В компаниях часто случается следующая ситуация. Вложили миллионы рублей в новую корпоративную систему. Проходит полгода, собственник спрашивает: «А сколько денег она нам принесла?». Выясняется, что напрямую – нисколько. Возникает ложный вывод: проект оказался бесполезным. На самом деле, IT-система не создает новую выручку напрямую. Ее ценность в повышении продуктивности труда. В этой статье разберу, как руководителю понять, окупилось ли внедрение IT-продукта, в котором нет кнопки «заработать деньги».
Что измерять после внедрения IT-решения
С корпоративными IT-системами привычная схема оценки инвестиций не работает. Продукт может не увеличивать продажи, не привлекать клиентов и не генерировать отдельную прибыль. Но при этом сокращать время работы сотрудников, устранять ручной труд, уменьшать ошибки или давать руководству данные для решений. Поэтому сначала нужно определить, какой именно бизнес-показатель должна изменить автоматизация.
1. Экономия времени
Это самый простой и понятный показатель. Считается так: сколько времени занимал процесс до внедрения, сколько занимает после, сколько операций выполняется в месяц и сколько сотрудников участвует. Экономия времени = количество операций × сокращение трудозатрат на одну операцию.
Хороший пример – автоматизация командировок. Раньше процесс затрагивал несколько подразделений и занимал около 14 дней. После автоматизации – около трех дней. Важен не сам факт внедрения системы, а результат: высвобожденные часы сотрудников можно направить на более полезные задачи.
2. Рост производительности без расширения штата
Компания растет, объем работы увеличивается в три раза. Обычно пришлось бы нанимать дополнительных сотрудников. Но благодаря автоматизации существующая команда обрабатывает выросший объем. Например, раньше сотрудники обрабатывали 600 объектов, после внедрения – 2 тыс., при этом штат не вырос пропорционально. Экономический эффект заключается не в сокращении сотрудников, а в том, что их не пришлось дополнительно нанимать. Компания экономит на зарплатах, обучении и управлении новыми людьми.
3. Сокращение количества рабочих ошибок
Ручные процессы почти всегда сопровождаются ошибками: неправильное значение, потерянный документ, дублирование, ошибка при переносе данных, использование устаревших сведений. Чем больше ручных операций, тем выше вероятность проблем. Стоимость ошибки тоже можно оценить: количество ошибок до внедрения умножить на среднюю стоимость одной ошибки. Причем стоимость – это не только прямые деньги, но и часы работы сотрудников на исправление. Автоматизация убирает часть ручного труда, а встроенные проверки не позволяют ввести некорректные данные.
4. Скорость принятия решений
До автоматизации руководитель получает информацию раз в месяц, через Excel, после ручной подготовки отчета из нескольких источников. После внедрения он видит актуальные данные непосредственно в системе. Ценность IT-продукта – в сокращении времени между возникновением проблемы и решением руководителя. Это сложно напрямую перевести в рубли, но для бизнеса эффект может быть огромным.
5. Прозрачность бизнес-процессов
До внедрения корпоративной системы руководитель мог не знать, где находится заявка, кто ее задерживает, сколько времени занимает каждый этап, почему одни подразделения работают быстрее других. После внедрения появляется цифровой след. До автоматизации руководитель управляет процессом по рассказам сотрудников, после – по данным. Прозрачность сама по себе является бизнес-результатом, позволяя выявлять узкие места, перераспределять нагрузку, контролировать сроки.
6. Устранение лишнего процесса
Иногда лучший результат автоматизации – не ускорить работу сотрудника, а сделать так, чтобы эту работу вообще больше никто не выполнял.
- Плохая автоматизация: сотрудник нажимает кнопку и получает отчет быстрее.
- Хорошая автоматизация: отчет формируется автоматически, и сотрудник вообще перестает заниматься его подготовкой.
Нужно считать не только «насколько быстрее стало», но и «что мы вообще перестали делать». Если система убирает целый этап, эффект гораздо выше, чем просто ускорение работы.
Когда можно оценить результат автоматизации процессов
Пытаться доказать эффективность проекта через полгода после запуска – это ошибочный подход. Ведь никто не записал исходные показатели. До внедрения нужно зафиксировать хотя бы: длительность процесса, количество операций, число участвующих сотрудников, количество ручных действий, число ошибок, количество заявок, время подготовки отчетности, количество обращений в поддержку, стоимость процесса. После внедрения измеряются те же показатели. Схема простая: до → внедрение → после. Только так можно объективно говорить об эффекте.
Перед разработкой руководителю стоит ответить на пять вопросов:
- Какой процесс мы хотим изменить?
- Как он работает сейчас в цифрах?
- Какой показатель должен измениться после внедрения?
- Как мы его измерим?
- Какой результат будем считать успешным?
Не «нам нужна новая система командировок», а «мы хотим сократить оформление командировки с 14 до 5 дней и уменьшить количество ручных операций вдвое». Тогда IT-проект из абстрактной разработки превращается в управленческий инструмент.
Почему не каждый эффект автоматизации нужно переводить в деньги
Я выступаю против чрезмерного увлечения ROI. Некоторые показатели достаточно сравнить напрямую: 14 дней → 3 дня, 600 операций → 2000, 7 ручных этапов → 2, отчет раз в месяц → данные онлайн, 10 источников информации → одна система. Попытка любой ценой перевести каждый показатель в деньги приводит к искусственным расчетам вроде «мы сэкономили директору 17 минут, его зарплата составляет X рублей, значит проект принес Y». Такие расчеты выглядят убедительно на бумаге, но далеко не всегда отражают реальную ценность.
Также читайте:
Решение - вовсе не обязательно только программный продукт. Гораздо чаще это система. К продуктам одни требования, к решениям - другие. тем более - решениям, разработанные в соответствии с требованиями заказчика для решения известных ему задач и проблем.
Перечисленное Вами можно отнести к любым продуктам, не только ПО. Кофейная машина должна делать то, за что заплатил покупатель, поверив продавцу. Какой-то механизм внутри там тоже есть, с контроллером или без.
Решение о выборе принимает менеджмент из найденных им вариантов. Исполнитель должен выполнить соответствующий контракт, на этом его вклад в победу заканчивается. Компанией заказчика он не управляет, вопросы эффективности управления в зону его ответственности не входит.
А решение для п.2 нет смысла обсуждать отдельно от проблем, которые у каждого свои. Таблица умножения работает одинаково хорошо у всех, кто её знает, но все проблемы даже она решить не может.
Это не так. Как вариант ответа - совсем не так. См. выше. Для начала нужно сформулировать проблему.
Продукты, еще раз, это инструменты. Как отвёртка и молоток. Если они не нужны, это просто лишние расходы.
Эффективность - некая расчётная величина, сама по себе она не существует и не является константой. Заранее её не посчитаешь, нужны фактические данные за период и утверждённые в компании методы и критерии оценки эффективности. Так можно сравнить прошлое с настоящим и себя с конкурентами.
Имеете полное право предлагать всё, что считаете нужным. Но расскажите, как именно - с помощью какой линейки или градусника - Вы можете оценить параметры этой среды и степени соответствия продуктов. В отрасли обычно используются другие метрики и параметры.
Ровно те же задачи решались на бумаге в клетку, когда не было компьютеров и - тем более - аббревиатуры ERP.
Это управление по отклонениям. Известное также и в технике. ERP для такого не нужен.
Вы говорите о средневековых мануфактурах? Тогда ERP, уверен, не было. Как и электичества. И условия, в которых они работали, трудно назвать стационарными или неизменными.
Если мы о 20в., то я бы вернулся к Файолю. Его лаконичный текст и идеи об управлении предприятием начала века удивительно актуальны. Хотя он даже слово "менеджмент" не употреблял. Понятно, что с тех пор было предложено и сколько угодно других идей.
Обычно это называют рынком продавца. Такое бывает не так уж редко.
В середине 20-х мода поменялась, и Ford Motor ушла с первого места в отрасли, а затем была близка к банкротству.
Всё так, но производственные планы и финансовую политику формирует менеджмент. И не на 5 минут.
Гибкость производства и возможность выполнять единичные заказы требует больших ресурсов, усилий и времени. Кто-то считает, что овчинка выделки не стоит и уходит с рынков, которые ему больше не интересны. Siemens, к примеру. Решил зарабатывать нужное ему количество денег иначе и бороться за лидерство в важных для него высокомаржинальных отраслях. А всё прочее - под нож.
Или посмотрите на микроэлектронику. Что-то выпускается в чудовищных количествах. Что-то только под заказ. И сколько угодно промежуточных вариантов, благо спрос рождает предложение.
К комментариям этой статьи поднимался вопрос об эффективности/окупаемости ИТ-решений (драйвер роста или драйвер экономии затрат).
В тему статьи.
На круглом столе "ПМЭФ 2026: Цифровая зрелость МСП: почему малый и средний бизнес остаётся в стороне?" было озвучено, что основные барьеры для оцифровки МСП - это недостаточное информирование организаций и стоимость решений.
https://goszakaz.tv/video/details/9841-pmef-2026-cifrovaya-zrelostj-msp-pochemu?autoplay=True
Да, в МСП, это далеко не истории про создание внутрикорпоративной электронной библиотеки знаний с гибкими настройками и элементами ИИ (белая зависть офисных работников из МСП), окупаемость которой будет подсчитана самим алгоритмом решения, а про жёсткий ограниченный бюджет и временные рамки. Поэтому предлагалось создать "коробочные" ИТ-решения для данного сегмента рынка.
А кто-то проводил исследования: даже не про оценку стоимости разработок и реализации таких коробочных ИТ-решений, а про интерес отечественных ИТ-"вендоров" идти в нишу не для крупного корпората, а для МСП?