Измеряем экономический эффект автоматизации бизнес-процессов

Многие менеджеры считают, что автоматизация внутренних бизнес-процессов – теоретически, дело полезное, но уж больно затратное, и неизвестно еще, окупятся ли эти расходы. Окупятся сторицей!

Одна из основных причин, почему проекты по автоматизации внутренних бизнес-процессов часто проходят с большим скрипом или вообще не поддерживаются топ-менеджментом и акционерами, – это сложность расчета метрик (то есть числовых, а не качественных показателей), характеризующих экономический эффект от автоматизации. Все потому, что внутренние бизнес-процессы, к которым можно отнести, в том числе, бюджетирование, управленческий учет и контроль, подготовку отчетности по международным стандартам, не оказывают непосредственного влияния на финансовый результат. Для сравнения, влияние на финансовый результат автоматизации бизнес-процессов, ориентированных на клиентов, более очевидно. Например, внедрение CRM позволяет увеличить число клиентов, что может быть достаточно легко пересчитано в прямой доход.

Но сложность измерения эффекта не тождественна его отсутствию. В принципе, никто из руководителей и не отрицает в целом положительный эффект от автоматизации внутренних бизнес-процессов. Вызывает сомнение, прежде всего, значимость этого эффекта, его сопоставимость со стоимостью проекта, а точнее, с TCO (Total Cost of Ownership – стоимостью владения).

Про систему сбалансированных показателей, описанных Нортоном, Капланом и иже с ними, много сказано и много говорится. Но я, тем не менее, осмелюсь высказать свое мнение. С моей точки зрения, эта система – не нечто абстрактно-теоретическое, а лишь формализация и структурирование того, что существует в самой природе любого коммерческого предприятия. Опираясь на труды финансово-экономических гуру и накопленный положительный опыт, подтверждающий теоретические выкладки, можно с достаточно высокой достоверностью утверждать следующее:

Справедливые затраты на автоматизацию, позволившие достичь корректно поставленных целей в части внутренних бизнес-процессов, безусловно, окажут положительное влияние на финансовый результат в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Многие строят IT-стратегию своих предприятий, исходя именно из этих предпосылок. Нормируя затраты, например, в процентах от объема собственных средств, они регулярно наращивают IT-активы. При таком подходе нужно лишь расставлять приоритеты, контролировать качество и сроки внедрений. И это, возможно, одна из наиболее правильных IT-стратегий. Так, на сайте IT-value.ru приведены данные исследований Эрика Бринйолфссона, подтверждающие корреляцию прироста объема IT-активов и объемов деятельности (выручки) компаний, хотя и с временным лагом.

На этом можно было бы и закончить рассуждения о метриках и предложить считать эффективность внедрения систем автоматизации внутренних бизнес процессов через достижение качественных целей. Но, боюсь, вышеуказанный подход несущественно увеличил число желающих отказаться от измерения экономического эффекта в денежном эквиваленте. Итак, нам все-таки нужно как-то решить задачу, обратную основной из философских закономерностей (переход количества в качество), и перевести качество в количество.

Несмотря ни на что, статистика – наука точная, хотя и основанная на определенных допущениях. В процессе размышлений о подходах к оценке экономической эффективности проектов по внедрению IT-решений я пришел к выводу, что метод экспертных оценок может стать тем самым инструментом, с помощью которого эту задачу можно решить. Этот вполне научный метод эмпирического класса (то есть основанный на опытах, наблюдениях, измерениях, опросах и т.п.) используется для формирования необходимой статистической массы.

Я просмотрел достаточно много статей и материалов, пока, наконец, не познакомился с работой Дугласа Хаббарда «Как измерить все, что угодно. Оценка стоимости нематериального в бизнесе», впервые изданной в 2007 году. Хаббард вводит в оборот понятие прикладной информационной экономики (Applied Information Economics) как совокупности модифицированных статистических методов, позволяющих получать количественные экономические оценки в условиях неопределенности. Уважение к предлагаемым автором подходам вызывает его более чем двадцатилетняя практика и всемирная известность, как практикующего консультанта.

Не углубляясь далее в содержание книги, хотел бы лишь выделить несколько ключевых идей, заложенных в этой работе, которые укрепили мое желание воспользоваться предложенным подходом:

  • нематериальные явления и факторы, представляющиеся абсолютно неизмеримыми, измерить можно;
  • человеческий мозг – не просто машина для вычислений, это сложная система, познающая окружающую среду и приспосабливающаяся к ней путем выработки разнообразных упрощающих правил;
  • решающий инструмент измерения – суждения экспертов;
  • когда неопределенность оценки высока, для существенного снижения этой неопределенности достаточно мнения даже нескольких экспертов;
  • измерение части может дать нам достаточно адекватную информацию о целом.

Обладая довольно широким кругом респондентов банковской сферы уровня руководителей и специалистов подразделений, занимающихся вопросами бюджетирования, управленческого учета, МСФО и т.п., мы решили провести опрос с целью оценить, насколько, в процентном отношении, по мнению указных экспертов, увеличится эффективность их работы при внедрении системы автоматизации соответствующих бизнес-процессов.

Интересно, что Дуглас Хаббард, в своей работе приводит аналогичный пример, в котором через абстрактную, казалось бы, оценку увеличения эффективности труда инженеров оценивается целесообразность внедрения системы электронного документооборота. Мы тоже решили формулировать вопрос именно так, а не иначе (например, напрямую: насколько меньше времени вы будет тратить на выполнение текущего объема задач?). В том числе и потому, что многие воспринимают такой вопрос как «Насколько меньше я буду нужен?».

Опасения вышеуказанных специалистов по поводу их ненужности практически беспочвенны. Слышал ли кто-нибудь о том, что после внедрения какой-нибудь системы автоматизации были проведены сокращения? Лично я – нет. Другое дело, что сотрудники начинают больше внимания и времени уделять предмету, а не рутине. Сотрудники готовы браться за новые задачи и принимать на себя новые полномочия. Отпадает необходимость иррационального увеличения численности подразделений, занимающихся внутренними бизнес-процессами. Растут компетенции и ценность сотрудников, с одной стороны, а с другой – снижается зависимость от персоналий, являющихся единоличными носителями знаний и технологий. Тем не менее, чтобы снизить смещение оценки из-за этого самого страха, мы сделали формулировку вопроса более абстрактной, но и более емкой.

Мы пояснили нашим респондентам, что под повышением эффективности мы понимаем снижение объема или исключение рутинной работы, повышение скорости решения задач, снижение уровня технических ошибок и повышение достоверности получаемых результатов, возможность применять специальные численные методы и т.п.

Мы ориентировались, прежде всего, на средние и малые банки из топ-500 банков по размеру активов. В нашем опросе приняло участие порядка 40 специалистов и руководителей из 30 банков. Обработав данные, мы получили весьма ободряющий для нас результат. По мнению большинства опрошенных нами респондентов, эффективность их труда вырастет на 30% и более, или, говоря языком статистики, – медианное значение лежит в диапазоне от 30% и выше.

Здесь мы идем на первое серьезное допущение, полагая, что прирост абстрактно определяемой эффективности ассоциируется, прежде всего, с потенциально возможным снижением трудозатрат подразделений, обеспечивающих внутренние бизнес-процессы.

Чтобы оценить полную себестоимость сотрудников, участвующих в автоматизируемом бизнес-процессе, нужно умножить значение фонда оплаты труда (ФОТ) по этим сотрудникам на коэффициент накладных расходов, который, как правило, принимается равным 2. Взяв от полученной суммы процент, равный оценке прироста эффективности, мы получим ожидаемую сумму ежемесячной экономии и можем рассматривать ее как приток денежных средств в нашем инвестиционном IT-проекте. Можно рассмотреть несколько сценариев. За оптимистичный принять возникновение положительного экономического эффекта через год после сдачи системы автоматизации в промышленную эксплуатацию, за реалистичный – два года, за пессимистичный – три года.

Рассмотрим пример. Пусть месячный ФОТ сотрудников, задействованных в организации и сопровождении процессов бюджетирования, составляет 300 тыс. руб. Полная себестоимость составит около 600 тыс. руб. Экономия в год, исходя из 30% прироста эффективности, составит 2160 тыс. руб. Тогда за пять лет с момента окончания внедрения положительный финансовый эффект в этой части для реалистичного сценария можно оценить в 6480 тыс. руб., без учета дисконтирования денежного потока. Конечно, этот эффект не материализуется в виде остатка на счете или в кассе, но он объективно появляется в виде финансового потенциала, который может быть использован для развития.

Для более полной оценки, применяя аналогичный подход, нужно так же оценить положительный эффект, с точки зрения зарабатывающих подразделений и топ-менеджмента. К оценке эффекта здесь можно подойти по-разному. Можно предложить оценить, насколько, с точки зрения руководителей подразделений и топ-менеджмента, увеличится прибыльность подразделений и направлений бизнеса, исходя из того, что у них будет более объективная информация для принятия управленческих решений, меньшие затраты времени на внутренние рутинные процессы и т.п. Можно предложить комплексный подход: оценить снижение рутинных трудозатрат, по аналогии с вышеописанным случаем, плюс рассчитать положительный эффект в части доходов.

Хотелось бы обратить ваше внимание на то, что, несмотря на относительную простоту, данный подход требует определенного объема знаний в области статистических методов, а также некоторых навыков в получении статистических данных или, проще говоря, навыков в организации и проведении опросов. Это необходимо, прежде всего, для снижения вероятности так называемого «смещения» экспертных оценок, под воздействием внешних факторов и в связи с некорректной обработкой статистических данных. Примером влияния внешних факторов или условий сбора оценок может служить опрос на тему отношения к безалкогольным напиткам. С высокой вероятностью опрос, проведенный зимой, будет смещен в сторону приверженцев горячих напитков, а летом – в сторону любителей чего-нибудь прохладного. А правильно организованным будет опрос, проводимый в течение всего года.

Для оценки экономического эффекта от внедрения систем автоматизации внутренних бизнес-процессов в банке вы можете воспользоваться нашей статистикой, которая вполне репрезентативна.

Для получения подобного рода оценок можно проводить опрос экспертов и внутри организации. С малыми выборками можно и нужно работать, при этом, повторюсь, необходимо провести определенные мероприятия с учетом ограниченности числа экспертов и других факторов.

Итак, мы предложили вам подход для оценки экономического эффекта от внедрения систем автоматизации внутренних бизнес-процессов. Этот подход позволяет существенно снизить неопределенность и получить вполне обоснованные цифры, которые могут служить хорошим ориентиром при принятии решения о целесообразности автоматизации процессов бюджетирования, управленческого учета и контроля и т.п., а как следствие – уменьшить риск неоправданных инвестиций.

Фото: freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Хотел бы обратить внимание читателей на следующие моменты.
Речь идет об автоматизации внутренних бизнес-процессов, не влияющих напрямую на финансовый результат и оцениваемых, как правило, на основании качественных показателей.
Поэтому прямому экономическому эффекту действительно взяться здесь негде.
Ключевым моментом статьи является, конечно, не «изобретение» метода экспертных оценок, а возможность, допустимость перехода от качественных оценок к метрическим.

Тем не менее, метод экспертных оценок, или если угодно «голосование» является, несомненно, методом измерения, и используется он не с 90-х, а гораздо дольше.

Я, безусловно, не претендовал на разработку нового метода, несколько громкие эпитеты в преамбуле – это прерогатива Редакции.
Я, прежде всего, хотел поделиться своими мыслями, по актуальной для нашего сегмента бизнеса проблеме в надежде на конструктивную дискуссию.

Спасибо всем, кто проявил интерес к моей статье и жду ваших комментариев.

Генеральный директор, Москва

Я скорее занимаюсь общей теорией бизнес-процессов, так как когда бизнес только зарождается, нет нужды в деталях – есть нужда в общей картине.
Сошлюсь на свою теорию ''Улитку инноваций'' http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1636817/ :
Понятно мне (не сомневаюсь, и Вам тоже), что то, что существует (этап 1-10), измерить реальными мерами можно.
Н-р:
- потоком арендаторов парковок в Париже - у них висят электронные табло о том, на какой парковке сколько мест свободно /этап 10/,
- приростом производства продукта от внедрения IT в производстве /этап 9/ ,
- ростом коэффициента использования пахоты в с/х или нефтяных площадей и горизонтов в нефтянке /этап 8/,
- снижением требуемого компании оборотного капитала при привлечении агентов- коммивояжеров /этап 7/).

То, чего еще нет - мерить нужно приростом прогноза экспертов.

Как оценить права на патент? Как определить эффект от внедрения IT-системы в отделе стратегического планирования?
Ответ тут должен искаться «наоборот» - по схеме идеализированного проектирования.
Схема проста:
Для определения оценки нужно представить, что то, что внедряется, уже внедрено, а затем – пропало.
И подсчитать ущерб от нарушения информационных потоков (или – их несоответствия завтра тем задачам, что возникнут завтра).

Глубина такого прогноза – не более 3 лет, и эксперты дадут требуемую точность.

Причем именно прирост - важнее всего, а не просто прогноз выручки/прибыли.
Это - основа капитализации т.н. системных интеграторов (типа IBS Group или Ланит). Ведь для них затраты клиентов - основа их выручки.
А для из клиента - это расход.
Доход же - прирост

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Сергей, спасибо, очень интересная тема!
Далее исключительно мой полет мысли, прошу относится с юмором:)
Позиция ''консалтеров'' ясна – чтобы продать, надо убедить и для этого можно придумать кучу способов, методик, расчетов и т.п.
А давайте посмотрим с т.з. покупателя, т.е. акционера.
Основная цель любого собственника иметь бизнес, который можно будет продать дороже чем купил/вложил в любой момент времени. Сюда же относится и ежемесячная прибыль, это тоже форма продажи. Но в данном случае я говорю прежде всего про выход из бизнеса - стоимость его продажи как диплом для студента - подведение итогов.
Но сразу вопрос, а зачем кому-то покупать дорогой бизнес? Вложения? Сверхдоход? Тщеславие? Нет, все это ерунда. Ответ тот же, иметь дорогой бизнес.
Что значит дорогой бизнес? Это значит высокая ликвидность при адекватной цене и наличии потенциала для ее роста. Это сидит на подкорке у любого бизнесмена – только вперед и вверх.
Атрибуты дорого бизнеса не столько прибыль, сколько его потенциал, тождественно ликвидности.
Потенциал у одного и того же человека с калькулятором в руках и с ноутбуком на коленях разный. Вот и IT системы прежде всего нужны для потенциала. Нужно ли его считать, думаю нет, пустая трата времени, обосновать можно что угодно, а смысл? Процесс ради процесса?
По-моему глубокому убеждению ответ ''да'' или ''нет'' на инвестиции в IT (которые не несут прямого дохода/сокращения затрат) должен базироваться только на одном - заработал я на это или нет.
Как ответить на этот вопрос?
Возьмем к примеру айфон. Для каждого его ценность в месячном доходе разная. Для кого-то соотношение 1:1 уже повод купить или даже взять в кредит, для кого то 1:10 означает можно и купить, пусть будет.
Так и с IT, в рамках стратегии компании нужно понять куда идем, чего хотим и сколько заработаем, а потом на уровне акционера решить, сколько готовы тратить на IT в целом. Внедрение - это доля от прибыли, сопровождение - доля в расходах. Вот с учетом этого и должна строится IT стратегия с пониманием, что это повышает качество ведения бизнеса для менеджмента и ликвидность для акционера. И это некоммерческая иницатива, п.ч. никто и никогда не возьмет на себя ответственность за получение этого виртуального дохода. А раз нет ответственных, значит и нет результата.
ЗЫ
Всегда есть место для простых и понятных решений:)

Экономист, Москва

Интересно, мой комментарий удалили или я чего-то не понимаю в навигации...

Александр Данилов Александр Данилов Менеджер, Москва

Политико-экономическая ситуация на Украине
http://vimeo.com/90524505
[VIDEOS]http://vimeo.com/90524505[/VIDEOS]

Консультант, Москва

Какие-то общие рассуждения. Где расчет выгод? Расчет стоимости внедрения и дельны ТСО? Расчет NPV и ROI изменения?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В 2023 году маткапитал вырастет до 589,5 тыс. рублей на первого ребенка

На второго ребенка – 779 тыс. рублей.

Названы регионы России с самой высокой и низкой зарплатой

По сравнению с июнем прошлого года средняя зарплата в стране выросла почти на 8 тысяч рублей.

Мобилизованным гражданам сохранят рабочие места

Решение принято для обеспечения социально-трудовых гарантий граждан.

Сотрудников IT-компаний, операторов связи, СМИ и банков освободят от мобилизации

Минобороны уточнило список категорий работников, которые не попадут под частичную мобилизацию.