Маркетинг отношений: как удержать клиента в новом году

Начало нового года — время больших перемен, которые берут свое начало в подведении итогов и заканчиваются актуализацией маркетинговой и бизнес-стратегии. Подведение итогов — это во многом творческий процесс, так как не все можно просчитать и выразить в цифрах.

К примеру, можно вычислить размер прибыли, которую получили за время длительности контракта, но эта цифра может не отражать реальной картины. Как раз недостающие элементы могут быть самыми важными и иметь наибольшее влияние на разработку правильной маркетинговой стратегии.

Показатели, которые сложно просчитать в цифрах:

  • количество не учтенных сверхурочных часов, потраченных на реализацию контракта;
  • эмоциональное напряжение и стресс сотрудников при исполнении контракта;
  • эмоциональное выгорание на работе, и его влияние на качество работы;
  • конфликты между сотрудниками, влияющие на взаимодействие;
  • отсутствие возможности уделить должное внимание новым клиентам, что связанно с недополучением прибыли с этих контрактов;
  • стоимость привлечения клиента и тому подобное.

Глубокое подведение итогов года позволит понять, на чем лучше сосредоточиться в новом году:

  • на поиске новых клиентов;
  • на возвращении старых клиентов;
  • на удержании существующих клиентов.

Поиск новых клиентов

Поиск новых клиентов – это одно из самых дорогостоящих мероприятий, намного дороже, чем попробовать вернуть потерянных клиентов или вкладывать средства и время в удержание существующих. Одна из главных причин высоких расходов на привлечение новых клиентов является – отсутствие необходимой информации для создания подходящего коммерческого предложения.

Возьмем, к примеру, экспедиторскую компанию, которая желает найти клиента для перевозки груза. Предположим, что был создан список потенциальных компаний: экспортеров и импортеров, согласно найденным контактам в интернете, на который было потрачено определенное количество времени.

Но наличие списка является далеко не достаточным условием для создания коммерческого предложения, ибо в этом списке много неизвестных:

  • Отсутствие прямого контакта с потенциальным клиентом. На сайте компании скорее всего будет указан общий телефон, набрав который, мы попадем на серкретарей, а они, как правило, четко обучены на все вопросы отвечать: «Спасибо, нас это не интересует».
  • Незнание потребностей потенциального клиента. Для создания коммерческого предложения экспедиторской компании, как минимум нужно знать маршрут перевозок потенциального клиента и средство транспорта. Если речь идет об одном потенциальном клиенте – это легко. А если список составляет более ста потенциальных клиентов – это уже сложнее.
  • Другие важные для коммерческого предложения детали: какая ожидаемая ставка, бюджет на перевозки, особенности груза, упаковки, габариты, влияющие на стоимость и организацию перевозки.

А главным препятствием в установлении отношений с потенциальным покупателем является отсутствие доверия, которое покупатель уже имеет к своему долголетнему подрядчику.

От первого контакта до первого заказа может уйти от нескольких дней до нескольких месяцев и даже лет. При этом необязательно пробная перевозка закончится долгосрочными отношениями. Все зависит от каждого конкретного потенциального клиента. 

Возврат потерянных клиентов

Возврат потерянных клиентов может быть менее дорогостоящим мероприятием. Главная причина — это наличие информации, на поиск которой уходит много времени при работе с новыми потенциальными клиентами.

Возьмем пример той же экспедиторской компании, но уже с потерянным клиентом:

  • Наличие непосредственного контакта с ответственным лицом, если человек по каким-либо причинам уже не работает, всегда можно обратиться к его коллегам.
  • Есть информация по поводу маршрута, особенностей груза, ожидаемой ставки, бюджета.
  • Если договор был подписан, то в бухгалтерии есть карточка для экспедитора.
  • Если хорошо подумать и честно себе самому ответить, можно также выявить причины, по которым клиент был потерян, и проработать индивидуальное коммерческое предложение.

Удержание существующих клиентов

Удержание существующих клиентов — это менее затратное мероприятие по сравнению с поиском новых клиентов и проводимыми мероприятиями по возврату утраченных клиентов. Хотя бы потому, что в этом случае можно рассчитывать на прибыль от клиента, которую можно использовать на разработку программы лояльности.

Хорошие отношения с клиентом и доверие, которое он оказывает, могут предоставить необходимое количество информации, чтобы не допустить его ухода к конкуренту, использовать для этого можно маркетинг взаимоотношений.

Маркетинг взаимоотношений

Маркетинг взаимоотношений с клиентом – это вид маркетинга, в котором все действия направлены на построение прочных и длительных отношений между компанией и клиентом, благодаря развитию либо обогащению ядра услуги особыми преимуществами и добавленной стоимостью.

А особенность маркетинга взаимоотношений в том, что именно клиент является соавтором разработанных для него же услуг, что обеспечивает прочную и долгосрочную взаимосвязь. 

Концепция маркетинга взаимоотношений предполагает также построение уникальных отношений со всеми участниками рынка: подрядчиками и бизнес-партнерами, так как зачастую возможность создать уникальное предложение на рынке зависит от взаимного сотрудничества нескольких партнеров.

Уровни внедрения маркетинга взаимоотношений

Первый уровень: финансовый

Заключается в применении только финансовых стимулов для постоянных клиентов в виде скидок либо дополнительных услуг в той же цене. Этот уровень самый простой в разработке и не очень эффективный, так как легко подражаем конкурентами.

Не дает длительного преимущества, а взамен может оказаться, что дополнительная услуга в той же цене принимается клиентом как стандарт сервиса, что в долгосрочной перспективе влияет на рентабельность, ибо клиент не хочет возврата к первоначальному предложению, а активность конкурентов требует разработки новых предложений.

Второй уровень: социальный

Заключается в постоянном и прямом контакте с клиентом. На этом уровне компании развивают свои каналы связи, создавая при этом возможность получить обратную связь о потребностях клиента, что дает возможность индивидуализировать услугу.

Ключевым моментом на этом этапе является мотивация, целеустремленность и навыки межличностного общения сотрудников компании.

Третий уровень: структурный

Самый сложный уровень. Заключается в установлении связей, основанных не на личных отношениях между сотрудниками и клиентами, а на соответствующей адаптации предложения, а главное самих процедур компании к конкретным требованиям клиентов. Так, чтобы клиент был зависим от компании, и независим от конкретного менеджера, который его обслуживает.

Маркетинговая связь между компанией и клиентом является наиболее сильной, если отношения с компанией приносят добавленную стоимость в виде значительных индивидуальных преимуществ.

Предоставление конечному покупателю таких преимуществ может быть невыполнимо только силами одной компании, может быть необходим альянс или соглашение с деловыми партнерами, которые могут обеспечить разработку неповторимого предложения на рынке.

Процедуры компании

Использование маркетинга взаимоотношений часто требует пересмотра целой философии ведения бизнеса.

Представители классической теории менеджмента часто рассматривают организацию как замкнутую систему, которая должна подчиняться сильному централизованному лидерству и четко определенным инструментам контроля.

В такой организации людей ценят за исполнительность, приспособляемость к установленному порядку. Хороший исполнитель — пример для подражания. Им довольно руководство, ибо исполнитель не добавляет в рабочие процессы свой вклад, а следовательно, не нарушает установленные правила и процедуры.

В классическом менеджменте рынок и предприятие могут рассматриваться как отдельные и независимые структуры, что не всегда позволяет создать уникальное коммерческое предложение.

Компания открытых систем

Как говорит само название «открытая система» — это та, которая непрерывно и тесно взаимодействует со средой, в которой находится. Такая компания есть полная противоположность классической системе менеджмента.

Согласно теории «открытых систем», компании, как и биологические организмы, представляют собой живую систему, где каждый изменяется под влиянием людей, с которыми посредственно либо непосредственно контактирует, точно также сам становится причиной больших или малых изменений в других людях и процессах с ними связанных.

Концепция маркетинга взаимоотношений очень хорошо сочетается с функционированием организации нового типа, где работа строится вокруг процессов и групп, которые ее организуют. В результате происходит отход от централизованного делегирования и передача управления людям, которые осуществляют данный процесс.

Чтобы оставаться конкурентоспособной, у «компании открытых систем» есть ядро, рассматриваемое как набор ключевых компетенций. Децентрализация полномочий приводит к тому, что компания становится совокупностью нескольких разных организаций, которые вместе составляют одно целое, связанное тесными узами.

Структура таких организаций представляет собой сеть, которая включает в себя базу, то есть основную компанию и дальновидного лидера, а также стратегическую карту компании.

Стратегические карты компании

Стратегическая карта компании – это инструмент, позволяющий создать долгосрочную стоимость компании посредством объединения ее материальных и нематериальных активов. Стратегическая карта обеспечивает достижение краткосрочных и долгосрочных целей, учитывая весь потенциал компании, который заложен также в:

  • ее миссии, ценностях;
  • уникальной корпоративной культуре;
  • сотрудничестве с клиентами;
  • сотрудничестве с субъектами, являющимися поставщиками различных ресурсов;
  • социальной ответственности.

Сложно обозначить организацию как типично классическую или исключительно как «компании открытых систем». Каждая организация развивается по своему сценарию, который более всего ей подходит, при этом в большей либо меньшей степени имеет характеристики той, либо другой структуры.

Например: взамен передачи управления людям, которые осуществляют данный процесс, может быть внедренная система поддержки инициатив, где каждый сотрудник, независимо от должности, будет иметь возможность внести свой вклад в развитие организации.

Организации с размытыми границами имеют более высокую конкурентоспособность на рынке, поскольку взаимодействующие с ними клиент, партнер, подрядчик и рядовой сотрудник берут на себя роль соавтора ценности, услуги, продукта, созданных компанией.

Пример компании открытых систем. Одна из польских авиакомпаний, реализуя на практике видение организации открытых систем, заняла лидерскую позицию на рынке не только благодаря собственным силам (высокого качества сервиса), а главное, посредством формирования взаимоотношений с партнерами:

  • поставщиками оборудования;
  • поставщиками информационных технологий;
  • поставщиками продуктов питания;
  • туроператорами;
  • турагентами;
  • центрами дистрибуции;
  • клиентами корпоративными;
  • клиентами индивидуальными;
  • другими авиалиниями (конкурентами).

Нужно обратить внимание, что самый большой вклад в развитие компании внесло именно сотрудничество с другими авиалиниями, являющимися конкурентами. Компания получила возможность вывести свое коммерческое предложение на самые большие рынки мира, а участие компании в альянсе Qualiflyer Group дало возможность клиентам получать бонусы и награды в рамах программы лояльности для часто летающих пассажиров.

Этапы маркетинга взаимоотношений

Этап 1

Главной целью первого этапа внедрения маркетинга взаимоотношений является определение партнеров и клиентов, с которыми должны быть налажены взаимоотношения, а также ответ на главный вопрос: как увеличить стоимость взаимной пользы для каждой заинтересованной стороны.

Это могут быть:

  • программы лояльности, направленные на долгосрочные отношения;
  • программы, ориентированные на индивидуальный подход;
  • поддержка программ развития бизнеса партнеров и дистрибуторов;
  • партнерские программы для привлечения других компаний (возможно конкурентов или подрядчиков) и создания общего уникального предложения (под собственным брендом, совместным брендом, брендом партнера).

Этап 2

Это построение схемы управления и реализации посредством:

  • распределения ролей между фирмой и сотрудниками, клиентами, партнерами;
  • построения открытых и интерактивных каналов коммуникации между всеми участниками, заангажированными в построении отношений;
  • построения тесных взаимоотношений, основанных на взаимовыгоде;
  • общего планирования, контроля и отчетности;
  • общих программ мотивации.

Этапы 3 и 4

На этих этапах происходит объективная оценка, корректировка действий и эволюция — это когда отношения развиваются не только по четко запланированному плану, а также под действием аспектов независимых от проектантов.

Возьмем, к примеру, сеть магазинов IKEA, где идеи клиентов становятся основой для постоянного развития предложения сети. Им удалось мобилизовать покупателей до участия в создании предложения и ценностей, направленных на них самих. В торговых центрах клиентам доступны каталоги, инструкции, ручки, блокноты, а компоненты мебели поделены по группам и подробно описаны. Даже мягкие игрушки, продаваемые в IKEA, проектируют маленькие дети покупателей. Игрушки создаются в точности по рисункам ребенка без изменений и улучшений взрослых, давая возможность детям проявлять себя и почувствовать уверенность в своих силах.

Каждая компания должна не только улучшать свое предложение, но и прилагать все усилия для повышения уровня знаний и навыков сотрудников, партнеров и клиентов. Единственный постоянный источник конкурентного преимущества — это способность сотрудничать, разрабатывать и поддерживать общие системы ценностей, строить бизнес на взаимной выгоде, учитывая интересы всех сторон.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Москва

Тема не моя, но прочитал с интересов. 
Небольшой подмосковный посёлок и три свежих случая. 
- Частный гараж-автомастерская, где владелец знает всех своих клиентов, периодически напоминает о срока обслуживания, записывает и встречает с чашкой кофе. Посоветует где и как купить хорошую "резину", расходники, может быстро отправить курьера за маслом и тех. жидкостями.

- Магазинчик автозапчастей. Вышел из строя аккумулятор на гарантии. Приняли на экспертизу, а на время дали свой. Да, неприятно, но я никогда не забуду их любезность. По закону они не обязаны были это делать.

- третий случай отрицательный. Сгорел бытовой конвектор на гарантии. Продавец категорически отказался принять его, скандалил, "быковал". Владелец оказался умнее и без скандала принял верное решение, но нервы, время и неприятности общения сделали своё дело - туда теперь ни ногой!

Мне кажется, что сдледование закону - сейчас один из важных принципов. Люди очень обращают внимание именно на это. Беззаконие очень не приветствуется.

Генеральный директор, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
По закону они не обязаны были это делать.
Анатолий Курочкин пишет:
Мне кажется, что следование закону - сейчас один из важных принципов.

Не стыкуется.

Аналитик, Москва
Леонид Сохор пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
По закону они не обязаны были это делать.
Анатолий Курочкин пишет:
Мне кажется, что следование закону - сейчас один из важных принципов.

Не стыкуется.

))) Ну да, Вы правы, торопился. Исправлюсь:
- "Магазинчик" всё сделал по закону "О защите прав потребителей" и даже чуть больше, чем там прописано. Именно это я и хотел сказать. Основа - соблюдение закона. Закон, как норма для всех, а не что хозяин скажет. Хозяин может только расширить действие закона в сторону потребителя.
Спасибо, Леонид, что заметили эту нестыковку!

Партнер, Москва

Как удержать клиента в новом году? Так же как и в прошлом! Меньше "косячить", выполнять обещания, даже если в договоре они не прописаны и не обманывать даже ради высокой прибыли.

Что мешает? Ну во-первых патологичесая жадность некоторых владельцев бизнеса, во-вторых неумение настроить работу сервиса (рассчитать ресурсы, упростить процессы), а в-третьих нежелание в принципе заниматься сервисом. Все ищут каких-то "героев" которые бесплатно возьмут на себя ответственность, сами все придумают и сделают за "морковку" в виде доли в бизнесе (5-10% которые они выплачивать и не собираются. Проекты в сервисе на пару лет минимум прежде чем прибыль пойдет, вот и рассчитывают что "герой" перегорит и уволится).

Но "героев" таких все меньше, а конкуренция все выше. Стартапы всякие, новое поколение со своими идеями, ориентированными на создание ценности для клиента. Вот и приходится "серьезным дядям" или положиться на административный ресурс, не пуская никого на свою поляну, или искать менее конкурентные рынки. Ну а некоторые даже начали в сервис инвестировать, вот до чего дожили!))

Генеральный директор, Москва
Максим Клемешов пишет:

выполнять обещания, даже если в договоре они не прописаны и не обманывать даже ради высокой прибыли.

Совершенно верно. Обычно этого вполне достаточно. Можно даже сделать чуть больше, чем обещал. Заказчик это обязательно оценит. Иногда можно дать пару действительно хороших советов на будущее.

Говорим об этом не первый год практически одними и теми же словами. Но сложнее всего научиться хорошо делать самые базовые вещи и дальше не опускать планку.

Партнер, Москва
Евгений Равич пишет:
Обычно этого вполне достаточно. Можно даже сделать чуть больше, чем обещал. Заказчик это обязательно оценит. Иногда можно дать пару действительно хороших советов на будущее.

Пока достаточно, хотя и этого многие не делают. Потому что сервисные стандарты на многих рынках очень низкие. В России, к сожалению, лучшие мировые практики проявляются с запозданием. Наверное, действительно потому, что у нас проще перекрыть кислород конкурентам, чем выделиться перед клиентами.

Еще лет 10 назад, когда я работал директором по сервису в DEMAG (международная компания, производитель кранов), немцы из головного офиса рекомендовали изучать своих клиентов, их бизнес, и обучать клиентов, как лучше всего использовать оборудование и услуги DEMAG для снижения затрат, повышения конкурентоспособности. Я уже много лет занимаюсь консалтингом, настройкой сервиса в российских компаниях, и до сих пор эти простые мысли многие воспринимают как откровение. А их реализация на практике (в комплексе с другими правильными идеями) неизменно дает хорошие результаты - в виде роста продаж на 20-30% например, или двухкратного роста прибыли сервиса...Только проекты долгосрочные и инвестиции в хороший сервис нужны всегда. А у нас все хотят получать прибыль сразу и без всяких вложений

Генеральный директор, Москва
Максим Клемешов пишет:
Евгений Равич пишет:
Обычно этого вполне достаточно. Можно даже сделать чуть больше, чем обещал. Заказчик это обязательно оценит. Иногда можно дать пару действительно хороших советов на будущее.

Пока достаточно, хотя и этого многие не делают.

Да, это сложно. Делать что-то хорошо может не каждый. Тем более - сделать хорошо много раз подряд.

Потому что сервисные стандарты на многих рынках очень низкие. В России, к сожалению, лучшие мировые практики проявляются с запозданием. Наверное действительно потому, что у нас проще перекрыть кислород конкурентам, чем выделиться перед клиентами.

Еще лет 10 назад, когда я работал директором по сервису в DEMAG (международная компания, производитель кранов) немцы из головного офиса рекомендовали изучать своих клиентов, их бизнес и обучать клиентов, как лучше всего использовать оборудование и услуги DEMAG для снижения затрат, повышения конкурентоспособности.

Вроде бы это азы. Думаю, что все, кому нужно по должности, об этом слышали, многих даже дополнительно тренировали. Прошли курсы, сдали экзамены.

А потом делаем все ровно наоборот. 

Партнер, Москва
Евгений Равич пишет:
Вроде бы это азы. Думаю, что все, кому нужно по должности, об этом слышали, многих даже дополнительно тренировали. Прошли курсы, сдали экзамены. А потом делаем все ровно наоборот.

В крупных российских компаниях так и есть: кому-нужно знают. Хотя знать и использовать на практике - разные вещи. А в малом и среднем бизнесе...Разрыв в уровне менеджмента и технологий в сравнении с крупными просто огромный. Во всяком случае я это вижу по своим клиентам. Но хорошо, что люди это осознают и стараются исправить. В последнее время уже и рекламы не даю, и на статьи новые времени нет, а клиентов все больше становится. Разве что на комментарии на Executive меня еще хватает)) На самом деле тренд прослеживаются: компании начинают заниматься сервисом и уже есть такие, кто старается построить именно системную работу, основанную на моделировании, аналитике,  настроенных процессах и KPI, где нет ключевых людей и меньше рисков, что с увольнением "героя" весь сервис в компании "посыпется". 

Генеральный директор, Москва
Максим Клемешов пишет:
 ... настроенных процессах ...

Как это верно и своевременно! Удачи в столь нелегком деле. Каждый подобный проект - ведра пролитого пота и много мозолей.

Сообщайте нам об успехах, хотя бы иногда.

Партнер, Москва
Евгений Равич пишет:
Максим Клемешов пишет:
 ... настроенных процессах ...

Как это верно и своевременно! Удачи в столь нелегком деле. Каждый подобный проект - ведра пролитого пота и много мозолей.

Сообщайте нам об успехах, хотя бы иногда.

Это правда, и каждый проект уникален, хотя я и пытаюсь их стандартизировать в последнее время и даже создать что-то вроде "инструкции для самостоятельной настройки работы сервисиа" (по аналогии с той же ИКЕА). Евгений, спасибо! На Executive я часто, давний поклонник этого портала)) Иногда пишу тут в статьях с чем столкнулся на проектах

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России растет спрос на покупку готового бизнеса

Самые высокие темпы роста показала категория бизнеса, связанного с сельским хозяйством.

Бизнес-туристы стали чаще бронировать пятизвездочные отели за рубежом

Спрос на пятизвездочные отели в апреле 2022 года превысил показатели «допандемийного» 2019 года.

VK и Goodt помогут «Лукойлу» развивать таланты

Платформа по развитию сотрудников включает внутрикорпоративный портал и систему управления эффективностью персонала.

«Сбер» вышел из состава акционеров Okko, «СберЗвука», «Эвотора», SberCloud и ЦРТ

В апреле 2022 года «Сбер» попал под блокирующие санкции США.