Есть выражение: «Сила команды определяется не силой отдельно взятых игроков, а качеством их взаимодействия». Хороший пример – футбольная команда, в которой много звезд, но сама команда показывает низкий результат.
Почему возникают конфликты и конкуренция в команде топ-менеджеров? Почему управленец занимает позицию «своя рубаха ближе к телу», начинает «дружить против» остальных? К чему это приводит и что с этим делать? Попробую ответить на эти вопросы, разобрав пять тезисов.
1. Конкуренция в команде – естественное следствие небезопасной среды
В любом взаимодействии существует две базовые стратегии. Первая направлена на взаимную выгоду, развитие сотрудничества. Вторая – на извлечение собственной выгоды. Вспомните себя, например, в пробках, либо в очереди магазина, когда время поджимает или вы устали. Какую из этих двух стратегий вы выберете на «автомате»? Извлечение собственной выгоды, конкуренцию.
Даже понимая пользу дружбы и сотрудничества, при малейшей угрозе, стрессе, дискомфорте включаются автоматизмы, заставляющие людей конкурировать между собой, искать свою выгоду. Можно сказать, что это вопрос выживания. Таким образом, если топ-команда не сотрудничает, если растет конкуренция, дело может быть в небезопасной корпоративной среде.
Случай из практики. Собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях. Процесс затянулся, противоречия не решаются. В интервью при подготовке стратегической сессии участники топ-команды говорят, что чувствуют неопределенность, не понимают, куда движется компания, что их ждет. Как следствие, начинают фокусироваться на своих задачах, своем участке работы, ведь им лишь бы удержаться.
2. Неверные выводы при оценке конфликта в топ-команде
Есть феномен в психологии: отчаявшись решить проблему, люди начинают игнорировать ее существование, будто это «в порядке вещей», лишая себя возможностей, содержащихся в этой проблеме. Иначе говоря, есть привычка мириться с обстоятельствами, даже если они влекут последствия, когда не веришь, что они решаемы. Как в том анекдоте «А что, так можно было?!». Так и с конфликтами в топ-команде: «Ну, все так работают, у всех есть конфликты, подумаешь».
Помимо игнорирования проблемы первые лица компании также занимаются обвинением и самолечением. Это работает так: легче обвинить внешние обстоятельства, мол, это сами управленцы такие, поэтому и конфликтуют. Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта. Поэтому проблему пытаются решать самостоятельно, не теми методами, лишь усиливая ее действие. Согласитесь, сложно решить проблему, если сам являешься ее частью!
Случай из практики. Заказчик стратегической сессии в интервью обвиняет команду в негибкости, сопротивлении, выражает готовность сменить часть коллектива сразу после сессии. На сессии выстраивается хорошая обратная связь между заказчиком и командой и по итогам заказчик говорит: «Ого, я и не подозревал, что у меня такая команда!».
3. Конфликт – это следствие неразрешенных ключевых вопросов бизнеса
Конфликт – это обострение противоречий в процессе взаимодействия. Мы уже говорили, что противоречия могут обостряться из-за того, что люди не чувствуют себя в безопасности, либо если коммуникация не конструктивна, либо по другим причинам. Но что это за противоречия? То, вокруг чего в команде могут возникать противоречия, сводится всего к четырем элементам:
- Ясное «Что?». Цель организации, цель подразделения, цель конкретной команды.
- Ясное «Кто?». Своя роль, роль других, кто кому что должен и может требовать.
- Ясное «Как?». Прозрачные бизнес-процессы, сроки, способ достижения цели, стратегия.
- Ясное «Зачем?». Понятные последствия (мотивация) от достижения цели, от недостижения цели, а также понятный способ оценки вклада каждого.
Конфликт будет длиться до тех пор, пока у топов не сформируется общего видения по этим четырем вопросам. Причем ясность должны быть истинной, а не декларируемыми словами. Это значит – мы понимаем, мы разделяем и готовы следовать решениям по этим вопросам.
Случай из практики. Компания столкнулась с проблемой роста из-за напряженности в топ-менеджменте. В команде управленцев собрались представители разных корпоративных культур (кто-то вырос изнутри, кого-то взяли с рынка). Компания была похожа на конфедерацию, где в каждом подразделении свои правила игры, своя культура взаимодействия. Входные интервью показали, что все топ-менеджеры видят цели компании по-своему. После проведения серии командных сессий руководителям удалось выработать общее видение по общекомандным целям, ролям каждого, а также правилам взаимодействия. Напряжение прекратилось.
4. Причина конфликта – не в людях, а в системе
Контекст определяет содержание, а не наоборот. Сугроб растает в жаркой пустыне, а лужа замерзнет на холоде. Любой конформист начнет играть в «дружбу против», будучи помещен в среду, которая подталкивает его к конкуренции. Как правило, такая среда небезопасна для сотрудника. Создают такую среду те, кто оказывает на нее максимальное влияние, как правило, это собственник(и) и ближайшее окружение.
В некотором смысле топ-команда, да и вся компания в целом, отражают неврозы собственников. Команда и бизнес, вернее, взаимоотношения внутри этого бизнеса, становятся зеркалом для собственника, глядя в которое можно увидеть много интересного.
Случай из практики. Первое лицо на установочном интервью перед сессией говорит, что хочет от команды инициатив, ответственности, обвиняет команду в безразличии к общему результату. При общении с топами выясняется, что неоднократно инициатива наказывалась, первое лицо «грешит» микроменеджментом, мнение отдельных руководителей обесценивается. Во время сессии по моему настоянию первое лицо участвует строго как наблюдатель, не вмешивается, позволяя людям проявиться. Итог: команда показывает высокий уровень инновационного мышления, открытости, инициативы и ответственности.
5. Конфликты – признак доверия и возможность для выхода на новый виток развития
Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта» или «мнимая гармония». Этот порок является следствием другого – недоверия. Механизм прост – когда люди не доверяют друг другу, то держатся настороженно, аккуратны в высказываниях и действиях, сохраняют «лицо». Таким образом, чтобы люди не боялись конфликта, необходимо доверие.
Кстати, в модели Брюса Такмана и в модели «Лестница Кога» стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но важен и нужен для формирования команды, чтобы управленцы стали единым целым. Гораздо хуже, если конфликты в команде скрыты, проходят в форме интриг и сплетен, но открыто не проявляются. С такими разобраться бывает сложнее. Прохождение этапа бурления или этапа силы – это шаг к сплоченной команде, к формированию командного духа, который команда не может не пройти на пути своего становления.
Отсюда мы делаем простой вывод: сами по себе конфликты в команде, конкуренция – это нормально и даже полезно. Так в чем же проблема? Проблема в том, что в некоторых командах конфликты подавляются и скрываются, а в некоторых – не решаются годами. Это означает, что команда «зависает» на этапе бурления, этапе силы, деградируя со временем. Команды, которые пройдут этот этап, выйдут на новый уровень развития, что, как правило, распространяется и на весь бизнес – результаты здесь также не заставят себя ждать.
Случай из практики. Компания с 25-тилетней историей упирается в потолок, гудит внутри как улей, но показатели падают. Менеджмент погряз во внутренней борьбе и противоречиях. При входном аудите видны признаки трансформации организационной культуры. От культуры успеха к культуре согласия. Несколько командных сессии и старания команды привели к резкому снижению напряженности, фокусировке на стратегических целях, созданию новых процессов взаимодействия, в которых обсуждения происходили быстро, коллегиально, формировались рабочие профильные комитеты, проектные команды, в компании активно началось развитие внутреннего предпринимательства.
Подведем итоги
Конфликты и конкуренция в топ-командах – это нормальный, естественный этап развития, мимо которого нельзя пройти свой путь. Есть факторы, обостряющие противоречия и конфликты, например, небезопасность, дискомфорт и неопределенность. Создают эти факторы, как правило, собственники или сами лидеры команд. Конфликт становится проблемой, если его пытаются подавить, либо если он затягивается надолго, не решается, игнорируется. Попытка обвинять людей в конфликте – также подливает масла в огонь.
Чтобы решить конфликт в команде, снизить уровень напряженности и конкуренции, нужно работать не с отдельными участниками, а с тем, как они взаимодействуют. Выстраивать взаимодействие наиболее продуктивно вокруг общекомандных целей, ролей, стратегии, мотивации и правил взаимодействия.
Безусловно, собственник или лидер команды направит конфликт в конструктивное русло, если осознает свою роль и влияние на коллектив, будет сам следовать общим правилам и выстраивать с управленцами отношения на базе сотрудничества.
Читайте также:
Портера я действительно прочел задолго до того как еще поступил в Стокгольмскую школу экономики, сразу прочел, как только его книга Конкуренция была переведена на русский язык, то есть в конце девяностых примерно. И в SSE я очень ждал новых сведений по рыночным стратегиям, но оказалось, что почти все сводится к тому же Портеру. Я был разочарован модулем Стратегия в SSE потому что почти ничего нового там не услышал. Впрочем эту тему я много раз уже пересказывал, что теория нуждается в разработке дальнейшей. С тех пор я купил все учебники, в названии которых упоминается слово стратегия и не нашел и в них ничего далее идущего, чем модели Портера. Так что теорию еще предстоит развить.
Я бы с большим удовольствием этим занялся в аспирантуре SSE, которая как я писал ранее платит стипендию около 177 тыс рублей на наши деньги, но мне этого дохода не хватит на семью с учетом всех моих обязательств по кредитам.
Кое какие идеи я тогда все таки нашел в Стокгольмской школе экономики. Первая идея это использовать скандинавскую теорию Market as Network и вторая идея это изучать первоисточники, на которых основаны работы Портера, теория Industrial Organisation. Вот с тех пор этим и занимаюсь, читаю и перечитываю книги по этим темам. Пытаюсь достичь такого уровня понимания, который позволил бы приступить к синтезу, то есть созданию новых обобщений из этих трех теорий.
Пока не получается синтезировать обобщения. Но уже получается применять эту теорию, например, для игры на фондовом рынке. Прогнозировать будущую доходность игроков. Например на основании этих теорий я заключил что тесласкептики не правы и вложил больше 30% своего портфеля в Теслу. Это оказалось удачным ходом. Те, кто критикует теслу, недопонимают влияние входных барьеров в отрасль на прибыль. А это описано в книгах Industrial Organisation. Очень многие налетели, когда вкладывались в новых игроков, конкурентов Теслы. Они не знают про влияние входных барьеров, не могут оценить этот фактор.
У Вас очень романтичное представление о стратегиях.
Может быть. Я пытаюсь с позиций материализма осмыслить эти факторы. То есть изучить изначальные предпосылки, структуру отраслей, ее характерные элементы, концентрацию производства, эффект масштаба, значение брендов, барьеры на входе, на выходе, наличие заменителей и из этого вывести прогноз о том как будет выглядеть конкуренция. Будет ли в отрасли несколько игроков или много. От этого все зависит, если верить теории Industrial Organisation.
Я знаю что большинство исповедует другой подход. Они просто религиозные принципы применяют к анализу экономики. Вводят понятие всемогущей силы (мировой закулисы или применительно к России Путина) и эта отсылка на всемогущих им позволяет дальше не анализировать. Они все потом относят на проделки или великодушие божие (Путина, мировой закулисы и прочих) Я таких верующих во всемогущую закулису вижу на каждом шагу и на этом форуме большинство тоже такие.
И в деятельности российских топменеджеров часто можно увидеть таких. Они все усилия организации направляют на то, чтобы получить высочайшее одобрение своих действий. Целые компании строятся на том, что Путин подойдет может быть на выставке к их продукту и кивнет головой - ну делайте. Якобы потом сразу наступит счастье. На самом деле конечно никакого счастья не наступает, но вера во всемогущих -это самое распространенное заблуждение современности.
Ирландский консультант, топ менеджер, работавший в России придумал такому мировозрению свое определение меткое. B2BB, bisiness to big boss. Это вообще в точку во множестве компаний. На первом месте начальство и чем оно ближе к высшему начальству, тем сильнее вся компания фокусируется на начальстве. Клиент рассматривается как некий лох, которого требуется развести в угоду начальству.
А Вы какой группы стратегов придерживатесь?
Да, очень похожая ситуация в бизнесе. "Кого бы развести, да побольше!)"
Возможно Вам одному такая стратегия поможет, не забывайте только про ч лебедя(Путина, Байдена ..)
Я как корпоративный игрок, рассматриваю любую стратегию сквозь призму организации. Её основного качества - способности быстро и адекватно реагировать или наоборот не реагировать, пропускать те ямы и ухабы на которых Вам разобъет подвеску, а корпорацию лишь качнет. Но в любом случае для меня стратегия это на 98% реакция всей бизнес архитектуры на возможности и угрозы.
Михаил, если не трудно дайте определение корпорация. Я очень смутно представляю о чем идет речь. Корпорацию можно собрать как эффективно работающее предприятие управляющее линейкой неких продуктов, а можно как отрасль которая самостоятельно продуктовые линейки продуцирует и вписывает в среду. Это будет подразумевать разную внутреннюю архитектуру.
Соответственно возможности и угрозы будут разные. И качать будет по разному.
Ок, такое видение понятно во всяком случае. Стратегия как организационная способность реализовывать возможности. Я с таким видением согласен. Это очень близко к изложенному Капланом определению стратегии как системы сбалансированных показателей.
Я концентрируюсь на другом угле зрения, рыночной позиции и конкурентных преимуществ, которые приведут или не приведут к прибыли. Для меня оргструктура и культура и тем более KPI это уже ниже на этапе реализации рыночной стратегии.
Ну потому что главное это прибыль. А прибыль возникает в результате определенных рыночных условий. Некоторой монополии на продукт и желания потребителей за этот продукт платить.
Хотя наверное это можно перевернуть в другую сторону. Вот есть компании, у которых продукт и их рыночные позиции - дело постоянно меняющееся, а они как система умеют просто захватывать доминирующее положение и там все подминать под себя. Проктер энд Гэмбл например. Так что с вашей колокольни тоже может быть правильно считать рыночную позицию более низким уровнем стратегии. А более высоким организацию.
В том то и дело, что для меня стратегия это не фокусирование на чем то одном как у Вас, а это общий комплекс от идеи до операций нижнего уровня. Это неделимая сущность. Вы же говорите о дереве целей, миссии и даже упомянули страт карты. Вас как одинокого волка находящегося вне корпорации ничего кроме прибыли не интересует. Это алчность, разъедающее сознание и игнорирующая внутренний конструктив. Корпорация эксплуатирует эту вашу слабость в своих целях.
Корпорация это всегда управление активами со сложной разветвленной структурой. Это не отдельно стоящий Москалев. Хотя вполне допускаю, что он тоже часть корпорации. Но все таки он объект управления, в отличии от корпорации, которая по оределению - субъект.
Браво, Михаил! С Вашего разрешения возьму на вооружение.
Прошу прощения, Алексей. Очень интересный вопрос. Я работал в нескольких корпорациях и во всех моих случаях они содержали совершенно разные цели. В одной из них был общий продукт, кторый они производили и продвигали. В другой - общие лицензии, сертификаты, в некотором смысле, общий заказчик, общий набор компетенций. И в третьей были просто общие владельцы.
В законе о гос.копорациях они определены, как некоммерческие организации без членства. То есть у них нет общих счетов, общей прибыли, общих расходов.