Обсудим, что делать предпринимателям, когда корпоративный конфликт выходит за рамки личного спора и переходит в плоскость документов, полномочий, денег и контроля над компанией. У каждой стороны появляются свои способы давления. Преимущество обычно получает тот, кто раньше понимает, за что идет борьба, и начинает действовать не вслепую. В этой статье расскажу о типичных ошибках в начале конфликта, что делать в первую очередь, и когда переговоры еще имеют смысл.
Три ошибки бизнес-партнеров в начале конфликта
1. Время лечит
Корпоративный конфликт редко проходит сам, чаще переходит в тихую фазу, когда одна сторона молчит и что-то готовит. Пауза не означает перемирие. А означает, что оппонент (уже не партнер) использует время для подготовки. Пока один ждет, второй может получить доступ к документам компании, вывести активы, сменить лицо, имеющее право подписи по счету, или договориться с ключевыми клиентами. К тому моменту, когда первый проснется, часть позиций будет уже утрачена.
2. Эмоциональные решения
«Продам долю за любые деньги, лишь бы выйти» – одна из самых дорогих фраз в корпоративных спорах. Решение, принятое на эмоциях, почти всегда невыгодно тому, кто его принимает. Под давлением конфликта люди соглашаются на условия, которые в спокойной ситуации никогда бы не приняли. Заниженная цена доли, поспешный выход из состава участников, добровольный уход с должности директора – все это последствия эмоциональных решений без анализа реальной позиции.
3. Хаотичные действия без стратегии
Запросить документы, потребовать пояснений директора, потребовать созвать заседание собрания участников, поговорить с ключевыми клиентами. Все это реальные инструменты. Но примененные хаотично, они создают активность без результата и иногда ухудшают позицию. Корпоративный конфликт требует последовательности и планирования. Каждое действие должно работать на конечную цель, а не просто демонстрировать деятельность.
Зачем фиксировать текущее состояние в начале конфликта
Прежде чем предпринимать какие-либо действия, нужно понять, с чем вы входите в конфликт, трезво оценить свою позицию.
Проверьте и зафиксируйте:
- Устав компании и корпоративный договор (если есть). Ключевые вопросы: что нужно для принятия решений, какие ограничения на продажу доли, есть ли преимущественное право, есть ли санкции по корпоративному договору.
- Выписку по счету, если есть к нему доступ. Проверьте, нет ли странных платежей.
- Состояние бухгалтерии и договоров с контрагентами. Поймите, что реально принадлежит компании, и в каком состоянии активы.
- Протоколы собраний за последние 1-2 года. Часто в них есть решения, о которых одна сторона не знала или забыла, и которые потом используются против нее.
Как определить цель корпоративного конфликта
Есть четыре принципиально разные цели, от выбора которых зависит вся логика поведения:
- Выход из бизнеса. Вы хотите продать долю и уйти. Тогда задача не «победить», а получить справедливую цену и защитить себя от последующих претензий. Ключевой вопрос – кто будет покупателем и как оценивается доля.
- Сохранение контроля. Вы хотите остаться и управлять компанией. Тогда задача заключается в том, чтобы не допустить действий, которые лишат вас управленческих рычагов: смены директора, вывода активов, блокировки решений.
- Раздел бизнеса. Вы хотите разделить активы или бизнес-направления. Это сложнее всего, требует либо согласия обеих сторон, либо судебного процесса с непредсказуемым результатом.
- Спор ради спора. Создание неприятностей бывшему партнеру. Без попытки договориться. К сожалению, такое тоже встречается, и конфликт с таким оппонентом протекает тяжелее всего.
Без четкого ответа на вопрос «чего я хочу в итоге?» невозможно выстроить стратегию. Многие участники корпоративных конфликтов годами воюют и в итоге получают результат, который никого не устраивает.
Когда переговоры еще возможны
Переговоры работают, пока стороны не перешли к юридическим действиям, и пока у них есть что терять от затяжного конфликта.
Есть несколько признаков, что договориться еще можно:
- Нет судебных исков и корпоративных претензий в официальном виде.
- Компания продолжает работать нормально, клиенты и сотрудники не вовлечены в конфликт.
- Обе стороны экономически заинтересованы в том, чтобы бизнес продолжал функционировать, или хотя бы одна из сторон ясно понимает, что хочет выйти из бизнеса.
- Причинами конфликта стали деньги, контроль и разное видение развития компании, а не личная неприязнь.
По моему опыту, часть таких споров действительно удается остановить до суда, когда стороны понимают, что судебный путь займет 4-5 лет, обойдется в несколько миллионов рублей и не гарантирует нужного результата. Переговоры не означают слабость. Они означают, что вы контролируете процесс, а не реагируете на чужие ходы.
Когда переговоры уже не работают
Есть ситуации, в которых продолжать переговоры – значит терять время и позиции.
- Первый сигнал: активные юридические действия с другой стороны. Если партнер уже подал иск, инициировал заседание собрания участников или начал переоформление активов, нужно переходить к юридическим действиям, а не пытаться поговорить.
- Второй сигнал: манипуляции с документами. Подписанные задним числом решения, изменения в ЕГРЮЛ без вашего ведома, сделки с аффилированными лицами – это уже явная атака. Здесь переговоры превращаются в прикрытие.
- Третий сигнал: нарушение договоренностей. Если достигнутые договоренности систематически не выполняются, а каждый раунд переговоров заканчивается новыми условиями, то продолжать их бессмысленно.
В таких ситуациях нужны ответные меры, которые останавливают агрессивные действия и дают понять, что вы тоже готовы к активным мерам.
Зачем нужен юрист на старте конфликта
Он помогает по нескольким направлениям:
- Оценка позиции. Понять, какие у вас права по уставу и закону, где слабые места, что партнер может сделать, а чего не может.
- Выбор стратегии. Исходя из вашей цели (выход, контроль или раздел) и реального состояния документов необходимо определить последовательность действий.
- Превентивные меры. Часть шагов нужно сделать до того, как конфликт перейдет в открытую фазу: собрать документы, которые еще доступны; не допустить вывод активов; не допустить ухода клиентов.
Юрист, который специализируется на корпоративных спорах, видел десятки похожих ситуаций. Он знает, какие ходы работают, а какие нет.
Вопросы, которые часто возникают в начале корпоративного конфликта
1. Партнер перестал выходить на связь и не участвует в управлении. Что делать?
Если партнер уклоняется от управления, это не повод ждать. Начните с фиксации его бездействия в официальных документах: направьте уведомление о созыве собрания участников. Если он не явится, и решения не будут приняты – это уже основание для действий: в зависимости от ситуации возможно принудительное исключение участника из общества. Суды признают злоупотребление корпоративными правами основанием для исключения, если оно наносит вред деятельности компании.
2. Партнер хочет купить мою долю, но называет цену в три раза ниже реальной. Продавать?
Нет, пока не проведете независимую оценку. Если партнеры сами не могут договориться, то рыночную стоимость доли определяет оценщик, и эта цифра часто сильно отличается от того, что предлагает партнер. Если переговоры зашли в тупик, есть и другой путь: требовать выкупа доли у общества в случаях, предусмотренных законом, или инициировать ликвидацию через суд. Это может поменять переговорную позицию.
3. Как понять, что партнер уже что-то готовит, если внешне все спокойно?
Косвенные признаки: резкое сокращение информации о делах компании, задержки с предоставлением документов, смена бухгалтера или юриста компании, необычные сделки с аффилированными лицами, снижение выручки, старые контрагенты перестали платить. Если что-то из этого есть, запросите документы официально: каждый участник общества имеет право на доступ к бухгалтерии, протоколам и договорам. Отказ в предоставлении – сигнал и повод действовать.
Также читайте:
Хорошая теория, мало что имеющая общего на практике. Мы как то даже обсуждали с партнером, детали возможного общения с нашими женами и обмена информации между ними, доходило и до этого и регулировали эти отношения до заключения партнерства и создания совместной компании. А после боя как известно, шашкой уже не машут, все потеряно и не вернуть уже ни юристами,ни особистами и ни кем вообще, ну только если тебя в тюрьму не посадят, пока бизнес не перепишешь весь, и то многие и там сопротивляться умудряются...
Другой вопрос, есть компания, есть партнерство, 50/50 или 51/49, без разницы, один отвечает за системность бизнеса и управление, второй за сделки и коммерцию. Я как правило отвечаю за наполнение компании сделками и ресурсами. Ну ушел я, и что ты с этим поделаешь? Я ушел вместе с сделками и связями, а они ушли все за мной....
С первой частью соглашусь, со второй - это зависит от конкретных организаторов сделки.
Ситуация 50/50 - это юридический дэдлок, который только усложняет работу. Его рекомендуется избегать. Во всем остальном вполне можно использовать существующую правовую базу. Просто в качестве первого наброска - мои идеи по ситуации.
Из описания кейса я могу заключить, что Ваша роль в проекте сводится к лидогенерации, а вопросы стратегического управления и - что более важно - фондирования операций лежат на партнере (для упрощения примем, что в компании имеются всего два учредителя). Такая конфигурация изначально порождает несимметричный риск для инвестора, и задача грамотного юриста состоит в его митигации. Сделать это можно рядом способов, наиболее просто - через заключение ряда соглашений.
1) Корпоративный договор: в дополнение к уставу Общества заключается корп. договор, в котором прописываются обязательства сторон, а приложением включаются реалистичные финансовые планы в месячной детализации на ближайшие 1-3 года. Важно избегать предпосылок, которые могли бы помочь лидогенератору перевести соглашение в разряд кабальных сделок.
В этих подписанных планах в явном виде указываются обязательства по лидогенерации (сколько клиентов должно быть приведено в месяц) для выполнения плановых показателей. Недостижение плановой лидогенерации стороны понимают как нарушение условий соглашения, и у инвестора возникает опцион put на продажу своей доли в бизнесе партнеру (т.е. лидогенератору). Здесь важно адекватно оценить возможность приведения лидов.
2) Опцион put со стороны инвестора: стороны соглашаются, что недостижение целевых показателей приводит к результату, не имеющему ценности для инвестора. В рамках данного соглашения фондирующая бизнес сторона (инвестор) вправе предъявить партнеру (лидогенератору) требование о выкупе всей своей доли в бизнесе по цене первоначальных вложений плюс затраты, понесенные на управление бизнесом. Это может быть аккордная сумма или формульное ценообразование в зависимости от достигнутых результатов. Рекомендуется составить отчет оценки у независимого оценщика, если сумма спора этого стоит.
3) Управленческий учет: каждый приведенный лид признается и подлежит учету в корпоративной системе CRM. За разглашение деталей реестра CRM третьей стороне лидогенератор облагается штрафом за каждую позицию в разглашенном массиве.
4) NDA: стороны соглашаются не вести бизнес, аналогичный или родственный организуемому в течение 5-10 лет с момента начала действия Общества без подписанного отдельного соглашения, отменяющего данное условие. В случае выявления такого бизнеса у лидогенератора у инвестора возникает право на реализацию опциона и начисление штрафов. Лидогенератора предпочтительно устроить по трудовому договору в Общество на позицию директора - это позволит снизить риски трактования NDA как кабальной сделки для рядового сотрудника.
Как можно видеть, идея "ушли за мной" может достаточно дорого обойтись лидогенератору. Если инициатором бизнеса стал лидогенератор, пришедший за фондированием к инвестору, но ввел его в заблуждение - логично попытаться перевести разногласия в область уголовного права. Это может оказаться существенно сложнее, чем решение корпоративного спора, и должно рассматриваться отдельно.
Дополнительно - хотя и зависит от многих факторов - иногда достаточно зафиксировать сумму требований к партнеру в рамках подписанных соглашений, а затем переуступить требования с дисконтом третьим лицам. Разбираться с ушедшим будут уже покупатели по цессии.
Дисклеймер: Для выработки конкретных текстов нужно понимать юрисдикцию бизнеса, применяемую систему права, совокупное благосостояние сторон, реализуемость модели бизнеса и проч., но если стоит задача создать эффективную правовую защиту инвестора, корпус материального права большинства развитых государств позволяет это сделать.