Финансовый менеджмент: чем представления отличаются от действительности

Финансовый менеджмент как раздел управления бизнесом появился в нашей стране фактически одновременно с развитием рыночных отношений. Однако до сих пор понимание его сущности остается очень разным. Это непосредственно связано и с критериями подбора кадров. В статье приводится одна из не самых распространенных точек зрения на эту проблему.

Желание написать этот материал возникло после прочтения, на мой взгляд, очень полезной и объективной статьи Михаила Миляева, посвященной выявлению причин и исследованию системных сбоев в работе кадровых служб и рекрутинговых агентств, из-за чего бизнес испытывает известный дефицит квалифицированных топ-менеджеров.

Действительно, усредненно-стандартизированный подход к рассмотрению резюме, когда набирают официантов, администраторов торговых залов, менеджеров по продажам и пр., распространен фактически на все уровни и должности. Но такой подход не только абсолютно не способствует успешному поиску уникальных специалистов (а каждый настоящий финансовый менеджер уникален по определению), а скорее способствует эффективному отсеиванию таковых.

Анализ проблематики, поднятой в статье Михаила Миляева, дополнительно мотивирует к тому, чтобы выявить и описать объективные причины такого положения дел применительно к управлению финансами. А они, объективные причины, есть.

Финансовый менеджмент, уровень и качество которого в наибольшей степени определяют экономическую успешность бизнеса, вежливо говоря, оставляет желать лучшего. При этом от формы собственности на капитал, как ни парадоксально, проблемы финансового менеджмента практически не зависят.

Необходимо отметить, что все, о чем пойдет речь в данной статье, включая оценки и выводы, – это результат личного многолетнего практического опыта и более чем 30 лет стажа экономической работы на должностях от экономиста, ревизора, бухгалтера-аудитора до финансового директора, заместителя руководителя по экономике и наконец директора нескольких предприятий.

Вначале необходимо сделать хотя бы очень краткий экскурс в теорию, как принято говорить в научных кругах, «определиться с понятиями». Дело в том, что понимание сущности и содержания управления финансами, как выяснилось, также сталкивается в российской экономической практике с большими проблемами.

Во-первых, большинство руководителей, как правило, вообще не могут сформулировать, что такое финансовый менеджмент, зачем нужен финансовый директор и что от него должна ожидать бизнес-структура.

Во-вторых, и это не самый плохой вариант, многие отождествляют должность финансового директора либо с модификацией главного бухгалтера, либо видят в нем этакого ловкого добытчика кредитных ресурсов и «налогового оптимизатора» (читай «налогового мошенника»).

Именно с такими уточняющими вопросами лично я неоднократно сталкивался, когда долго и безуспешно пытался найти работу через кадровые агентства. Самое интересное в том, что отчасти действительно перечисленное выше является «побочным эффектом» деятельности опытного финансового директора. В частности, лично у меня имеется изрядное количество «налоговых подвигов», все результаты которых в свое время прошли испытания налоговыми проверками, в судах или досудебных переговорах с контрольными органами. Но меня напрочь отказывались понимать, когда я утверждал, что функции финансового директора совсем иные.

Уровень собеседований можно, в частности, забавно проиллюстрировать следующим типичным эпизодом («на секундочку», речь шла о должности топ-менеджера):

– У вас высшее образование?
– Я докторант…
– Понимаю. А высшее-то образование у вас есть?

Веселого здесь, разумеется, мало, и прежде чем перейти к классификации системных провалов финансового менеджмента, следует признать, что их главный источник, как и источник большинства проблем, заключается в непонимании сущности процесса.

Основные системные проблемы управления финансами

  • Функциональные: грамотное разделение обязанностей и задач топ-менеджмента.
  • Методологические: формулирование, в том числе документальное, принципов финансового менеджмента и критериев его эффективности.
  • Организационные проблемы: создание единой системы финансового менеджмента, объединяющей бухгалтерский, налоговый и управленческий учет, финансовый анализ и систему оплаты труда.

Распространенной и очень грубой ошибкой является вменение функций финансового директора главному бухгалтеру. Функции главного бухгалтера:

  • Обеспечение бухгалтерского и налогового учета (обратим внимание: управленческий учет – это не его сфера, хотя бы потому, что УУ не входит в законодательство о бухгалтерском учете).
  • Обеспечение расчетов с контрагентами, сотрудниками и государственными органами по налогам и иным обязательным платежам.
  • Составление и своевременное предоставление госорганам и органам корпоративного управления официальной отчетности.

В задачи же финансового директора входит обеспечение финансовой устойчивости бизнеса посредством организации управленческого учета и осуществления экономического анализа. Видно, что это совершенно разнородные задачи и функции. Но «экономным» (ложная экономия!) владельцам бизнеса, разумеется, очень соблазнительно не видеть никаких различий и пытаться «иметь две должности за одну зарплату».

Результаты, как правило, плачевны. Главный бухгалтер априори не в состоянии и не должен оперировать критериями финансовой стабильности. Во-первых, у него для этого попросту нет, и не может быть данных (см. ниже), ибо типовой бухгалтерский учет просто не содержит нужных регистров в пассиве баланса. Во-вторых, бухгалтерское понимание «финансовой стабильности» в корне отличается от управленческого. Под первым имеется в виду обеспечение активами, прежде всего, денежными средствами, текущих расходов плюс расходы ближайшего финансового года.

Неискушенных владельцев бизнеса (директоров) вполне устраивает способность главных бухгалтеров мгновенно и в любой момент времени отвечать на вопрос: «Сколько у нас есть денег на [следует назначение расходов]?». В более «продвинутых» случаях задается вопрос о «свободном денежном потоке» и его динамике. Получив четкий ответ, они уверены в том, что управление финансами у них на должной высоте. В действительности же это всего лишь текущий платежный баланс, и не более.

Под финансовой же устойчивостью с точки зрения финансового менеджмента понимается оптимальная структура средств бизнеса (активов) и их источников (пассивов), при которой задачи накопления и потребления экономически и стратегически сбалансированы и каждая задача соответствует своей паре «затраты-источники».

Это и есть методологическая проблема, указанная выше. Лет десять назад, уже давно применяя свою систему финансового менеджмента, почти случайно и не без удовлетворения я узнал из немецкого фундаментального пособия по ведению бизнеса, не переведенного на русский, что сходный методологический подход известен в германской системе управления финансами. Правда, на уровне методологии сходство и заканчивалось.

Система финансового менеджмента

В свое время разработал и неоднократно с успехом применил эту систему, состоящую из трех блоков:

  1. Система оплаты труда, агрегированная с нормами трудового, гражданского и налогового законодательств.
  2. Система управленческого учета, агрегированная с бухгалтерским и налоговым учетом.
  3. Система оперативного комплексного финансового анализа на предмет соответствия текущих задач средствам и их источникам.

Однако на первых этапах применения системы финансового менеджмента сразу выявились организационные проблемы. Дело в том, что типовая структура распределения полномочий и ответственности за принимаемые решения никак не корреспондирует с задачей управления финансами.

Система первой-второй подписей, соответственно второй-первой, второй-второй, второй-третьей и т.д. одномерная. Нужен же «треугольник»:

  1. Распоряжение кредитами.
  2. Бухгалтерско-налоговые нормы.
  3. Управленческий учет, существующий не «в облаке», а оказывающий реальное влияние на движение активов.

Если такой «треугольник» организационно не сформирован, финансовый директор неизбежно вступает в конфликт либо с бухгалтерской службой, либо одновременно со связкой «директор-главный бухгалтер».

Решение этой проблемы заключается в создании как формальной, так и неформальной «команды», каждый член которой понимает и, что важно, уважает функции и задачи всех «вершин треугольника», стремясь не к конкуренции, но к взаимному конструктивному взаимодействию. Не без грусти констатирую, что такие «треугольники» мне удавалось сформировать лишь в бытность первым лицом, так или иначе в «добровольно-принудительном» порядке. В иных случаях истребить животный инстинкт первенства («кто главнее, я – великий и ужасный главбух, или ты – непонятно кто?») так в полной мере и не удалось.

Системные проблемы управления финансами

Уместно перейти к комплексу дополнительных, сопутствующих проблем и системных провалов в управлении финансами предприятия.

Первая группа системных проблем – это структура целеполагания. Применительно к финансовому менеджменту на уровне фирмы его субъектами являются: владельцы бизнеса, топ-менеджмент, собственно бизнес, коллектив сотрудников.

Вопреки кажущейся очевидности интересы одних и тех же субъектов целеполагания, не говоря уже о разных субъектах, не всегда могут быть одними и теми же. Разумеется, можно сказать, что владельцам бизнеса нужны максимальные дивиденды. Но это очень общо и упрощенно. Вопрос в том, какими способами и какой ценой это планируется достичь.

Итак, владельцы бизнеса могут быть ориентированы на:

  • Долговременно стабильное и прибыльное функционирование бизнеса, включая его развитие.
  • На максимальное и скорейшее отвлечение из бизнеса средств в свою пользу.

Последнее актуально также в случае вывода капитала из страны нахождения бизнеса.

Топ-менеджмент заинтересован:

  • В максимальном размере вознаграждения при максимально большом сроке их деятельности в данном бизнесе.

Сам бизнес, и это естественно, «заинтересован»:

  • В своей финансовой стабильности и устойчивости.

Цели сотрудников, как ни парадоксально, могут также быть различными:

  • При достойной, стабильной оплате труда – максимальный срок занятости.
  • При нестабильности бизнеса – максимальная оплата труда.

Видно, что цели субъектов финансового менеджмента могут максимально совпадать (стабильное развитие бизнеса при достойной оплате наемного труда) или антагонистически не совпадать (извлечение максимальных доходов пока это возможно). В последнем случае рискну утверждать, что качественное управление становится никому не нужным, более того, мешает.

Обратим внимание, что в добывающих отраслях или бизнесе, непосредственно связанном с бюджетным финансированием, содержание финансового менеджмента редуцируется до его устоявшегося стандартного понимания – налоговое «оптимизирование» при максимально убедительном обосновании необходимости роста бюджетного финансирования. Но это не финансовый менеджмент в правильном его понимании, как и бюджетное учреждение нельзя отождествить с бизнес-структурой.

Вторая группа системных проблем управления финансами – социально-экономические стереотипы, связанные с отождествлением финансового менеджмента и эконометрики, анализом капитализации и различными фондовыми, биржевыми индексами. Ничего не имею против перечисленного, но рискну утверждать, что это если и имеет отношение к финансовому менеджменту, то весьма отдаленное.

Попробуем рассуждать логически. Какое отношение к финансовой устойчивости имеет динамика капитализации? Не спешите с казалось бы очевидным ответом «Ну как же, прямое!». Вы таки собираетесь непрерывно продавать бизнес, спекулировать на акциях или выпускать новые? Только непосредственно к бизнес-обороту какое это имеет отношение? Прибыльность? Разумеется. А она всегда нужна? Во всех случаях прибыльность объективно определяет финансовое состояние бизнеса? Далеко не во всех. Для иллюстрации назову лишь два бренда: Leman Brothers и Enron. Sapienti sat (умному достаточно), как говорили латиняне. Остальные могут иметь иное мнение, в этом ничего плохого нет.

В этой связи лично меня и умиляет, и забавляет непременное требование к кандидатам на должности финансовых топ-менеджеров даже скромных компаний, работающих внутри страны, о «свободном владении английским». Не имею никаких претензий к знанию английского, и прочих языков, но какое это имеет отношение к финансовому менеджменту? Подозреваю, что это очередные пресловутые «понты». А там где присутствуют «понты», поверьте, автоматически нет места настоящему управлению корпоративными финансами.

Однако владельцы бизнеса упорно продолжают придерживаться описанных стереотипов, что CFO – это непременно англоговорящий выпускник Оксфорда, Гарварда, Итона – нужное вписать, который по рассеянности может вместо приветствия с ходу перечислить пару сотен значений биржевых индикаторов. Вот уж поистине прав был Альберт Эйнштейн, что «самая большая глупость – это делать то же самое и надеяться на другой результат».

В конце, как и положено в правилах увлекательного написания текстов, «закольцуем» изложенное. Ну, так что писать в резюме?

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по логистике, Москва
Сергей Угланов пишет:
Правильная конструкция: генеральный директор + (финансовый директор+главный бухгалтер), то есть есть единый ответственный за финансовую работу в компании, куда входит и анализ, и планирование, и контроль, и учёт, и вопросы налогообложения. И ответственность чётче, и генеральному директору легче.

Сергей, согласен с Вами. Это единственно возможный вариант.

Аналитик, Москва
Михаил Миляев пишет:
Это единственно возможный вариант.

Не совсем. Зависит 1) от свойств предприятия; 2) от качеств самих топ-менеджеров, как человеческих, так и профессиональных.

Я проходил на своём личном опыте следующие сочетания (в порядке убывания ответственности):

1) Д, зам ГД, ФД+ГБ;

2) Д+ФД, ГБ;

3) Д, ФД+ ГБ;

4) Д, ГБ, ФД.

Последний был самым проблемным. Но если бы в роли ГБ выступал мой ГБ из второго варианта))), всё могло было быть по-иному.

Финансовый директор, Пермь

Сама я видела в своей трудовой практике в бизнесе только одного человека, способного работать и глав бухом и финдиром, но не одномоментно- попеременно- пару лет одним, потом другим .Даже при прочих равных условиях (компетенции, системность и так далее ) все-таки требуются разные свойства личности.

А я за свою системность и профессионализм теперь плачу поисками работы.. .





Консультант по корп. финансам
Михаил Миляев пишет:

Андрей, большинство собственников в финансовой части не имеют никаких практических знаний. А если у тебя нет практических знаний и навыков, то здесь нужно полагаться или на порядочность финдира (доверяй, но проверяй) или этими навыками обзаводиться. Другого на мой взгляд не дано.

Что касается налогообложения - понятно, хочется найти человека, который за тебя все заплатит и все тебе объяснит, когда, куда и сколько бумаг нужно сдать и денег заплатить.

Но если собственник и генеральный директор не вникают в расчеты с поставщиками и инвестиции в развитие бизнеса, имхо - тут риск очевидный.

Аналитик, Москва
Марина Нечаева пишет:
А я за свою системность и профессионализм теперь плачу поисками работы.. .

Марина, я Вас ОЧЕНЬ понимаю. Позвольте попробовать дать Вам пару советов. Из своей личной, опять же, практики.

1. Не жалейте о потерянной работе!!! Это очень трудно, я знаю. И всё-таки. Перелистните страницу. Это не мантра! Я обосную:

Ваш руководите

Аналитик, Москва
Марина Нечаева пишет:
А я за свою системность и профессионализм теперь плачу поисками работы.. .

Марина, я Вас ОЧЕНЬ понимаю. Позвольте попробовать дать Вам пару советов. Из своей личной, опять же, практики.

1. Не жалейте о потерянной работе!!! Это очень трудно, я знаю. И всё-таки. Перелистните страницу. Это не мантра! Я обосную:

Если всё так, как Вы описываете, то с большой степенью уверенности предположу, что Ваш руководитель либо огромный дурак, либо засланец. В обоих случаях у Вас в этой организации не было будущего.

2. Не ходите по кадровым агентствам (это, скорее всего, будет малополезно). Попробуйте отыскать в Вашем окружении влиятельного человека. Или сгенерировать такое знакомство. (Нормального человека, желательно, это понятно))). И попробуйте подать себя через него.

Мне немало лет, но такой человек в моей жизни был! ) он был ...младше меня на 8 лет! Но очень влиятельным. И он послужил инструментом "открывания век"))) Вию.

Он сам впоследствии рассказывал мне:

Прихожу я в ***** и говорю: "Вам нужен этот человек!" (В оригинале было "мужик")))

В ответ: "Чтооооо?! Ну и на **** он нам нужен?! Мало ли таких вокруг?!"

Он настойчиво повторил то, что сказал. Два раза.

В общем, это было уже 4 года назад, собеседники очень не пожалели).

Попробуйте.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Игорь Астафьев пишет:
Сергей Угланов пишет:
Правильная конструкция: генеральный директор + (финансовый директор+главный бухгалтер), то есть есть единый ответственный за финансовую работу в компании, куда входит и анализ, и планирование, и контроль, и учёт, и вопросы налогообложения. И ответственность чётче, и генеральному директору легче.

Первое: спасибо за комментарий!!!

Второе: Вы полностью правы! Более того, у меня так и было! 9 лет финдиректорство, а потом директором )))

НО:

Третье: (Пожалуйста, извините, в интересах дела - сугубо -придется немного похвастаться.) ГДЕ Вы возьмёте столько ГБ+ФД???!!!))) В описанном мною случае я сначала был ГБ+ФД, а потом Д+ФД. Знал ОЧЕНЬ многих ГБ (и через вуз, и через Клуб ПБ (ИПБ). ЕЩЁ РАЗ ПРОСТИТЕ, кроме меня знал только одного примерно такого же. ОДНОГО! В Питере, наверное, больше, но рискну прикинуть, что если взять общее количество ГБ за 100%, то полноценных ГБ+ФД будет от силы 2-5%.

ОК, не везде, и не всегда нужен ФД. К примеру, в мелких фирмочках "нал-обнал", факторинге, тем более массовом, это лишнее.

Но всё равно доля будет малой...

Простите если что за невольную похвальбу, что видел, то и пел.)))

Игорь, я и не предлагал вариант главбух и финдир в одном лице, главбух может мужественно клепать свои отчёты и бороться с налоговой, находясь в подчинении ФД (или зама ГД), то есть в подчинении топ-менеджера, который профессионал в сфере управления финансами. Если же квалификация финансового топ-менеджера, будь то гендиректор или финансовый директор по финансовой части хромает, то главбух снова появится при принятии решения, хоть 5 человек будет над ним.

Но на Ваш вопрос где взять компетентных ФД, которые обеспечат работу функции ФД+ГБ, ответить не смогу, а именно этот вопрос главный. К сожалению многие финансисты не знают что такое бухгалтерская проводка, а главбухи ненавидят планировать... Налицо системная ошибка и с этим надо что-то делать.

Аналитик, Москва
Сергей Угланов пишет:
Но на Ваш вопрос где взять компетентных ФД, которые обеспечат работу функции ФД+ГБ, ответить не смогу, а именно этот вопрос главный. К сожалению многие финансисты не знают что такое бухгалтерская проводка, а главбухи ненавидят планировать... Налицо системная ошибка и с этим надо что-то делать.

Про то и речь!!!)

Консультант, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Так что, тема «финдир end главбух» будет закрыта не скоро.

Извините за минус, промахнулся.

Финансовый директор, Пермь

Игорь, спасибо за поддержку, я в-общем- то и пытаюсь сделать то, что Вы советуете. Но написала я здесь комментарии для того, чтобы привести пример, подтверждающий Ваши выводы.

я прочла несколько исследований на эту тему и Вашу статью. И менее-более для себя сформулировала ту концепцию поведения, которой стоит придерживаться в дальнейшей работе. А уходить было нужно самой и существенно ранее, подготовив себе запасной аэродром.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.