Есть выражение: «Сила команды определяется не силой отдельно взятых игроков, а качеством их взаимодействия». Хороший пример – футбольная команда, в которой много звезд, но сама команда показывает низкий результат.
Почему возникают конфликты и конкуренция в команде топ-менеджеров? Почему управленец занимает позицию «своя рубаха ближе к телу», начинает «дружить против» остальных? К чему это приводит и что с этим делать? Попробую ответить на эти вопросы, разобрав пять тезисов.
1. Конкуренция в команде – естественное следствие небезопасной среды
В любом взаимодействии существует две базовые стратегии. Первая направлена на взаимную выгоду, развитие сотрудничества. Вторая – на извлечение собственной выгоды. Вспомните себя, например, в пробках, либо в очереди магазина, когда время поджимает или вы устали. Какую из этих двух стратегий вы выберете на «автомате»? Извлечение собственной выгоды, конкуренцию.
Даже понимая пользу дружбы и сотрудничества, при малейшей угрозе, стрессе, дискомфорте включаются автоматизмы, заставляющие людей конкурировать между собой, искать свою выгоду. Можно сказать, что это вопрос выживания. Таким образом, если топ-команда не сотрудничает, если растет конкуренция, дело может быть в небезопасной корпоративной среде.
Случай из практики. Собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях. Процесс затянулся, противоречия не решаются. В интервью при подготовке стратегической сессии участники топ-команды говорят, что чувствуют неопределенность, не понимают, куда движется компания, что их ждет. Как следствие, начинают фокусироваться на своих задачах, своем участке работы, ведь им лишь бы удержаться.
2. Неверные выводы при оценке конфликта в топ-команде
Есть феномен в психологии: отчаявшись решить проблему, люди начинают игнорировать ее существование, будто это «в порядке вещей», лишая себя возможностей, содержащихся в этой проблеме. Иначе говоря, есть привычка мириться с обстоятельствами, даже если они влекут последствия, когда не веришь, что они решаемы. Как в том анекдоте «А что, так можно было?!». Так и с конфликтами в топ-команде: «Ну, все так работают, у всех есть конфликты, подумаешь».
Помимо игнорирования проблемы первые лица компании также занимаются обвинением и самолечением. Это работает так: легче обвинить внешние обстоятельства, мол, это сами управленцы такие, поэтому и конфликтуют. Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта. Поэтому проблему пытаются решать самостоятельно, не теми методами, лишь усиливая ее действие. Согласитесь, сложно решить проблему, если сам являешься ее частью!
Случай из практики. Заказчик стратегической сессии в интервью обвиняет команду в негибкости, сопротивлении, выражает готовность сменить часть коллектива сразу после сессии. На сессии выстраивается хорошая обратная связь между заказчиком и командой и по итогам заказчик говорит: «Ого, я и не подозревал, что у меня такая команда!».
3. Конфликт – это следствие неразрешенных ключевых вопросов бизнеса
Конфликт – это обострение противоречий в процессе взаимодействия. Мы уже говорили, что противоречия могут обостряться из-за того, что люди не чувствуют себя в безопасности, либо если коммуникация не конструктивна, либо по другим причинам. Но что это за противоречия? То, вокруг чего в команде могут возникать противоречия, сводится всего к четырем элементам:
- Ясное «Что?». Цель организации, цель подразделения, цель конкретной команды.
- Ясное «Кто?». Своя роль, роль других, кто кому что должен и может требовать.
- Ясное «Как?». Прозрачные бизнес-процессы, сроки, способ достижения цели, стратегия.
- Ясное «Зачем?». Понятные последствия (мотивация) от достижения цели, от недостижения цели, а также понятный способ оценки вклада каждого.
Конфликт будет длиться до тех пор, пока у топов не сформируется общего видения по этим четырем вопросам. Причем ясность должны быть истинной, а не декларируемыми словами. Это значит – мы понимаем, мы разделяем и готовы следовать решениям по этим вопросам.
Случай из практики. Компания столкнулась с проблемой роста из-за напряженности в топ-менеджменте. В команде управленцев собрались представители разных корпоративных культур (кто-то вырос изнутри, кого-то взяли с рынка). Компания была похожа на конфедерацию, где в каждом подразделении свои правила игры, своя культура взаимодействия. Входные интервью показали, что все топ-менеджеры видят цели компании по-своему. После проведения серии командных сессий руководителям удалось выработать общее видение по общекомандным целям, ролям каждого, а также правилам взаимодействия. Напряжение прекратилось.
4. Причина конфликта – не в людях, а в системе
Контекст определяет содержание, а не наоборот. Сугроб растает в жаркой пустыне, а лужа замерзнет на холоде. Любой конформист начнет играть в «дружбу против», будучи помещен в среду, которая подталкивает его к конкуренции. Как правило, такая среда небезопасна для сотрудника. Создают такую среду те, кто оказывает на нее максимальное влияние, как правило, это собственник(и) и ближайшее окружение.
В некотором смысле топ-команда, да и вся компания в целом, отражают неврозы собственников. Команда и бизнес, вернее, взаимоотношения внутри этого бизнеса, становятся зеркалом для собственника, глядя в которое можно увидеть много интересного.
Случай из практики. Первое лицо на установочном интервью перед сессией говорит, что хочет от команды инициатив, ответственности, обвиняет команду в безразличии к общему результату. При общении с топами выясняется, что неоднократно инициатива наказывалась, первое лицо «грешит» микроменеджментом, мнение отдельных руководителей обесценивается. Во время сессии по моему настоянию первое лицо участвует строго как наблюдатель, не вмешивается, позволяя людям проявиться. Итог: команда показывает высокий уровень инновационного мышления, открытости, инициативы и ответственности.
5. Конфликты – признак доверия и возможность для выхода на новый виток развития
Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта» или «мнимая гармония». Этот порок является следствием другого – недоверия. Механизм прост – когда люди не доверяют друг другу, то держатся настороженно, аккуратны в высказываниях и действиях, сохраняют «лицо». Таким образом, чтобы люди не боялись конфликта, необходимо доверие.
Кстати, в модели Брюса Такмана и в модели «Лестница Кога» стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но важен и нужен для формирования команды, чтобы управленцы стали единым целым. Гораздо хуже, если конфликты в команде скрыты, проходят в форме интриг и сплетен, но открыто не проявляются. С такими разобраться бывает сложнее. Прохождение этапа бурления или этапа силы – это шаг к сплоченной команде, к формированию командного духа, который команда не может не пройти на пути своего становления.
Отсюда мы делаем простой вывод: сами по себе конфликты в команде, конкуренция – это нормально и даже полезно. Так в чем же проблема? Проблема в том, что в некоторых командах конфликты подавляются и скрываются, а в некоторых – не решаются годами. Это означает, что команда «зависает» на этапе бурления, этапе силы, деградируя со временем. Команды, которые пройдут этот этап, выйдут на новый уровень развития, что, как правило, распространяется и на весь бизнес – результаты здесь также не заставят себя ждать.
Случай из практики. Компания с 25-тилетней историей упирается в потолок, гудит внутри как улей, но показатели падают. Менеджмент погряз во внутренней борьбе и противоречиях. При входном аудите видны признаки трансформации организационной культуры. От культуры успеха к культуре согласия. Несколько командных сессии и старания команды привели к резкому снижению напряженности, фокусировке на стратегических целях, созданию новых процессов взаимодействия, в которых обсуждения происходили быстро, коллегиально, формировались рабочие профильные комитеты, проектные команды, в компании активно началось развитие внутреннего предпринимательства.
Подведем итоги
Конфликты и конкуренция в топ-командах – это нормальный, естественный этап развития, мимо которого нельзя пройти свой путь. Есть факторы, обостряющие противоречия и конфликты, например, небезопасность, дискомфорт и неопределенность. Создают эти факторы, как правило, собственники или сами лидеры команд. Конфликт становится проблемой, если его пытаются подавить, либо если он затягивается надолго, не решается, игнорируется. Попытка обвинять людей в конфликте – также подливает масла в огонь.
Чтобы решить конфликт в команде, снизить уровень напряженности и конкуренции, нужно работать не с отдельными участниками, а с тем, как они взаимодействуют. Выстраивать взаимодействие наиболее продуктивно вокруг общекомандных целей, ролей, стратегии, мотивации и правил взаимодействия.
Безусловно, собственник или лидер команды направит конфликт в конструктивное русло, если осознает свою роль и влияние на коллектив, будет сам следовать общим правилам и выстраивать с управленцами отношения на базе сотрудничества.
Читайте также:
Да, я как раз в основном именно через страт сессии и командные сессии работаю. Отличный инструмент для сонастройки команды. Люди точно знают, что им нужно делать, задача вытащить это из них, помочь услышать друг друга. Страт сесси помогают хорошо в этом
да-да, обычная и частая
Ну там не все там черно-бело. Простой пример - собственник хочет прибыли, понятное дело, но ведет такую политику, что кого-то к себе приближает, кого-то нет, кому то дает больеш информации, кому то меньше, иногда ставит задачи через голову. Следствия этого - падение эффективности команды, это отражается на финансовом результате. Например, затраты выше, чем могли бы быть если бы.... Но компания в любом случае богатая, денег много. А можно больше
Спасибо)
можно и ее добавить) Хотя часто грамотный, но тупо не видит каких то моментов, не может позволить себе признать их, тк это удар по его самолюбию
Истины вносятся конкретными людьми. Механизм не нов. В крупных структурах наука, искусство, культура, образование существуют комиссары которые редактят контент. Обычно это ранг зам министра +-. Там правильным образом политически подкованные люди смотрят что можно и что нельзя пропускать, что необходимо вносить в тот или иной общественный рупор (транслятор информации обществу). Какие темы пускать, а какие резать как политвредные и вообще не допускать в общественный дисскурс.
Эта деятельность даже имеет смысл. Но этот смысл не всегда в нашу пользу.
Вообще если почитать политтехнологические учебники это все сразу видно становиться: кто, что, как делает, что примерно хотят и пр. В РФ еще несколько дисскурсов конкурирует и картинка смазанная, а в каких нибудь Белоруссиях, Украинах 2-3 и там вообще все понятно.
Механизм согласования понятен. Но экономика как наука допускает множество правильных ответов. Интересно, что у нас сейчас является эталонным учебником, скажем, университетского уровня, из которого потом нарезаются вопросы и ответы для ЕГЭ. Там должны быть перечислены источники.
Раньше с этим было безусловно проще.
Одна из проблем в ситуации, когда люди работают вместе, а их по каким-то иррациональным и эмоциональным причинам настойчиво называют именно командой и слишком много по поводу и без об этом разговаривают - очевидное противоречие с реальностью. Иногда даже на уровне законодательства.
Скажем, в обычном бизнесе и - тем более - в большой компании команд в строгом смысле мало, если они вообще есть. С точки зрения работы на результат, взаимоотношений и качества ничего не изменится, если это слово не употреблять.
На уровне топ-менеджмента о формировании команд можно говорить отдельно, если на это достаточно времени. Результат не гарантирован. То же - для проектных команд, там эта лексика используется часто.
Возвращаясь к статье и Вашим проектам: много ли Вы видели команд?
Мне кажется все проще. Конкуренция это инструмент слития свободных ресурсов. Что бы ничего лишнего не могло прорасти на территории надо в общество которое эту территорию занимает транслировать ценность "конкуренция". И будте уверены ничего там не прорастет, все будет загибаться из-за недостатка на месте. А если еще качнуть ценность "самости" и тд вообще хорошо будет.
Если надо чтоб что то прорастало, тогда иные более конструктивные ценности транслируем. Соответственно что бы понять на что настроены ретрансляторы, смотрим что делают дети в детских садиках и младшей школе. Если проводиться конкурс работ где ребенок с семьей лепит что то, значит мы видим построение архаичной родовой модели. Если дети совместно водят хороводы это общинная модель. На западе атамизированная модель, там ребенок должен сам придумать и сделать любое говно, главное чтоб сам и никто не доминировал. Ну в целом и по жизни он будет говно делать и шансов выйти на серьезный результат нет.
Сейчас назрела целевая модель, где собрались, выбрали толковую цель - которая в принципе нужна, попилили функционалы, реализовывают.
Это было бы слишком просто. А если он хочет реализации каких то именно своих идей? Это иногда маскируется под желание увеличить прибыль - а иногда и не маскируется.