В компаниях часто случается следующая ситуация. Вложили миллионы рублей в новую корпоративную систему. Проходит полгода, собственник спрашивает: «А сколько денег она нам принесла?». Выясняется, что напрямую – нисколько. Возникает ложный вывод: проект оказался бесполезным. На самом деле, IT-система не создает новую выручку напрямую. Ее ценность в повышении продуктивности труда. В этой статье разберу, как руководителю понять, окупилось ли внедрение IT-продукта, в котором нет кнопки «заработать деньги».
Что измерять после внедрения IT-решения
С корпоративными IT-системами привычная схема оценки инвестиций не работает. Продукт может не увеличивать продажи, не привлекать клиентов и не генерировать отдельную прибыль. Но при этом сокращать время работы сотрудников, устранять ручной труд, уменьшать ошибки или давать руководству данные для решений. Поэтому сначала нужно определить, какой именно бизнес-показатель должна изменить автоматизация.
1. Экономия времени
Это самый простой и понятный показатель. Считается так: сколько времени занимал процесс до внедрения, сколько занимает после, сколько операций выполняется в месяц и сколько сотрудников участвует. Экономия времени = количество операций × сокращение трудозатрат на одну операцию.
Хороший пример – автоматизация командировок. Раньше процесс затрагивал несколько подразделений и занимал около 14 дней. После автоматизации – около трех дней. Важен не сам факт внедрения системы, а результат: высвобожденные часы сотрудников можно направить на более полезные задачи.
2. Рост производительности без расширения штата
Компания растет, объем работы увеличивается в три раза. Обычно пришлось бы нанимать дополнительных сотрудников. Но благодаря автоматизации существующая команда обрабатывает выросший объем. Например, раньше сотрудники обрабатывали 600 объектов, после внедрения – 2 тыс., при этом штат не вырос пропорционально. Экономический эффект заключается не в сокращении сотрудников, а в том, что их не пришлось дополнительно нанимать. Компания экономит на зарплатах, обучении и управлении новыми людьми.
3. Сокращение количества рабочих ошибок
Ручные процессы почти всегда сопровождаются ошибками: неправильное значение, потерянный документ, дублирование, ошибка при переносе данных, использование устаревших сведений. Чем больше ручных операций, тем выше вероятность проблем. Стоимость ошибки тоже можно оценить: количество ошибок до внедрения умножить на среднюю стоимость одной ошибки. Причем стоимость – это не только прямые деньги, но и часы работы сотрудников на исправление. Автоматизация убирает часть ручного труда, а встроенные проверки не позволяют ввести некорректные данные.
4. Скорость принятия решений
До автоматизации руководитель получает информацию раз в месяц, через Excel, после ручной подготовки отчета из нескольких источников. После внедрения он видит актуальные данные непосредственно в системе. Ценность IT-продукта – в сокращении времени между возникновением проблемы и решением руководителя. Это сложно напрямую перевести в рубли, но для бизнеса эффект может быть огромным.
5. Прозрачность бизнес-процессов
До внедрения корпоративной системы руководитель мог не знать, где находится заявка, кто ее задерживает, сколько времени занимает каждый этап, почему одни подразделения работают быстрее других. После внедрения появляется цифровой след. До автоматизации руководитель управляет процессом по рассказам сотрудников, после – по данным. Прозрачность сама по себе является бизнес-результатом, позволяя выявлять узкие места, перераспределять нагрузку, контролировать сроки.
6. Устранение лишнего процесса
Иногда лучший результат автоматизации – не ускорить работу сотрудника, а сделать так, чтобы эту работу вообще больше никто не выполнял.
- Плохая автоматизация: сотрудник нажимает кнопку и получает отчет быстрее.
- Хорошая автоматизация: отчет формируется автоматически, и сотрудник вообще перестает заниматься его подготовкой.
Нужно считать не только «насколько быстрее стало», но и «что мы вообще перестали делать». Если система убирает целый этап, эффект гораздо выше, чем просто ускорение работы.
Когда можно оценить результат автоматизации процессов
Пытаться доказать эффективность проекта через полгода после запуска – это ошибочный подход. Ведь никто не записал исходные показатели. До внедрения нужно зафиксировать хотя бы: длительность процесса, количество операций, число участвующих сотрудников, количество ручных действий, число ошибок, количество заявок, время подготовки отчетности, количество обращений в поддержку, стоимость процесса. После внедрения измеряются те же показатели. Схема простая: до → внедрение → после. Только так можно объективно говорить об эффекте.
Перед разработкой руководителю стоит ответить на пять вопросов:
- Какой процесс мы хотим изменить?
- Как он работает сейчас в цифрах?
- Какой показатель должен измениться после внедрения?
- Как мы его измерим?
- Какой результат будем считать успешным?
Не «нам нужна новая система командировок», а «мы хотим сократить оформление командировки с 14 до 5 дней и уменьшить количество ручных операций вдвое». Тогда IT-проект из абстрактной разработки превращается в управленческий инструмент.
Почему не каждый эффект автоматизации нужно переводить в деньги
Я выступаю против чрезмерного увлечения ROI. Некоторые показатели достаточно сравнить напрямую: 14 дней → 3 дня, 600 операций → 2000, 7 ручных этапов → 2, отчет раз в месяц → данные онлайн, 10 источников информации → одна система. Попытка любой ценой перевести каждый показатель в деньги приводит к искусственным расчетам вроде «мы сэкономили директору 17 минут, его зарплата составляет X рублей, значит проект принес Y». Такие расчеты выглядят убедительно на бумаге, но далеко не всегда отражают реальную ценность.
Также читайте:
Это - очень интересный вопрос. Риск-менеджмент как дисциплина пытается дать на него ответ: одним из способов управления рисками является передача их третьей стороне (страхование), другим - самострахование (создание резервов).
Чтобы понять, насколько нужно вообще содержать сторожа, следует определить вероятность и размер ущерба от возможного события. Если он окажется меньше, чем оплата сторожа, то и найм его не нужен.
Так, в Скандинавии еще есть мелкие магазины с недорогим ассортиментом, где люди берут товар и оставляют деньги в кассе. В последнее время, однако, из-за приезда лиц разной степени загара такая практика стала сворачиваться. Верно и обратное: если товар стоит дорого, то просто сторожем можно не обойтись - нужны люди, которые будут "пояснять" лучшие практики шоппинга посетителям на месте и даже в дневное время. По этой модели работает алкомагазин в Лондоне у одного из основателей "Евросети".
Обычно математически достаточно просто просчитать разные сценарии и сделать вывод.
Здесь сложнее. В отличие от прямого ущерба отсутствие автоматизации не приводит к единомоментным потерям: оно ведет к постепенной деградации бизнес-модели, в результате чего компанию обходят конкуренты, и возможности сохранить рынок у нее не остается. В терминах денег это можно оценить через сокращение NPV бизнеса, в терминах скорости деградации - через траекторию компании в матрице BCG, но применительно ко всему бизнесу, а не просто его продуктам.
Новый станок обычно покупается из сугубо рациональных соображений - сломался старый станок или на старом станке нельзя произвести необходимую продукцию или вообще старый станок снят с обслуживания, его невозможно чинить и заменять расходные материалы.
А с IT системой другая ситуация, без нее работа идет и может продолжаться дальше.
Тема экономики внедрения ИТ-решений, не являющихся средством труда для основного вида деятельности, интересна тем, что выходит за пределы “подписка на ИТ-сервис”.
Отмечу, что я согласна с вышеуказанными комментариями в части того, что
1) сумма вложений в такие ИТ-решения могут сильно различаться в зависимости от множества факторов, вариативности самих инструментов (пула) и бюджета организации;
2) для расчета реальной экономии необходимо знать внутренние процессы организации и их экономики. Например, для экономиста организации затраты на SOC - это просто необходимые сопутствующие ИТ-инфраструктуре организации затраты.
Предполагается, что пул затрат на весомые ИТ-системы - это финвложения организации, результаты внедрения которых в явном виде не идут на погашение отвлеченных/привлеченных средств организацией на их приобретение.
Поэтому я бы, как экономист, поставила вопрос так: если внедрение было решено и возмещение этих затрат последует за счет доходов самой организации, то следует определить каковы минимальные требования к доходности всех направлений организации в совокупности на определенный бюджетный срок (бизнес-цикл).
Это следует из того, что улучшение производственных процессов в разных областях деятельности организации благодаря таким ИТ-решениям могут наступать с разной степенью дискреции, иметь кумулятивный эффект, т.е. не одномоментно. А вот сроки возвращения в оборот организации вложенных средств (через норму доходности) необходимо учитывать при формировании бюджета на такие ИТ-решения.