Управление ERP-проектами: PMBOK или ГОСТ?

Введение

Причина, по которой я решил написать эту статью, следующая: в последнее время в ходе различных обсуждений проблем управления проектами, как вживую, так и в интернете, я часто сталкиваюсь со скептическими оценками методологии PMI (Project Management Institute, USA). Например, от коллег, получивших опыт работы в советских проектных институтах, слышу следующее мнение: «Все это уже давно описано ГОСТами, все это известно с давних пор, мы управляли проектами без всяких PMI…». Или такое мнение «PMI не учитывает специфику (государства, отрасли, менталитета и тому подобное)». Я с этим не согласен. В моей практике использование инструментария, описанного в PMBOK, дало неплохой результат. Как в части управляемости проектов, так и в части результативности.

Я не буду пытаться в этой статье подробно анализировать PMBOK. Просто я предлагаю вашему вниманию свое видение использования методологии управления проектами, описанной в PMBOK (PMI-стандарт). Надеюсь, кому-то это будет интересно и полезно, у кого-то возникнет желание поспорить. Главная задача этой статьи ― инициировать дискуссию между профессионалами в области проектного менеджмента, в процессе которой можно будет обменяться знаниями, полученными опытным путем в сфере управления проектами.

Применение стандартов и методологий управления проектами я буду рассматривать применительно к проектам создания ERP-систем на предприятиях, то есть в знакомой мне сфере.

Методология управления проектом: ГОСТ и PMBOK

PMBOK

На мой взгляд, PMBOK представляет собой что-то вроде ящика с инструментами (области знаний) с инструкцией по их применению, и также инструкцию по применению всего комплекта инструментов (процессы). Как и любой набор, он несколько избыточен, при этом часть инструментов хотелось бы усилить. Но с его помощью можно управлять проектами. Главное достоинство PMBOK состоит в том, что в нем все процедуры управления проектом показаны в динамике, прослеживается связь между компонентами методологии, процессы разложены по времени.

Недостаток ― это далеко не инструкция и не технологические карты, и просто так взять и применять по очереди главы PMBOK невозможно. Особенно без опыта управления проектами. Что опять же подтверждает аналогию с набором инструментов.

Государственные стандарты РФ (ГОСТ)

Под воздействием мнений коллег, являющихся любителями ГОСТов, я еще раз просмотрел эти документы.

Я изучил следующие стандарты:

ГОСТ 19.201-78 «Техническое задание. Требования к содержанию и оформлению»;

ГОСТ 34.201-89 «Виды, комплектность и обозначение документов при создании автоматизированных систем»;

ГОСТ 34.602-89 «Техническое задание на создание автоматизированной системы»;

ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы. Стадии создания»;

ГОСТ 34.603-92 «Виды испытаний автоматизированных систем»;

ИСО 10006 «Руководящие указания по обеспечению качества руководства проектами»;

Мой вывод: в основном в этих документах представлены требования к форме и содержанию проектных документов, к составу и последовательности проектных работ. В силу того, что почти все эти документы разработаны до 1990 года (во времена «исторического материализма»), кроме ИСО 10006, применение их требует некоторой адаптации. В общем, если продолжать аналогию с инструментами ― это набор измерительных приборов. Без них нельзя, но инструменты они не заменят. Связь между процессами, способы достижения проектных результатов, методики в ГОСТы не вошли.

Особняком стоит сравнительно новый ИСО 10006. Это методология, которую можно пытаться применять для управления проектами. Но, на мой взгляд, документ менее стройный, чем PMBOK. Процессы переплетены с областями знаний, связь между процессами не всегда четко прослеживается, многие требования носят общий характер. Например: «Чтобы обеспечить запланированные связи между процессами разработки проекта, должно быть организовано управляемое взаимодействие между разработчиками проекта. Управление взаимодействием должно обеспечиваться разработанными документированными процедурами, проведением совместных совещаний разработчиков различных разделов проекта, решением противоречий, вызванных неисполнением разработчиками обязательств друг перед другом или проблем, возникших при изменениях проекта, использованием анализа выполненных работ по проекту с оценкой развития и степени риска с тем, чтобы в итоге дать общую оценку состояния выполнения проекта и наметить план оставшейся работы по проектированию (см. приложение В). Промежуточные оценки проекта должны также определить возможные потенциальные проблемы взаимодействия. Следует отметить, что должно быть уделено особое внимание взаимодействию и координированию действий при проектировании процессов, заключающих в себе большую степень риска». (Раздел 5.3.2. «Управление взаимодействием»).

На мой взгляд, очень абстрактные рекомендации. Но, с другой стороны, что требовать от небольшого документа.

Чем пользоваться?

Для себя я решил, что моя «настольная книга» по управлению проектами ― это PMBOK. И в случае возникновения вопросов, на которые нет ответа в корпоративных методиках управления проектами или в методиках вендоров (об этих методиках чуть ниже), я всегда заглядываю в PMBOK. Ну а ГОСТы я использую для уточнения проверки содержания проектных документов. Хотя в основном Заказчики ERP-проектов склоняются к использованию методологий управления проектами от вендоров (под давлением этих же вендоров).

Так что не «PMBOK или ГОСТы», а «PMBOK и ГОСТы», и PMBOK на первом месте. Повторю, это мое мнение.

Применение PMBOK для ИТ-проектов

Особенности ERP-проектов

Не буду претендовать на полный анализ особенностей ERP-проектов. Об этом много написано. Хочу только отметить, что такие проекты обычно являются высокорисковыми, вероятность изменений параметров таких проектов высокая, технологии реализации таких проектов еще сыроваты (в силу «молодости» ERP-систем, например, по сравнению со строительством).

Поэтому управление такими проектами ― задача сложная и требует применения определенного инструментария ― методологий управления проектами и технологических методологий. При этом управленческие и технологические методологии должны легко интегрироваться друг с другом.

Методологии вендоров: ASAP, AIM и другие

Для реализации проектов создания ERP-систем ведущие производители соответствующего программного обеспечения (вендоры) создали свои методологии. Кратко рассмотрим их на примерах крупнейших вендоров ― SAP и Oracle.

Oracle в обязательном порядке в своих проектах использует методологию управления проектами Project Management Method (PJM) и технологическую методологию развертывания программных приложений Application Implementation Method (AIM). Обе методологии хорошо интегрированы, подробно описаны все действия и документы, четко указаны фазы проекта, связи между действиями, событиями и документами. При этом PJM практически полностью соответствует методологиям управления проектами PMI. На мой взгляд, Oracle создал одну из лучших методологий реализации проектов создания ERP-систем.

Похожая история и в SAP. Методология Accelerated SAP (ASAP) также дает полное описание необходимых действий и документов, сочетая в себе технологическую и управленческую части, при этом управленческая часть ― практически один в один PMBOK, что представители SAP и не скрывают. ASAP недавно трансформировался в решение Solution Manager (SM), сочетающее в себе методологию и программный инструментарий. Но суть от этого не изменилась. Правда, в реальных проектах SM пока мало используется. Мне тоже не довелось его применить на практике.

У остальных вендоров ситуация похожая. И в основном в методологию внедрения закладываются принципы методологии управления проектами PMI. Отличаются методологии степенью проработки. И чем надежнее система, чем проще ее внедрять ― тем менее проработанная методология внедрения этой системы.

Минус подобных технологий ― естественная избыточность предлагаемых документов. Для себя всегда нужно выбрать необходимый минимум документов и разрабатывать только их. Так же методологии вендоров, в отличие от стандартов PMI, не соответствуют или частично соответствуют нашим ГОСТам. И так как, с одной стороны, использование методологий внедрения вендоров необходимо при внедрении их систем, а с другой стороны, если Заказчик требует ведения проекта по ГОСТу, эти методологии не обеспечивают необходимые документы и действия, приходится добавлять методологии вендоров своими приложениями.

Поэтому многие компании, специализирующиеся на реализации проектов создания ERP-систем, создают свои методологии внедрения таких систем. Но, по моему опыту, в основу таких методологий берутся методологии вендора, стандарты PMI, к которым добавляется описание отечественных специфик и требований ГОСТов (последнее не всегда). Например, пресловутая опытная эксплуатация ERP-системы, отсутствующая в методологии вендоров, но обязательная с точки зрения ГОСТов и обычно входящая как этап (фаза) в большинство отечественных ERP-проектов.

Что же можно взять из PMBOK?

Что же точно нужно использовать из арсенала PMBOK? И при этом не тратить много времени на ненужные процессы и документы.

На мой взгляд, в проектах создания ERP-систем, в силу их специфики, обязательно применение следующих областей знаний, описанных в PMBOK:

· Управление интеграцией проекта (обязательно нужно разработать стартовый комплект документов проекта, а именно: устав проекта, предварительное описание содержания проекта, план управления проектом);

· Управление содержанием проекта (обязательно нужно создать иерархическую структуру работ (ИСР) проекта);

· Управление сроками проекта (весь раздел крайне полезен);

· Управление стоимость проекта (полезен метод освоенного объема);

· Управление человеческими ресурсами проекта (полезны диаграмма потребности в ресурсах и матрица ответственности);

· Управление коммуникациями проекта (полезен план управления коммуникациями);

· Управление рисками проекта (весь раздел крайне полезен).

Что касается оставшихся областей знаний, то «Управление качеством проекта» обычно используется специализированное. В PMBOK ― в основном общие рекомендации. А «Управление поставками проекта» ― практически в ERP-проектах не используется.

Конечно, эти инструменты нужно применять правильно, помня о цикле «plan-do-check-act», используя свой опыт, сверяясь с требованиями Заказчика и так далее. Но стартовать, опираясь на PMBOK ― можно.

Конечно, хорошо, если корпоративная методология управления проектами вобрала в себя все лучшее из PMBOK, методологий вендоров и ГОСТов. Но это не всегда так. Поэтому периодически нужно обращаться «к истокам». И первый из них ― PMBOK.

ERP-проекты: применяем PMBOK. А как в других отраслях?

Применение PMBOK является практически обязательным в ERP-проектах. По моим наблюдениям, методологию управления проектами PMI использует большинство моих коллег. Распространение этой методологии серьезно повышает значимость сертификата PMP, как доказательства того, что сертифицированный специалист знает PMBOK. Казалось все очевидно ― но я встречал и другие мнения.

Поэтому мне интересно, как используют стандарты PMI менеджеры проектом в других отраслях. И используют ли? Что могут сказать противники стандартов PMI?

Надеюсь, в дискуссии мы сможем это обсудить.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
CIO, Санкт-Петербург
Максим Артамохин пишет: и ''гибриды'', если можно так сказать.
А что Вы подразумеваете под этим определением?
IT-менеджер, Москва

Согласаен, что в ГОСТ больше требований к документам, а PMI предлагает Фреймворк для построения методики. И исходя из этого можно сделать вывод:

  • ГОСТ служит для описания требований к результату;
  • PMBoK - описание процессов достижения результатов.
Менеджер, Санкт-Петербург
Дмитрий Михалин пишет:
Согласаен, что в ГОСТ больше требований к документам, а PMI предлагает Фреймворк для построения методики. И исходя из этого можно сделать вывод:
  • ГОСТ служит для описания требований к результату;
  • PMBoK - описание процессов достижения результатов.

Т.е Вы хотите сказать, что

- ГОСТ это модель "to by" результа;
- PMBoK это модель "as is" достижения результата?

Есть конечно используемый всеми ГОСТ 19.701-90 (ISO 5807:85) Схемы алгоритмов, программ, данных и систем. Условные обозначения и правила выполнения.
В чем-то Вы правы, только

Советские стандарты ГОСТы серий 19, 24, 34 -- требования к входам и выходам процессов...

Американский стандарт PMBoK -- требования к организации уникальной организации процессов.

Менеджер, Санкт-Петербург

Хотя противоречие гораздо сложнее и оно осталось без внимания

Валерий Корчевский пишет:
Впервые столкнулся с ГОСТ по проектированию АСУТП в 1984 году.

в 1979... были еще руководящие методические материалы по АСУ ....

Валерий Корчевский пишет:
...ТЗ, удовлетворяющее требованиям ГОСТ. Столь пространное описание я привел только с одной целью. Для понимания заключения. ВСЁ ПОЛУЧИЛОСЬ. Так, как хотел Заказчик.
...Дальнейший опыт, уже в построении учетных систем, подтвердил одну часть подхода. Не по ГОСТу - плохо. Вторую часть (по ГОСТу - хорошо) - подтвердить вряд ли удастся. далее...

вот и один аспект противоречий

Валерий Корчевский пишет:
В конце 80-х попалась на глаза статья, в которой аналитики объясняли провал своих прогнозов начала 80-х, относительно широкого распостранения ГПС (вследствие повышения тиражируемости и соответствующего снижения стоимости проектов). Не произошло это предполагаемое снижение стоимости в связи с тем, что подобные проекты оказалось невозможно тиражировать. И каждый проект оказывался уникальным.

стандартизация входов и выходов процессов не гарантирует эффективность и качество результата, равно как организации уникальной организации процессов...
Можно конечно вместо PMBoK использовать Prince, Prince 2, Agile Manifesto и т.п. Противоречие это ни как не снимает...


Менеджер, Санкт-Петербург

А противоречие вынесено в заголовок...
Управление ERP-проектами: PMBOK или ГОСТ?

Для эффективных и результативных результатов в управление ERP-проектами нужны PMBOK (ISO 25100, Prince, Agile и т.д.) и ГОСТ (19, 24, 34 серий) и много стандартов ГОСТ Р ИСО и ГОСТ Р ИСО/МЕК (ISO, ISO/IEC, IEEE) и т.п.
есть стандарт ISO/IEC 90003:2014 Software engineering -- Guidelines for the application of ISO 9001:2008 to computer software ...

Вопрос упирается в одно, чего хотим эффективных и результативных результатов в управлении или экстремального управления...
Сила не в разделении, сила в единстве.... а противопоставление не для единства....

1 25 27
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве продлили требование об удаленке для 30% работников

Мэр Москвы попросил перевести на «дистанционку» максимальное количество работников, где это возможно.

Microsoft объявила о покупке Blizzard за 68,7 млрд долларов

Это почти на 20 млрд больше текущей рыночной капитализации Blizzard.

Компания Schneider Electric продолжает сбор заявок на конкурс стажировок

Конкурс дает возможность трудоустройства в компании и шанс выиграть приз в размере до €10 000.

HR-директора рассказали, какой должна быть идеальная медицинская страховка

Самыми актуальными услугами, дополняющими полис ДМС, HR-директора назвали услуги массажиста и прием психолога в офисе.