«Барклай, зима иль русский бог?»

Российские филармонии встревожены грядущей бюджетной реформой: с 2011 года они лишаются государственной поддержки и должны будут самостоятельно искать средства для существования, однако концертные организации к подобному поиску не готовы. Об этом Execuitve рассказал в публикации «У российских оркестров есть пастухи, но нет пастырей». Для того, чтобы помочь музыкантам, Команда проекта, Русская школа управления и Дискуссионный клуб Execuitve 14 мая 2010 года проводят вики-конференцию «Спасательный круг для филармонии». В порядке подготовки к конференции мы публикуем интервью с руководителем Свердловской государственной академической филармонии Александром Колотурским, которому удалось сделать то, что пока не получается у других: выстроить эффективные отношения с аудиторией, властью и бизнесом. Размышляя в десятой главе «Евгения Онегина» о ключевых факторах победы над Наполеоном, Александр Пушкин, выдвигает следующие версии: остервенение народа, роль Барклая, зима, помощь Всевышнего. В Екатеринбурге предпосылками успеха стали:

  • Методология, полученная в чикагской бизнес-школе;
  • Надежный партнер в лице губернатора Эдуарда Росселя;
  • Сильный музыкальный коллектив – Уральский академический филармонический оркестр;
  • Лояльная аудитория – жители Екатеринбурга и Свердловской области;
  • Успешные компании Урала, выступившие спонсорами.

Однако, без «Барклая» – стратега, сумевшего объединить эти факторы, свердловский эксперимент так и остался бы экспериментом. Автор стратегии Александр Колотурский настаивает на том, что успех объясняется именно системным подходом. В 2008 году Александр Колотурский, а также главный дирижер и художественный руководитель Уральского оркестра Дмитрий Лисс стали лауреатами Государственной премии России за выдающийся вклад в развитие филармонической деятельности.

Еxecutive: Когда начались реформы в Свердловской филармонии?

Александр Колотурский: В 1992 году. В 1991 году по линии Министерства культуры СССР я побывал в США, где проходил трехнедельную стажировку в чикагской Graham School of Management. Нам давали теорию арт-менеджмента и организовали практическое знакомство с симфоническим оркестром, оперой, профсоюзными деятелями. В 1992 году началась выработка новой стратегической линии для нашей филармонии. Первый этап реформ завершился в 1993 году, когда мы перешли на срочные трудовые договоры с творческими сотрудниками. Второй, длившийся до 1998 года, – касался реорганизации структуры, внедрения новых направлений работы, таких как маркетинг, фандрайзинг, организации среды вокруг филармонии (создание лиги друзей филармонии, благотворительного фонда поддержки оркестра). На третьем этапе, который продолжался до 2005 года, были поставлены цели по развитию концертного зала и симфонического оркестра. Основной задачей стало вхождение в мировое концертное пространство.

Еxecutive: С чего вы начали в 1992 году?

А.К.: С того, что учились создавать и продавать свой товар. Следили за расходами и доходами, анализировали экономику производства, создавали юридическую базу для деятельности. Тогда мы перешли на внутренний хозрасчет (сейчас даже страшно вспоминать такие слова). Смотрели, как должен работать концертный зал, как надо взаимодействовать с публикой, как изменяется заполняемость… Начали создавать маркетинговый комплекс, которого раньше не было. Сначала маркетингом занимался один человек, потом два, потом возник отдел, а теперь это целое управление. Перестроили творческое планирование: с двух месяцев перешли на годовой цикл.

Еxecutive: Филармония рентабельна?

А.К.: У нас есть три источника финансирования: субсидии на выполнение государственного задания, собственные доходы разного плана и привлеченные спонсорские средства. Бюджет строится на основе этих трех источников. Если рассматривать рентабельность как эффективность деятельности организации, то да, мы рентабельны.

Еxecutive: Каково соотношение трех источников?

А.К.: Стратегия состояла в том, чтобы достичь соотношения 50:50, когда одну половину доходов составляет государственное финансирование, а вторую – два остальных источника. Цель эта была достигнута в 2005 году. Затем губернатор, правительство и министерство культуры области поставили новые задачи, и бюджетная составляющая увеличилась до 75%. После этого она начала снижаться, и сейчас составляет 65%.

Еxecutive: В чем состояла роль губернатора Эдуарда Росселя в ходе филармонических реформ?

А.К.: В 1989 году бюджет Свердловской филармонии примерно на 80% состоял из собственных доходов, 20% составляла помощь государства. В 1994 году собственные доходы были на уровне 16%, помощь государства – 84%. Так получилось, потому что ушла эстрада. Сейчас все забыли об этом, но раньше филармонии существовали за счет эстрады. Государство помогало лишь немного. А меня правила шоу-бизнеса не устраивали: для того, чтобы им заниматься, надо нарушать все законы. Поэтому мы сказали эстраде «нет» и решили развивать только филармоническую деятельность, которая тоже может приносить доходы. Но в момент реформ нам была нужна помощь губернатора, и мы ее получили.

Еxecutive: В чем состоял мотив Росселя?

А.К.: Я благодарен этому человеку, мы с ним поддерживаем очень хорошие отношения и сегодня. Россель обладает внутренней культурой и стратегическим мышлением. Он видит дальше, чем остальные, этим, наверное, и объясняется его мотивация. 1996 год был очень тяжелый, зарплата была задержана, в оркестре прошло две или три эмиграционные волны, музыканты уезжали за рубеж. Сменилось, наверное, больше половины оркестра. Мы с главным дирижером оркестра вышли с инициативой к Эдуарду Росселю, просили, чтобы он взял оркестр под патронаж. Он некоторое время раздумывал, потом принял решение – в июле 1996 года издал соответствующий указ под номером 300. Эдуард Россель поручил правительству области создать программу поддержки и развития оркестра, поручение было выполнено. Но главное, он дал сигнал обществу, что симфонический оркестр Екатеринбургу нужен. В результате был создан благотворительный фонд поддержки и развития оркестра. При этом Россель не был ни председателем совета попечителей, ни даже членом совета, но раз в год всегда проводил заседание и изучал, что сделано, как сделано, как мы развиваемся. С 1994 года в филармонии проводится новогодний губернаторский благотворительный бал с участием оркестра, и я считаю, это очень важная традиция.

Еxecutive: О чем же говорилось в программе?

А.К.: Содержание документа было очень простое. Речь шла о финансовой поддержке творческих проектов и гастрольной деятельности, об улучшении материальной базы оркестра. Однако на зарплату музыкантов, по закону, нельзя было потратить ни копейки.

Еxecutive: Помог ли Россель в подборе спонсоров?

А.К.: Конечно. Спонсорами становятся в двух случаях: по своей воле, или по приказу свыше. Мы стараемся, чтобы наши спонсоры, благотворители принадлежали к первому типу. В свое время Эдуард Россель помог привлечь основного спонсора, им стал «Уралмаш», потом этот завод менял названия и собственников. А теперь генеральным спонсором оркестра является «Лукойл».

Еxecutive: В условиях кризиса Россию ждет реформа бюджетного сектора и секвестр государственных расходов. Означает ли это, что впереди у филармонии плохие времена?

А.К.: Слово «плохие», я бы не употреблял. Скорее, трудные времена. Чем хуже среда, тем лучше надо работать, чтобы противостоять внешним рискам. Действительно, во время кризиса у нас существенно сократилось как государственное финансирование, так и поступление благотворительных средств. Но ни один спонсор от нас не ушел, компании просто попросили «понять ситуацию» и временно сократили свою поддержку. Тем не менее, средства поступают, просто в меньшем объеме.

Еxecutive: А насколько уменьшилось государственное финансирование?

А.К.: Смотря от какой отметки считать. Если сравнивать 2010 и 2009 годы – примерно на 20%. А если идти от трехлетнего плана 2008 года, то на 35%. Проблема состоит в том, что, к сожалению, еще не разработаны стандарты для филармонической деятельности, отсутствуют нормативы, нет методики. Это позволяет учредителю легко обращаться с государственным заданием, а также с суммами, и не нести при этом никакой ответственности.

Еxecutive: Каков юридический статус филармонии?

А.К.: Мы – автономная организация, созданная правительством Свердловской области, которое является нашим учредителем. От министерства культуры мы получаем государственные задания на два вида услуг: концертно- филармоническую (выступления в концертных залах ) и концертно-просветительскую (в основном, выездная работа с детьми).

Еxecutive: Все ли коллективы филармонии рентабельны?

А.К.: Слово «рентабельный» здесь не вполне уместно. У нас есть бюджет филармонии, составленный заместителем директора по экономическим и юридическим вопросам. В рамках этого бюджета составляется план, от которого ни влево, ни вправо не уйдешь. Что запланировали, то и должно быть выполнено в финансовом отношении. Если мы это не можем сделать, значит, и в плане не должно быть данной позиции.

Еxecutive: Кто составляет план?

А.К.: Есть система экономического и творческого планирования. На определенной стадии два бизнес-процесса соединяются. При этом, экономика оказывается на первом месте. Каждый сотрудник работает в рамках своей компетенции и в рамках контракта, поэтому, например, руководитель хора не может прийти и сказать: «Я хочу дать еще один концерт». За художественное планирование отвечает заместитель директора по творческим вопросам. Он координирует всю деятельность, которая идет в концертных залах. А начальник образовательной службы планирует всю просветительскую работу. Когда исполнители подписывают контракт, в приложении к документу указывается вся плановая загрузка.

Еxecutive: Какова ваша целевая аудитория в Екатеринбурге?

А.К.: Мы не проводили общегородские исследования, у нас другая статистика. Во-первых, 25 тыс. человек является членами лиги друзей филармонии. Из них 16 тыс. человек прошли перерегистрацию. Лига создавалась в 1998 году, после этого люди прошли перерегистрацию, получили идентификационные карточки. Мы ведем досье и знаем, какие концерты посетили эти зрители, что они купили, что нам подарили, какие скидки мы для них сделали… Кроме того, я точно знаю, сколько у нас в год человеко-посещений в концертном зале в городе Екатеринбурге –120 тыс. В этом показателе учитываются зрители, которые посещают филармонию не один раз. Например, человек купил абонемент и пришел на три концерта. Поэтому, обычно мы делим число 120 тыс. на 3 или на 2,5 и приходим к выводу, что наша аудитория составляет 40-50 тыс. человек. В год проходит 200 концертов, зал заполнен на 97%. В 1995 году мы создали компьютерную систему продажи билетов и абонементов, котораяподдерживает работу кассы и уполномоченных, позволяет работать с базой данных клиентов, планировать концерты, формирует отчеты для бухгалтерии. Система обслуживает не только зал в Екатеринбурге, но и филиалы в Свердловской области. Этот софт мы создали сами, ни от каких разработчиков не зависим.

Еxecutive: А каков социально-демографический состав публики?

А.К.: Такое исследование мы делали несколько лет назад, сейчас потребности в подобной аналитике нет. Мы работаем на все слои общества – это наша принципиальная маркетинговая установка. У филармонии должен быть диалог и с бизнесом, и с пенсионерами, и с детьми, и со средним классом. Но, создавая продукт, каковым является концерт, мы точно знаем, кому его будем продавать. В зале обычно женщин больше, чем мужчин, ядро – люди среднего возраста. Это те слушатели, которых мы воспитали. Для молодежной аудитории есть серия «Музыкальные академии», где ведется познавательно-просветительская работа. Кроме того, есть специальные концерты, например рок плюс орган. Наконец, формат «Классик-Хит-Коктейль», выросший из проекта Boston pops, который на протяжении 100 лет с успехом ведет Бостонская филармония . Наши хит-коктейли идут с 1998 года. Убираются кресла, звучит легкая классическая музыка, которую люди слушают за столиками с бокалом вина. Музыканты здесь тоже не в своей обычной роли. Например, оркестр играет симфоджаз или джазовый пианист играет классику. Есть программы «Поющий зал» или «Танцующий зал». Такие концерты нужны для того, чтобы сломать предубеждение о том, что филармония – это «сонное царство».

Еxecutive: А сможет ли начинающий слушатель перейти от «Классик-Хит-Коктейля» к собственно филармоническому репертуару?

А.К.: Для этого мыпридумали новый проект – общедоступные концерты. В августе 2009 года провели 15 таких концертов. Был не просто аншлаг, но, если можно так выразиться, супераншлаг! Общедоступным концерт должен быть с трех позиций: репертуар, цена и время, т.е. форма проведения. Социологическое исследование показало, что из 10 тыс. человек 15% пришли на концерт второй раз в жизни, а 10% - первый. В августе 2010 года мы проведем уже не 15, а 21 концерт подобного формата.

Еxecutive: Как связаны маркетинг и репертуарная политика?

А.К.: Планирование осуществляют заместитель директора Рустем Хасанов, который ведет переговоры с исполнителями. Оркестровые программы составляются при участии главного дирижера Дмитрия Лисса. Пока маркетинговое управление не просчитает все доходы, которые мы можем получить от этого концерта, а замдиректора по экономике не просчитает все расходы, которые ложатся на этот концерт, и не сведет доходы с расходами, никакой концерт не будет поставлен в план.

Еxecutive: Есть ли у филармонии доходы от продажи компакт-дисков?

А.К.: Такого направления, как продажа компакт-дисков нет, поскольку это связано с очень большими трудностями и по линии РАО и линии торговой лицензии. Мы этим не занимаемся.

Еxecutive: А есть ли доходы от гастролей?

Мы ездим на гастроли ежегодно, потому что без этого не будет творческого роста. В России оркестр выступал в Иркутске, Калининграде, Санкт-Петербурге, Москве. За рубежом в этом году были во Франции, где дали 18 концертов. В конце апреля едем в Японию, а затем опять во Францию на фестивали. На 2011 год запланированы Франция, Япония, Австрия. Для того, чтобы ездить на гастроли, надо иметь соответствующий уровень. С 2005 года генеральный менеджмент оркестра осуществляет агентство Les Productions Internationales Albert Sarfati. На начальном этапе гастроли – это всегда инвестиции.

Еxecutive: Вы делились опытом с другими российскими филармониями? Насколько успешно?

А.К.: Начиная с 1999 года, мы рассказываем о своем опыте коллегам. Конечно, российские филармонии очень разные, так исторически сложилось. Они отличаются по условиям, по мощности, по целям. Но коллеги нас слышат. Многие принимают наши идеи, особенно в маркетинговом комплексе. Однако главное, на мой взгляд, заключается именно в системном подходе. Нельзя взять что-то одно, попробовать это, внедрить, перенять и рассчитывать на положительный результат. Надо двигаться сразу по всем направлениям, а это очень сложно.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Редактор, Москва
Эскиз брифа Сообщество менеджеров E-xecutive и Русская школа управления 14 мая 2010 года проводят вики-конференцию для российских филармоний. Команда проекта и участники Дискуссионного клуба E-xecutive решили помочь концертным организациям построить модель экономического развития. Партнером E-xecutive выступила «Русская школа управления». В апреле 2010 года по предложению школы курс маркетинга бесплатно прошли заместитель художественного руководителя Тверской филармонии Ольга Боярская, заместитель директора Вологодской филармонии Галина Новоселова, директор по концертной деятельности «Югра-Классик» Ирина Фокина, зав.отделом Государственного института искусствознания профессор Евгений Дуков. Курс провел Михаил Колонтай. «Потрясающий преподаватель по маркетингу», – отзывается об учебе Евгений Дуков. Следующим шагом станет конференция с участием филармоний, приглашенных экспертов и волонтеров от E-xecutive, которую в мае 2010 года проведет преподаватель-консультант «Русской школы управления» Сергей Трушкин. Результатом работы сессии будет пакет инициатив который, надеемся, поможет филармоническим коллективам построить стратегии развития. Сергей Трушкин сформулировал: ''На рабочей встрече в апреле мы уже обсудили вопросы, стоящие перед филармониями, и возможные пути решения. До конференции все участники проекта выполняют свои задачи. E-xecutive публикует кейс, отражающий успешный опыт Свердловской филармонии. Преподаватели Русской школы управления думают над различными аспектами стратегии, общаются с внешними экспертами, представители филармоний думают, как полученные в ходе маркетинговой учебы знания применить в практической деятельности. В итоге к конференции участники подойдут с осмысленными предложениями. Но некоторые направления прорабатываются более глубоко. Их мы и выносим на раннее обсуждение. Просим всех, кто пожелает участвовать, думать над ними или давать собственные предложения. 1.Поскольку филармонии работают в области авторских и смежных прав, нам не обойти отношения с Российским авторским обществом. Тут есть как риски, так и возможности. Нам обещал помочь провести круглый стол советник председателя подкомитета по экономике и инновациям в сфере профессионального искусства и интеллектуальной деятельности. Анатолий Семенов (Комитет Государственной думы по культуре). 2.Мы будем обсуждать возможности использования механизма Саморегулируемых организаций. Этому будет посвящен второй круглый стол, там же мы рассмотрим возможность широкого обмена опытом между филармониями-участниками альянса развития. Обсудим, как можно сэкономить, выделив часть функций на аусторсинг, но не внешней компании, а перераспределив их внутри самих филармоний. Основная идея -- определить центры компетенций и наладить их сервисы для тех коллег, где эти компетенции развиты слабее. 3.Обязательно рассмотрим вопросы маркетинговой стратегии, репертуара. Какие требования диктует жизнь? Здесь же обсудим маркетинговые коммуникации и способы привлечения зрителей. Насколько филармонии могут использовать рекламные и медийные площадки? Есть ли квоты социальной рекламы и можно ли их использовать? Можно ли вокруг филармоний открывать клубы и социальные сети? Делать виртуальные концерты, использовать другие современные методы привлечения зрителей. 4.Отдельно и остро стоит вопрос талантов. Их воспитания и сотрудничества. Кто и какие выгоды получает от деятельности артистов. Можно ли вкладываться в имя исполнителя. Какой капитал главный? 5.Проблемными могут быть вопросы финансового учета и рассмотрения конкретных экономических показателей деятельности. Обсудим и их. Встреча будет состоять из круглых столов, где будет один, два докладчика, выступления желающих и обсуждения возникающих вопросов. Мы приглашаем людей, которым не все равно. Мы заинтересованы в ваших идеях и в вашей критике. На этом этапе, чем больше мнений будет рассмотрено, тем лучше. Столь же ценным будет ваше мнение как зрителей''. Редакция E-xecutive и программный комитет Дискуссионного клуба E-xecutive сообщают, что конференция состоится 14 мая 2010 года в Русской школе управления. Начало в 10.00. Количество мест ограничено. Регистрация на конференцию здесь.
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Я не могу понять одной вещи, - в силу специфики деятельности, (в частности) всевозможные театры и творческие студии, что покрупнее, обладают рядом существенных послаблений как в налоговой, так и в финансовой и экономической сферах, чем активно пользуются, предлагая свои услуги по обеспечению широкого круга бизнес-операций крупным и средним предприятиям. Зарабатывая на этом очень неплохие деньги в качестве комиссионных (или иным образом) как для своего собственного существования, так и на пользу своему руководству. Способов таких - многие десятки на сегодняшний день. Что делает крупный театр очень ценным элементом, интегрируемым даже крупными государственными организациями в своей бизнес (пример, театр ''Этсетера'' Калягина, патроном которого долгие годы выступает Внешторгбанк), не говоря уже об организациях коммерческих.

Отсюда вопрос, - судя по содержанию материала, руководство данной театральной организации подобными способами ''театрального заработка'' владеет весьма успешно. Что еще от нас требуется ему сообщить ? Нечто такое, что он по данным схемам не знает, но что полностью позволит нейтрализовать потери государственных денег или еще больше повысит ''левые'' заработки ? Так подавляющее большинство мало-мальски крупных театров от них сегодня не зависит. Поскольку все прочие ''приработки'' не только приносят гораздо больше, но и обеспечивают возможность откупаться от чиновников.

Чем больше и крупнее театр, - вернее, чем масштабнее и более значимым является его статус, - тем большие возможности открывает использование такой организации как в личных интересах отдельных лиц, так и бизнеса в целом. При этом, выигрывает не только бизнес, но и сам театр, а также его художественный коллектив, - а если в нем к тому же работают не халтурщики, то и широкая публика, поскольку не только бизнес получает возможность решать при помощи театра массу специфических проблем, но и театр получает за счет бизнеса возможность полноценно заниматься своей основной деятельностью.

Впрочем, - подобные вещи возможны не только с театром, но и с любым иным культурно-образовательно-просветительно-развлекательным учреждением, имеющим те или иные налоговые и иные финансовые льготы и послабления от государства, а также обладающим возможностями по фактически законному проведению операций с финансовыми средствами, которые у любых иных организаций вызвали бы массу ненужных вопросов со стороны контролирующих и прочих следящих органов.

Так что, господа, если у кого-то из вас есть в числе хороших знакомых организаций некий официально зарегистрированный театр с соответствующим образом оформленными документами, - не стесняйтесь использовать его потенциал для ведения собственного бизнеса, равно как и интеграции подобного учреждения в бизнес-процессы крупной компании, холдингового образования или в структуру взаимодействия между различными компаниями. Театр в российском бизнесе вообще следует ценить, - пусть даже и с не совсем обычной стороны, характерной для театральной деятельности.

Редактор, Москва
Николай Романов пишет: Отсюда вопрос, - судя по содержанию материала, руководство данной театральной организации подобными способами ''театрального заработка'' владеет весьма успешно. Что еще от нас требуется ему сообщить
Свердловская филармония в наших советах не нуждается. Свердловский кейс приведен в качестве успешного примера для других филармоний, чье положение гораздо хуже.
Финансовый директор, Австрия
Андрей Семеркин пишет: Чье положение гораздо хуже.
Как гораздо худшим является положение подавляющего большинства российских городов относительно города Екатеринбурга. Малер не'' Мурка'' , для филармонии нужна подготовленная публика, ее репродуцирует либо средний класс( буржуа) либерального общества, либо тоталитарное государство модели двадцатого века.В условиях сегодняшней России организациям в провинции посоветовать мало что можно. Скорее всего, они вымрут.И это мало кто заметит.
Директор по развитию, Екатеринбург
Игорь Заславский, --- Малер не'' Мурка'' , для филармонии нужна подготовленная публика, ее репродуцирует либо средний класс( буржуа) либерального общества, либо тоталитарное государство модели двадцатого века.В условиях сегодняшней России организациям в провинции посоветовать мало что можно. Игорь, на мой взгляд, Вы совершенно не правы... Во-первых, насчет ''среднего класса( буржуа) либерального общества'' (СК(Б)ЛО). Нужно просто вспомнить историю появления, например, мюзикла... для СК(Б)ЛО язык оперетты был слишком сложен, им нужно было что-то облегченное... Кстати, так же и в СССР, только у нас появилась музкомедия. Точно так же в свое время появилась и оперетта, для тогдашнего СК(Б)ЛО опера была слишком сложна. Поэтому, в своей массе СК(Б)ЛО это главный потребитель масскульта. Им интересна только попса. У них жирок появился, им шоу нужно? Пожалуйста, будут те же ''упа-упа жареные раки'', только в сопровождении балета в дорогих костюмах, с лазерами, взрывами и пр. А вот подготовленная публика, это совсем другое. И в провинции она формируется даже успешнее. Я уже рассказывал здесь про двух подружек, очень талантливые были девочки. Одна стала лауреатом международных конкурсов, сейчас прима одного из лучших российских оперных театров. А другую занесло в самую глухую провинцию. И там она стала очень известным и почитаемым человеком. Не так давно она мне прислала запись своего юбилейного отчетного концерта. Лучший зал в городе, совсем не маленький, снимало местное ТВ, очень приличная и отзывчивая публика. Там нет проф. оркестра, но очень не плохо выступали и ее коллеги по музыкальной школе, и ее ученики. Ну, и конечно, она сама... В программе был не только Малер, было и полегче... но совсем не ''бабушки-старушки'', а, например, ария Магдалины из известной рок-оперы. --- Скорее всего, они вымрут.И это мало кто заметит. В таком маленьком городе очень мало возможностей, а музыкальная школа, или, как принято сейчас, школа искусств, является престижной. Она там живет по несколько другим законам, чем в крупном городе. Что еще там можно дать ребенку? И дети местной элиты там учатся. А это и аудиторию формирует. Вы не пойдете на концерт Вашего ребенка? Та же Свердловская филармония недавно запустила проект. Когда в маленьком городе оборудован зал с большим экраном и приличным звуком. Идет он-лайн трансляция концерта из Екатеринбурга. Я уж не знаю, насколько он коммерчески успешен, и кто платил за оборудование, но вот, кто будет благодарной аудиторией, понятно. Это ученики муз.школ, их друзья и родственники. И это очень благодарная аудитория. А вот сколько среди них будет представителей СК(Б)ЛО... не думаю, что слишком много...
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>>Свердловская филармония в наших советах не нуждается. Свердловский кейс приведен в качестве успешного примера для других филармоний, чье положение гораздо хуже. Естественно, что не нуждается. Потому я и спросил. Поскольку данный род не афишируемой деятельности обычно предполагает изначально хорошее владение материалом и наличие уже имеющихся и устанавливаемых связей в центральной или региональной администрации и бизнес-сообществе. Успешность в подобных случаях (равно как и в случаях организации выставок и торговли т.н. предметами современного ''модернистского'' ''псевдоискусства'') определяется теми факторами, которые напрямую в материале не озвучены. Вопрос в том, что пример Свердловской филармонии по данному вопросу для абсолютного большинства других филармоний, театров и т.д. не применим. Поскольку чем меньше размер подобных организаций и городов, в которых они расположены, тем меньше у них возможностей по предложению себя бизнесу в качестве выгодного подсобного элемента в работе. Общее правило по данному вопросу заключается в том, что чем крупнее населенный пункт, и чем активнее развит в нем самый разнообразный бизнес, тем в большей степени организации, имеющие различные упомянутые послабления, могут рассчитывать на его внимание к себе. В Москве ведь даже самый распоследний театр не бедствует, как и в Московской области. Как и в Петрограде. В Нижнем Новогороде та же ситуация. И вовсе не из-за массовости публики, высоких цен на билеты или иных факторов, - просто использовать такие организации в этих местах для нужд администрации и обеспечения бизнеса в таких крупных городах и агломерациях можно максимально успешно и продуктивно. Поэтому обычно сам бизнес выходит на подобные организации, - вернее, на их руководство, - с предложениями. Как правило, администраторы соглашаются без всяких вопросов, а если по какой-то причине артачатся, то их заменяют другими, более сговорчивыми. Поскольку кусок – очень “хлебный”. А сейчас по сути у многих из подобных организаций и их руководства действительно встал вопрос с ”левыми” деньгами из-за перспективы снятия государственного финансирования. Но только у самых мелких, кто действительно жил за счет этих денег, не имея возможности заработать больше. Ни своим трудом, ни через ''левые'' схемы. Но для крупных ничего страшного в этом нет. Как прокачивали через них деньги гос.структуры, так и дальше будут прокачивать. Оставляя некую комиссию. А в случае отсутствия заинтересованности, - действительно, мелкие и средние организации прекратят своё существвоание или будут вынуждены искать способы объединиться друг с другом, создавая либо более крупные образования, либо связанные друг с другом сети таких образований на территории разных населённых пунктов, использование которых сможет заинтересовать бизнес. >>Скорее всего, они вымрут.И это мало кто заметит. Из того, что есть в настоящее время, большинство из них вынуждено зацеплять остаточный ''театральный'' бизнес только по схемам ''обналички/обезналички'' (всё остальное уже освоено другими, более крупными организациями), в отдельных случаях, если очень везет, они могут включаться в схемы по ''расфасовке'' денег, якобы выделяемых спонсорами и государственными организациями на их существование (из расчета оставления себе всего от 1,5% до 2,5%, в то время как крупные театры могут рассчитывать и до 5-6%%), в распределение рекламных бюджетов коммерческих организаций через такие театры, в создание собственной рекламы театра теми организациями, которые связаны с ''деньгодателями'' прокачкой денег через театр, с предложением своих услуг по гастрольным схемам организациям и администрациям в местах проведения гастролей и т.д. Но и то, - только в случае наличия в регионе их расположения серьёзно заинтересованных бизнес-структур. Т.е. сугубо т.н. ''комиссионные'' операции на тот объем, который им ''отстёгивают'' (редко кто выходит за указанные 1,5-2,5%%), и которые проще проводить не с мелкими театральными организациями, а с крупными. Но по сути и только. У театральных провинциалов очень малые возможности. Реально, для серьезных операций на данном поприще нужен либо крупный театр, с хорошо известным именем в качестве художественного руководителя, либо концертный зал или площадка с максимально большим числом посадочных мест. И, естественно, - в крупном населенном пункте, насыщенном бизнес-структурами.
Директор по маркетингу, Екатеринбург
Николай Романов пишет: всевозможные театры и творческие студии, что покрупнее, обладают рядом существенных послаблений как в налоговой, так и в финансовой и экономической сферах, чем активно пользуются, предлагая свои услуги по обеспечению широкого круга бизнес-операций крупным и средним предприятиям. Зарабатывая на этом очень неплохие деньги в качестве комиссионных (или иным образом) как для своего собственного существования, так и на пользу своему руководству. Способов таких - многие десятки на сегодняшний день.
А можно поподробнее о существенных послаблениях? Наверное, наш зам. по экономике что-то от меня скрывает (я - зам.по маркетингу Свердловской филармонии). А также - об обслуживании театрами бизнес-операций разных предприятий - какие есть схемы? Правда, ну очень интересно! Если директор от собственных замов истину скрывает, так хоть сообщество глаза раскроет. Заранее большое спасибо!
Адм. директор, Москва

Предварительный список участников проекта ''Филармония''.

1. Трушкин Сергей- руководитель проекта Филармония, зав.кавфедрой ИТ РШУ
2. Паскаренко Елена- PR-менеджер РШУ
3. Семеркин Андрей- главный редактор E-xecutive
4. Серова Елена – Дискуссионный клуб E-xecutive
5. Ребец Елена- Дискуссионный клуб E-xecutive
6. Дуков Евгений- профессор, зав.отделом Государственного Институт Искусствознания
7. Боярская Ольга- заместитель художественного руководителя Тверской филармонии
8. Новоселова Галина - заместитель директора Вологодской филармонии
9. Фокина Ирина- директор по концертной деятельности Югра -Классик
10. Бутенко Евгений- руководитель проекта, CorporateVideo.ru
11. Анучин Андрей- Бизнес-тренер, консультант, кандидат экономических наук.
12. Титов Владимир- руководитель проектов, Московская телекоммуникационная компания
13. Агафонова Ирина- Заместитель руководителя департамента, «Вещательная корпорация Проф-Медиа»
14. Ветров Роман- Генеральный директор АН ''Алтай''
15. Щепилов Сергей- Бизнес-тренер, арт-директор культурно-просветительского центра Лекториум
16. Воробкало Дмитрий- руководитель отдела корпоративных связей Компании Системные решения, Triat technologies
17. Григорян Яна- Начальник Отдела развития и оптимизации, Феликс.
18. Комарова Ольга- руководитель проектов, Элкод
19. Репина Александра- региональный менеджер, Нево Хим
20. Ершов Владислав- руководитель ''Лаборатория бизнеса Владислава Ершова''
21. Самсонадзе Нино- консультант по управлению, советник по корпоративной культуре, аналитик моды.

.......................................................................
Если есть желающие присоединиться к участию в стратегической сессии 14 мая, прошу написать мне в Личную карточку.

Адм. директор, Москва

Добавление в список деятелей искусств:)

22. Стодушный Е. В., зам.дир.оркестра ''Виртуозы МОСКВЫ''
23. Гончаров В.П., директор Вологодской фил.
24. Елисеенкова В.И., директор Смоленской филармонии.
25. Карманов А.В., Генеральный директор из-ва ''Классика ХХ1''.
26. Филина А.В., гл.администратор отдела по связям с общественностью Московской филармонии
27. Трофимова В.М., отдел по связям с общественностью Московского дома музыки

Адм. директор, Москва

Итак, 14 мая мы провели стратегическую сессию, в которой участвовали представители бизнеса и филармоний. Напряженный и невеселый день. Пока ещё предстоит много работы по обработке наработанного материала и предложений. Надеемся, что нам удастся разработать стратегию и донести её до руководителей филармоний и других организаций.

Спасибо Русской школе управления, которая согласилась помочь нам в таком важном и противоречивом проекте.
Особая благодарность Сергею Трушкину, который проделал большую подготовительную работу, организовал конструктивный диалог, да и вообще, смог справиться с таким количеством харизматиков и лидеров в отдельно взятой комнате:)
.........................................

6 млрд. человек в мире. Из них 40% не работают. Это 20 млрд. свободных часов в день.
Население растет, свободное время растет. Вот она свободная ниша.

И эту нишу могут занять филармонии. Готовы ли они к этому подвигу?
Пока нет. И это ясно мы увидели на стратегической сессии.

Видения по развитию филармоний у представителей бизнеса и филармоний кардинально различались.
При этом, филармонии понимают, что потребитель изменился, а продукт филармоний остался на уровне 19 века.
И они готовы менять продукт, но больше ничего.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство россиян не довольны своей зарплатой

Четверть опрошенных хочет добиться повышения на сумму более 50 тыс. руб.

6 из 10 россиян жалуются на переработки

Лишь 3 из 10 россиян работают строго по графику без переработок.

Россияне назвали главную мотивацию для работы

Выбирая между прибавкой к зарплате или повышением в должности, большинство россиян выберут деньги.