (см. приложение В). Промежуточные оценки проекта должны также определить возможные потенциальные проблемы взаимодействия. Следует отметить, что должно быть уделено особое внимание взаимодействию и координированию действий при проектировании процессов, заключающих в себе большую степень риска». (Раздел 5.3.2. «Управление взаимодействием»).
На мой взгляд, очень абстрактные рекомендации. Но, с другой стороны, что требовать от небольшого документа.
Чем пользоваться?
Для себя я решил, что моя «настольная книга» по управлению проектами ― это PMBOK. И в случае возникновения вопросов, на которые нет ответа в корпоративных методиках управления проектами или в методиках вендоров (об этих методиках чуть ниже), я всегда заглядываю в PMBOK. Ну а ГОСТы я использую для уточнения проверки содержания проектных документов. Хотя в основном Заказчики ERP-проектов склоняются к использованию методологий управления проектами от вендоров (под давлением этих же вендоров).
Так что не «PMBOK или ГОСТы», а «PMBOK и ГОСТы», и PMBOK на первом месте. Повторю, это мое мнение.
Применение PMBOK для ИТ-проектов
Особенности ERP-проектов
Не буду претендовать на полный анализ особенностей ERP-проектов. Об этом много написано. Хочу только отметить, что такие проекты обычно являются высокорисковыми, вероятность изменений параметров таких проектов высокая, технологии реализации таких проектов еще сыроваты (в силу «молодости» ERP-систем, например, по сравнению со строительством).
Поэтому управление такими проектами ― задача сложная и требует применения определенного инструментария ― методологий управления проектами и технологических методологий. При этом управленческие и технологические методологии должны легко интегрироваться друг с другом.
Методологии вендоров: ASAP, AIM и другие
Для реализации проектов создания ERP-систем ведущие производители соответствующего программного обеспечения (вендоры) создали свои методологии. Кратко рассмотрим их на примерах крупнейших вендоров ― SAP и Oracle.
Oracle в обязательном порядке в своих проектах использует методологию управления проектами Project Management Method (PJM) и технологическую методологию развертывания программных приложений Application Implementation Method (AIM). Обе методологии хорошо интегрированы, подробно описаны все действия и документы, четко указаны фазы проекта, связи между действиями, событиями и документами. При этом PJM практически полностью соответствует методологиям управления проектами PMI. На мой взгляд, Oracle создал одну из лучших методологий реализации проектов создания ERP-систем.
Похожая история и в SAP. Методология Accelerated SAP (ASAP) также дает полное описание необходимых действий и документов, сочетая в себе технологическую и управленческую части, при этом управленческая часть ― практически один в один PMBOK, что представители SAP и не скрывают. ASAP недавно трансформировался в решение Solution Manager (SM), сочетающее в себе методологию и программный инструментарий. Но суть от этого не изменилась. Правда, в реальных проектах SM пока мало используется. Мне тоже не довелось его применить на практике.
У остальных вендоров ситуация похожая. И в основном в методологию внедрения закладываются принципы методологии управления проектами PMI. Отличаются методологии степенью проработки. И чем надежнее система, чем проще ее внедрять ― тем менее проработанная методология внедрения этой системы.
Минус подобных технологий ― естественная избыточность предлагаемых документов. Для себя всегда нужно выбрать необходимый минимум документов и разрабатывать только их. Так же методологии вендоров, в отличие от стандартов PMI, не соответствуют или частично соответствуют нашим ГОСТам. И так как, с одной стороны, использование методологий внедрения вендоров необходимо при внедрении их систем, а с другой стороны, если Заказчик требует ведения проекта по ГОСТу, эти методологии не обеспечивают необходимые документы и действия, приходится добавлять методологии вендоров своими приложениями.
Поэтому многие компании, специализирующиеся на реализации проектов создания ERP-систем, создают свои методологии внедрения таких систем. Но, по моему опыту, в основу таких методологий берутся методологии вендора, стандарты PMI, к которым добавляется описание отечественных специфик и требований ГОСТов (последнее не всегда). Например, пресловутая опытная эксплуатация ERP-системы, отсутствующая в методологии вендоров, но обязательная с точки зрения ГОСТов и обычно входящая как этап (фаза) в большинство отечественных ERP-проектов.
Что же можно взять из PMBOK?
Что же точно нужно использовать из арсенала PMBOK? И при этом не тратить много времени на ненужные процессы и документы.
На мой взгляд, в проектах создания ERP-систем, в силу их специфики, обязательно применение следующих областей знаний, описанных в PMBOK:
· Управление интеграцией проекта (обязательно нужно разработать стартовый комплект документов проекта, а именно: устав проекта, предварительное описание содержания проекта, план управления проектом);
· Управление содержанием проекта (обязательно нужно создать иерархическую структуру работ (ИСР) проекта);
· Управление сроками проекта (весь раздел крайне полезен);
· Управление стоимость проекта (полезен метод освоенного объема);
· Управление человеческими ресурсами проекта (полезны диаграмма потребности в ресурсах и матрица ответственности);
· Управление коммуникациями проекта (полезен план управления коммуникациями);
· Управление рисками проекта (весь раздел крайне полезен).
Что касается оставшихся областей знаний, то «Управление качеством проекта» обычно используется специализированное. В PMBOK ― в основном общие рекомендации. А «Управление поставками проекта» ― практически в ERP-проектах не используется.
Конечно, эти инструменты нужно применять правильно, помня о цикле «plan-do-check-act», используя свой опыт, сверяясь с требованиями Заказчика и так далее. Но стартовать, опираясь на PMBOK ― можно.
Конечно, хорошо, если корпоративная методология управления проектами вобрала в себя все лучшее из PMBOK, методологий вендоров и ГОСТов. Но это не всегда так. Поэтому периодически нужно обращаться «к истокам». И первый из них ― PMBOK.
ERP-проекты: применяем PMBOK. А как в других отраслях?
Применение PMBOK является практически обязательным в ERP-проектах. По моим наблюдениям, методологию управления проектами PMI использует большинство моих коллег. Распространение этой методологии серьезно повышает значимость сертификата PMP, как доказательства того, что сертифицированный специалист знает PMBOK. Казалось все очевидно ― но я встречал и другие мнения.
Поэтому мне интересно, как используют стандарты PMI менеджеры проектом в других отраслях. И используют ли? Что могут сказать противники стандартов PMI?
Надеюсь, в дискуссии мы сможем это обсудить.
Фото: pixabay.com
Коллеги, пламенный привет.Само противопоставление PMBoK и ГОСТ во многом связано с тем, что PMBok - это один из компонентов коммерческого процесса 'срубания бабла' путем обучения по управлению проектами. И, как во всякой коммерции, большую роль здесь играет маркетинг - включая 'зомбирование' всякими слоганами и придирок ко всяким мелочам (типа, года выпуска того или иного ГОСТовского документа). Но, как говорится, ГОСТ не единственный, кто попадает 'под эту раздачу' - да, НТК тоже достается. Однако вспомним, что Билл Дункан (автор первых 'вменяемых' PMBoK-ов) давно покинул PMI, посчитав подход этого уважаемого заведения не самым лучшим.Кроме того, если попробовать найти в PMBok конкретные ответы на типичные вопросы, которые возникают в ИТ-проектах - ничего не получится. Например, 'какие есть виды испытаний?', 'цель каждого вида испытаний?', 'какими стадиями действительно можно пренебречь и почему - раз уж времени на полный цикл не хватает?'До ГОСТ коммерциализация пока не дотянулась: 'ГОСТ-арбайтеров' ;) , насколько я знаю, нигде целенаправлено не готовят, на каждом шагу форумы и фуршеты не устраивают. Тем не менее, даже в таких условиях ГОСТ не 'скорее жив' - а 'живее всех живых'. Кстати, очень хорошо, что эта тема вызвала такой живой интерес. Спасибо автору за провокацию. Огромное спасибо участникам за искренние эмоции - чесслово, бальзам на рану :) . Со своей стороны, планирую внести свои конкретные 'пять копеек' в общее дело - а именно, в ближайшее время доделать курс по 34 ГОСТ и разместить его для свободного доступа на ИНТУИТе.
Да и еще хотел добавить... несмотря на кажущуюся 'простоту' этапа, от него очень много зависит... если не сказать больше. Именно на этом этапе формируются отношения с менеджментом заказчика. Нельзя 'бодаться' и что-то с 'пеной у рта' доказывать, это приведет только к проблемам, наоборот это то время, когда Вы приспосабливаетесь к заказчику, его условиям и особенностям. Только вот уточняю, речь не идет о том, что нужно 'расстелиться перед заказчиком', нужно договориться о дальнейших СОВМЕСТНЫХ действиях, понять каким образом их можно организовать (вот тут юзаем PJM).
хороший был вопрос, посвященный рискам. Рискам нужно уделить внимание, потому что вероятность успеха ERP проекта обычно не выше 50% ( понятно, что провалы, перерасход средств и переход проектов в состояние 'вечных' никто не афиширует - но из этого не следует, что наши данные лучше скажем американских). Старыми ГОСТами управление рисками не описывается. PMBoK и 'импортные' методологии внедрения пошли дальше..хотя в том 'джентльменском наборе', который необходим для сдачи PMP, инструментов анализа рисков относительно мало(я сравниваю с методиками анализа финансовых рисков). Но главная трудность в том, что клиент воспринимает слова 'управление рисками' как красную тряпку (я не хочу сказать, что клиенты как были быки так и остались :)). И единственным заинтересованным лицом оказывается руководитель проекта - даже линейное руководство ведет себя обычно крайне недальновидно: для линейного менеджера уязвимости проекта всего лишь метод давления на проектную команду и руководителя проекта. Пока наиболее реалистичный путь 'включить' процессы управления рисками - пользоваться шаблонами планов проектных работ из методологии производителя ERP, но в перечне расходов клиенту не показывать. Задачка трудная. И помочь могут как раз коммерческие методологии или ссылки на авторитет PMBoK. Неплохо бы увидеть что-то в новых национальных стандартах - у нас в последние годы развилось сильное предубеждение против западных стандартов