Когда стиль управления провоцирует агрессию в коллективе

В прошлом году я руководила проектом «Совет Директоров» в бизнес-клубе. Пять собственников собирались в студии, в прямом эфире, и делились своим опытом по конкретной теме. Идеи по содержанию беседы определялись опросами. Среди острых тем участники отмечали кризис в отношениях между руководителями и подчиненными, отмечая, что в коллективах развелось слишком много «подстрекателей и разлагателей дисциплины». Кроме того, дистанционная работа и цифровизация стерли границы авторитета. Раньше кабинетная дверь создавала иерархию. Теперь чат в мессенджере всех визуально уравнивает, и сотрудники лишь наблюдают аватарку руководителя, вместо живого человека. Это не значит, что формальная иерархия исчезла, но она перестала быть такой осязаемой. В этой статье поговорим про то, почему обратное давление стало таким заметным, и как его ослабить.

Как распознать скрытый буллинг со стороны сотрудника

Конфликт редко проявляется как прямое столкновение с руководителем, но живет в микросигналах. Давление идет через коллектив, через отказ от работы, через обращения к корпоративным психологам и специалистам по персоналу с жалобами. Руководитель часто узнает о проблеме постфактум, когда текучка уже стала статистикой.

Есть несколько первых звоночков, которые стоит замечать за сотрудником:

Начинает при всех открыто критиковать или оспаривать мнение руководителя.
Выражает несогласие в переписке и обязательно ставит в копию вышестоящее звено.
Начинает прыгать через голову, решая вопросы быстрее, минуя согласования.
Постепенно распространяет негативное мнение о руководителе внутри коллектива, находя таких же недовольных.

Какие управленцы чаще подвергаются буллингу

Контролер, перфекционист или, наоборот, слишком мягкий управленец. Здесь уместно вспомнить наблюдение Льва Толстого в «Войне и Мире»: «Нет начала и конца события, они все переплетены. Миллионы и миллиарды причин должны совпасть в моменте, чтобы произошло событие». Успешно провоцирует агрессию как руководитель, который не замечает за собой определенные паттерны и не умеет считывать атмосферу в коллективе, так и зачинщик, которому еще нужно выработать компетенцию дружить с руководителем. Буллинг всегда двусторонний, просто эти показатели редко кто замеряет системно.

Когда отцовская модель поведения провоцирует холодную войну в офисе

В России до сих пор силен культ личности руководителя и его отцовское отношение к подчиненным. Когда отец видит непослушное дитя, он хочет научить его уму-разуму. Эта традиционная модель перекочевала из семьи в работу. У многих владельцев наблюдается смешение ролей. Дома они не могут снять корону руководителя, а на работе им сложно не играть роль заботливого отца.

Когда система сталкивается с непослушанием, реакция зависит от размера компании. Если это крупная корпорация, где процессы увольнения идут через все инстанции, начинается холодная война. Если организация меньше, увольнение может произойти с нажимом за один день.

Приведу пример из практики, назовем нашу героиню Наташей. У нее был руководитель-контроллер, и весь отдел жил в стрессе. Все, что делала команда, было неправильно, не так и нуждалось в постоянном исправлении. Директору доносилось так: «Мои очень хорошие, но столько ошибок приходится за ними исправлять». Через два года у Наташи случилась депрессия на этой почве, и она пошла к психологу. Специалист предложил обратиться к руководителю персонала, чтобы посоветоваться с третьей стороной. Итог: когда компания уходила с рынка, Наташу сократили первой. Она была очень рада. А ее руководитель до сих пор работает на своем месте и мучает других коллег. Никто не разбирается в причинах текучки кадров в отделе. HR-менеджер чаще всего доверяет только вышестоящим управленцам.

Такие истории показывают, что без открытого диалога система выбирает путь наименьшего сопротивления. Чтобы снизить количество подобных случаев, нужно менять систему ценностей и корпоративную культуру, где возможен честный разговор работников и боссов.

Как нейтрализовать зачинщика конфликта

Некоторые выжимают подстрекателя из компании официально и не совсем, фиксируя невыполнение должностных обязанностей, накладывая дополнительные задачи. Иногда меняют руководителя, особенно если он не устраивает и есть формальный повод. Другие нанимают стороннего фасилитатора для решения конфликта. Нейтральная сторона может подсветить корень проблемы, который участники диалога не видят из-за эмоционального вовлечения. Модератор меняет правила игры, когда обе стороны зашли в тупик. Он не ищет виноватых, а возвращает разговор к фактам, фиксирует потребности каждой стороны, переводит обвинения в запросы на изменения. Без фасилитации встреча превращается в перетягивание одеяла. С модератором появляется пространство, где можно услышать другого без потери лица.

Поделюсь примером из личной практики. Я организовывала обучение в бизнес-клубе для предпринимателей на тему «Личная сила руководителя». На тренинге присутствовал директор клуба, мой личный руководитель. Спикер обратил внимание и высказал удивление, что директор в течение всего дня больше общался с клиентами, чем с собственной командой. Это было мнение третьей, независимой и авторитетной стороны, к которому директор прислушался. Вскоре на совместном собрании с подчиненными он подсветил этот момент, стал внимательнее к личным и рабочим потребностям сотрудников, что повлияло и на отношения в коллективе – мы становились друзьями. Хорошо это или плохо для работы – покажет время.

Вывод прост: иногда даже короткий независимый комментарий может обличить проблему и повлиять на климат. Для этого необходимы хорошо развитые мягкие навыки руководителя, коллег, и умение рефлексировать в отношении себя.

Как ослабить давление: советы руководителю

Осознание того, что стиль управления провоцирует агрессию, уже составляет 50% решения. Руководитель обдумывает вопросы другого рода. Не «Почему они меня ненавидят?!», а «Что и каким образом мне нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?». Первый шаг заключается в развитии мягких навыков, чтобы увидеть и грамотно управлять атмосферой в коллективе.

Мне запомнились слова директора в крупной торговой сети, где я проработала 15 лет: «Саша, ты эксперт, сама принимай решения. Моя задача – сделать так, чтобы тебе было максимально комфортно работать и выполнять свои обязанности». Мы встречались каждый месяц, и я была в восторге от такого подхода. Руководитель не пытался контролировать каждый шаг. Он создавал условия, в которых эксперт мог дышать и приносить результат. Это про зрелость сторон и понимание того, что управление людьми начинается с управления собственными реакциями.

Чтобы предотвратить эскалацию, нужно внедрять регулярные встречи без повестки контроля. Встречи, где можно сказать, что не работает, где процессы тормозят, где коммуникация трещит по швам. Когда обе стороны видят, что их голос услышан, а правила игры прозрачны, давление теряет почву. Культура не меняется за один день, но меняется каждый раз, когда руководитель выбирает диалог вместо демонстрации силы.

Также читайте:

+7189 Антон Соболев Управляющий партнер, Санкт-Петербург 08 мая 2026, 19:04

Ирина Клюева пишет:

Антон Соболев пишет:

Через два года у Наташи случилась депрессия на этой почве, и она пошла к психологу. Специалист предложил обратиться к руководителю персонала, чтобы посоветоваться с третьей стороной. Итог: когда компания уходила с рынка, Наташу сократили первой. Она была очень рада.

Получается, чтобы осчастливить условную Наташу, ее нужно просто уволить раньше? Из описания звучит очень логично. Два года в депрессии страдала, но не могла сама решиться...

У меня поэтому поводу возникла мысль о том, что психолог дал неправильный совет. Обратиться к руководителю службы персонала с целью разрешения сложной ситуации с руководителем - в теории, может быть, так и должно работать, но на практике нет.

Согласен с Вами. Психолог занялась "распасовкой" проблем и просто переадресовала клиента другому человеку. Это непрофессионально.

На практике руководитель службы персонала чаще всего действует в интересах руководства, а в случае конфликта примет сторону руководства. Очевидно, HR доложил(а) об этом разговоре непосредственному руководителю Наташи, после чего тот "взял ее на карандаш", что, в итоге, привело к увольнению.

Это возможно. HR работает в компании и первая его задача - обслуживать интересы нанимателя. Иногда данный процесс может украшаться "рюшками" семейности, взаимопонимания и прочего состава из арсенала методов психологической подстройки к клиенту.

Не факт, что Наташа "была рада",

Я не люблю домысливать: в статье прямо сказано, что была рада - значит, рада.

В психологии достаточно подробно рассматриваются различные варианты деструктивного поведения людей. Гораздо чаще, чем это кажется на первый взгляд, люди испытывают радость от того, что им причиняется вред. "Влечение к смерти" (фрейдистский танатос), получивший развитие в работе Меннингера "Война с самим собой", рассматривается как хроническое самоубийство, выражаемое в форме мученичества и соседствующее с неврастенией. Вполне возможно, что Наташа таким поведенем (терпением) реализовывала некий внутренний запрос на "претерпевание".

- что-то же заставляло ее терпеть эту работу, а не увольняться (финансовый вопрос, ипотека, дети и т.д.).

Это - вторично. И ипотека, и дети могут получить решение во времени, а два года - это два года.

И к психологу она обратилась с целью помощи в разрешении ситуации. Если бы решение было так просто и состояло бы в увольнении, Наташа бы давно уволилась.

Мы многого здесь не знаем. Возможно, Наташе хотелось пережить проблематику жертвы и обсудить ее у психолога - экстернализировать внутренние переживания и тем самым закрыть гештальт. Вполне реально, что это оказалось и просто демонстративным поведением в рамках определенного сочетания личностных черт (акцентуаций).

Итог: непрофессиональная работа психолога, который, по сути, переадресовал разрешение проблемы руководителю службы персонала, о котором даже ничего не знал (что за человек, как относится к сотрудникам, умеет ли разрешать конфликты и т.п.). Психолог должен был научить работать со своими эмоциями, "перенастроить" человека, обучить его каким-то методам саморегуляции и т.п. А если единственный верный вариант - увольнение, то к этому решению должен был прийти сам человек, обратившийся за помощью к психологу.

Согласен, я не увидел разбора ситуации, который бы позволил Наташе принять решение. Возможно, психолог просто решила, что будет удобнее монетизировать следующего посетителя, поэтому отправилась по пути наименьшего сопротивления.