Представьте ситуацию: литейный завод инвестировал в оборудование, контролирует качество, соблюдает сроки поставки, производит продукцию по конкурентоспособной цене. Тем не менее, часть тендеров проигрывает, новые клиенты появляются медленно, а в переговорах все чаще звучит вопрос: «А чем вы отличаетесь от остальных?». Для многих руководителей это выглядит несправедливо, потому что качество продукции объективно высокое. Проблема заключается в том, что рынок перестал оценивать поставщиков только по качеству отливок. Самая большая ошибка литейных компаний – продавать «продукт», а не «ценность». В этой статье разберу, почему заказы уходят конкурентам и как можно это исправить.
1. Превращение продукции в товар без отличий
Если открыть сайты десяти литейных предприятий, можно увидеть практически одинаковые формулировки: высокое качество, современные технологии, опыт работы, индивидуальный подход, конкурентные цены. Подобные заявления используют все. Когда покупатель не видит существенной разницы между поставщиками, единственным критерием выбора становится цена. В результате предприятие попадает в ловушку:
- Клиент требует скидку.
- Маржинальность падает.
- Прибыль сокращается.
- Возможности для развития становятся ограниченными.
Риски в том, что многие руководители пытаются выйти из ситуации дополнительным снижением цены. Однако это редко создает долгосрочное преимущество. Конкуренты почти всегда могут ответить аналогичным снижением.
Настоящее преимущество появляется только тогда, когда компания создает ценность, которую сложно сравнивать напрямую. Например, если завод поставляет не просто корпус насоса, а обеспечивает повышение надежности насосного оборудования и снижение риска аварийных остановок, сравнение уже выходит за пределы цены за килограмм отливки.
2. Диалоги не с теми или не со всеми ЛПР
В B2B-сделке решение почти никогда не принимает один человек. Это работа целого «закупочного центра» – группы людей с разными ролями и разными критериями оценки. Важно понимать: кто в компании-клиента влияет на решение, как они мыслят и что для них считается ценностью в рыночном предложении продавца.
Кто входит в закупочный центр, и какова роль этих лиц:
- Инициаторы – те, кто первым поднимает вопрос о покупке. Например, если новая деталь требует высокой точности, именно технический специалист может сказать: «Нам нужна технология литья под давлением, иначе мы не достигнем нужных характеристик».
- Пользователи – те, кто потом будет реально работать с продуктом. Обычно это технологи, инженеры, производственные менеджеры. Их интересует не маркетинговое обещание, а практический результат: стабильность процесса, качество поверхности, процент брака, скорость цикла, простота внедрения.
- Влияющие лица – это особенно важная группа в B2B-продажах. Чаще всего это технические эксперты: конструкторы, металлурги, специалисты по качеству, R&D. Они необязательно подписывают контракт, но именно они определяют требования. Они могут сказать, какой сплав подходит, какая точность допустима, какая усадка критична, нужен ли контроль температуры, автоматизация, послепродажный сервис.
- Принимающие окончательное решение – это те, кто определяет, что именно покупать. В сложных промышленных закупках это может быть директор по производству, технический директор или руководитель проекта. Они сопоставляют технические параметры, риски, сроки внедрения и влияние на конечный продукт. Для них важно не просто «дешевле», а «что принесет наибольшую пользу бизнесу».
- Лица, утверждающие решение. В крупных компаниях решение должен одобрить финансовый директор, генеральный директор или инвестиционный комитет. Для них ключевой вопрос – окупаемость, риск, соответствие бюджету и стратегии компании.
- Закупщики – это сотрудники, которые формально выбирают поставщика, согласуют условия, цену, сроки и юридические детали. В промышленной продаже их роль важна, но они редко принимают решение. Их задача – найти поставщика, который выдержит требования по качеству, надежности и срокам. Если продукт сложный, закупщик будет оценивать не только предложение, но и способность поставщика обеспечить обучение, запуск, сервис и стабильность поставок.
- Защитники – это люди, которые контролируют доступ к ключевым участникам. Это могут быть секретари, ассистенты, специалисты по закупкам, административные координаторы, иногда инженеры-координаторы проектов. Они фильтруют информацию и не позволяют каждому продавцу попасть напрямую к тому, кто принимает решение.
3. Неправильно выявлять потребность ключевых участников
B2B-клиенты не покупают «продукты». Они покупают решение двух задач одновременно: экономической/стратегической проблемы организации – и личной потребности конкретного сотрудника в достижениях и в том, чтобы не получить нагоняй от руководства за неудачный выбор поставщика. Это значит, что у каждого участника закупочного центра своя «боль»:
- Технологу важно, чтобы отливка не дала микротрещину через полгода эксплуатации, и не пришлось краснеть перед своим руководством.
- Закупщику важно отчитаться об экономии.
- Директору по производству важно не остановить линию из-за срыва поставки.
Один и тот же товар одновременно закрывает разные страхи, поэтому хороший продавец говорит на разных языках. Чтобы вытащить эти потребности на поверхность, можно прибегнуть к модели продаж SPIN – это последовательность из четырех типов вопросов:
- Ситуационные вопросы (S) – сбор информации о текущей ситуации клиента, о типе оборудования, которое использует компания, конкретных задачах, для которых оно применяется, и степени его загрузки.
- Проблемные вопросы (P) – выявление и изучение проблем, трудностей и неудовлетворенности, с которыми сталкивается клиент (степень удовлетворенности текущим оборудованием, плюсах и минусах его использования, соответствует ли оно текущим и будущим потребностям).
- Извлекающие вопросы (I) – нацелены на то, чтобы покупатель увидел важность проблемы более ясно и почувствовал ее более остро (снижение доходов, роста затрат, привлечения и удержания клиентов).
- Направляющие вопросы (N) – чтобы сосредоточить внимание покупателей на решении и его преимуществах (фокусируются на выгоде от решения проблемы).
4. Не анализировать спрос заблаговременно
Путь принятия решения о совершении покупки B2B-клиентами – это последовательность из восьми стадий: осознание проблемы → описание потребностей → определение характеристик → поиск поставщиков → запрос предложений (тендер) → выбор поставщика → переговоры по контракту → анализ эффективности после покупки.
Тендер – это пятая из восьми стадий. Большинство литейных предприятий включаются в работу с клиентом именно на этом этапе – когда технические характеристики зафиксированы, бюджет определен, а решение фактически наполовину готово. На этой стадии остается единственный рычаг влияния – цена, поэтому борьба идет «на ножах» за каждый процент.
Более выгодная позиция – войти в диалог на стадиях 1-3:
- Осознание проблемы. Маркетологи могут стимулировать признание проблемы у клиента, например, статьей про микротрещины в корпусах насосов, контентом про типовые ошибки проектирования отливок, разбором кейсов отказов оборудования.
- Описание потребностей. Помочь клиенту сформулировать, что именно ему нужно «в общем виде», описав, как продукция закрывает или даже превосходит его требования.
- Определение характеристик. Здесь решает функционально-стоимостной анализ продукта (можно ли упростить, стандартизировать или удешевить компонент без потери его функции). Если участвовать в обсуждении характеристик до того, как они «зашиты» в техзадание, завод получает естественное преимущество перед конкурентами, которые узнают о тендере только из официального запроса предложений.
Дополнительный нюанс именно для тяжелой промышленности: спрос на литье – это «производный спрос». Он зависит не от того, что делает завод, а от спроса на конечную продукцию его клиентов – насосы, спецтехнику, автокомпоненты. Это означает, что объем заказов литейного завода невозможно «накачать» только акциями или скидками: совокупный спрос на отливки в краткосрочном периоде слабо реагирует на цену (он неэластичен – клиент не закажет вдвое больше литья, даже если завод сделает скидку 20%, ему столько физически не нужно). Вместо борьбы за цену стратегически разумнее следить за рынком конечной продукции целевых клиентов и заходить к ним с предложением именно тогда, когда у них растет собственный спрос – то есть, на стадии 1, а не 5.
Выводы
В литейной отрасли традиционно считают производство главным конкурентным преимуществом. Но на рынке сложилась другая ситуация: технологии становятся доступнее, оборудование можно купить, качество – это обязательный стандарт. Настоящее преимущество формируется в способности понимать клиента лучше конкурентов. Побеждать будут не те предприятия, которые производят больше отливок, а те, кто лучше понимает процесс принятия решений клиента, умеет переводить характеристики продукции в экономическую ценность и помогает заказчику достигать его бизнес-целей.
Также читайте:
Александр Осипов пишет:
- Механизм генерации прибыли: Деталь закладывается в ТЗ (техническое задание) тендера с уникальными технологическими требованиями, которые были разработаны совместно с вашими инженерами. Конкуренты отсекаются на этапе предквалификации.
Этот, и большинство других вышеуказанных советов, подходит (и то, отчасти) для продаж чисто коммерческим заказчикам (чья деятельность не замутненна Законом №223-ФЗ или не близка к его положениям, как, например, у Роснефти).
Потому что если им неосмотрительно следовать и "начинать работу с заказчиком задолго до тендера" - очень неплохие шансы получить проблемы от службы безопасности заказчика, ФАС России и др. Примеров более чем достаточно.
Поэтому, смотря на лучший мировой опыт, не забваем о местных особенностях и реалиях. Маркетологам, продажникам, руководителям и др. рекомендую перед реализацией кажущихся гениальными и идельными схем влияния на заказчика посоветоваться с юристами и специалистами по экономической безопасности.
Вы абсолютно правы, вопрос о том, как работать с государством и бюджетом, это отдельная тема, которую автор принципиально не затрагивал или мне так показалось.
Роман, статья, действительно, классная -мне очень понравилась. Заранее простите, что поздно вклиниваюсь и прошу не судить строго следующие мои предположения.
Мне кажется, что сам алгоритм продажи собственных услуг, который завод выбрал (описанный Вами в статье) - немного костный. Безсусловно, он имеет право на жизнь, но с большим трудом "толкает" предприятие в сторону развития.
ИМХО, успеха (в том числе в вопросах увеличения объема продаж) можно добиться если подумать и поработать "за того парня" - то есть, за потенциального клиента. Это я к тому, что надо не только смотреть на клиента, как на предприятие, требующее качества и сервиса в вопросах исполнения собтсвенного заказа, но и как на группу людей, которые, как минимум, формально, объединены целью извлечения прибыли. Для достижения этой цели каждому подразделению заказчика и каждому отдельно взятому специалисту, вменяются (как правило) конкретные показатели эффективности работы и чем большему количеству сотрудников заказчика (подразделений заказчика) завод, как поставщик, помогает реализзовать собственные показатели, тем больше стремление такого заказчика к конкретному подрядчику.
Для примера, хотелось бы предложить сталелитейному заводу альтернативный метод продаж - от обратного: (еще раз прошу прощения за неточности и упущения - я не эксперт-сталелитейщик) если, скажем, попытаться стандартизировать некоторые производственные процессы и "завернуть" их в обертку условных единиц - пусть это будет нормочас, как вариант, или любая другая единица. В таком случае, у завода появляется возможность выпустить в свободную продажу (в том числе с использованием биржевых и внебиржевых инструментов) услуги, обрамленные правом требования их исполнения. Завод ведь, фактически, может отливать почти любые формы, просто к этому подготовиться - перенастроить производство немного. При этом продажа "форвардов" - контрактов с отложенным исполнением, позволяет получить выручку и гарантированно обеспечить себя заказами. Кроме того, такой инструмент позволит не только привлечь заказчика, но и обеспечит получение дохода для людей, которые владеют заказчиком 9акционеров, бенефициаров и т.д.) - ведь если они купять нормочасы этого завода - они их сами и перепродадут собственному предприятию (как пример), или, если этот инструмент дать в руки финансистам потенциальных заказчиков (или просто показать) - они, с удовольствием будут включать его в планы на закупку и, соответственно, завод будет обеспечен заказами....
Так, мне кажется, проще, чем просто искать ЛПРов силами различных подразделений....
Кирилл,
Спасибо за важное дополнение. Полностью согласен, что в России нельзя игнорировать требования 223-ФЗ, 44-ФЗ, внутренние регламенты служб безопасности и антимонопольного законодательства.
Но, на мой взгляд, здесь важно разделять две разные вещи.
Первая — незаконное влияние на закупочную процедуру. Это действительно недопустимо и может привести к серьёзным последствиям.
Вторая — совместная работа с заказчиком над пониманием его бизнес-задачи ещё до появления конкретной закупки. Именно об этом говорят лучшие мировые практики B2B-маркетинга. В стратегическом маркетинге речь идёт не о «заточке ТЗ под себя», а о помощи заказчику в выявлении проблемы, оценке альтернатив, расчёте экономического эффекта и формировании требований к будущему решению. Если компания обладает уникальной экспертизой, закономерно, что эта экспертиза влияет на понимание задачи заказчиком
Поэтому я бы сформулировал принцип так: не влиять на процедуру закупки, а создавать ценность ещё до её начала. А для компаний, работающих по 223-ФЗ и 44-ФЗ, действительно необходима постоянная связка маркетинга, продаж, юридической службы и экономической безопасности. Именно такой подход позволяет одновременно соблюдать требования закона и формировать устойчивые конкурентные преимущества.
Кирилл, спасибо за такой глубокий комментарий. На мой взгляд, Вы затронули один из самых интересных аспектов B2B-маркетинга.
Мне особенно близка мысль о том, что клиент — это не предприятие как юридическое лицо, а группа людей с разными задачами, KPI и критериями принятия решений. Именно поэтому в стратегическом маркетинге всё чаще говорят не о поиске одного ЛПР, а о работе с центром принятия решений (buying center). Инженер оценивает технологию, производство — надёжность поставок, закупки — цену и риски, финансисты — экономический эффект, руководство — влияние на стратегические цели бизнеса. И если поставщик помогает каждому из них стать успешнее в своей роли, вероятность выбора такого поставщика резко возрастает. Именно этот подход сегодня считается одной из лучших практик B2B-маркетинга.
Что касается Вашей идеи с продажей «нормочасов» или производственных мощностей как самостоятельного продукта, то она, на мой взгляд, выходит уже за рамки инструментария продаж и затрагивает бизнес-модель предприятия. По сути, Вы предлагаете не искать новые способы продавать существующую услугу, а изменить сам объект продажи. Это очень интересное направление для обсуждения.
Хотя такой подход потребует серьёзной проработки — с точки зрения производственного планирования, финансовой модели, юридической конструкции и управления рисками, — сама логика полностью соответствует стратегическому маркетингу. Иногда самый эффективный способ увеличить продажи — не искать новых клиентов, а изменить предложение таким образом, чтобы оно создавало новую ценность для рынка.
Поэтому я бы сказал, что здесь нет противоречия. Работа с центром принятия решений отвечает на вопрос «кому создавать ценность?», а Ваша идея — «какую новую ценность вообще можно вывести на рынок?». И именно на стыке этих двух подходов чаще всего и появляются самые сильные конкурентные преимущества.
Концептуально идея правильная, ну всегда возникает явная пакость в виде конкретные деталей, которые требует в любое гипотезу провести через тестовую проверку.