Финансовый менеджмент: чем представления отличаются от действительности

Финансовый менеджмент как раздел управления бизнесом появился в нашей стране фактически одновременно с развитием рыночных отношений. Однако до сих пор понимание его сущности остается очень разным. Это непосредственно связано и с критериями подбора кадров. В статье приводится одна из не самых распространенных точек зрения на эту проблему.

Желание написать этот материал возникло после прочтения, на мой взгляд, очень полезной и объективной статьи Михаила Миляева, посвященной выявлению причин и исследованию системных сбоев в работе кадровых служб и рекрутинговых агентств, из-за чего бизнес испытывает известный дефицит квалифицированных топ-менеджеров.

Действительно, усредненно-стандартизированный подход к рассмотрению резюме, когда набирают официантов, администраторов торговых залов, менеджеров по продажам и пр., распространен фактически на все уровни и должности. Но такой подход не только абсолютно не способствует успешному поиску уникальных специалистов (а каждый настоящий финансовый менеджер уникален по определению), а скорее способствует эффективному отсеиванию таковых.

Анализ проблематики, поднятой в статье Михаила Миляева, дополнительно мотивирует к тому, чтобы выявить и описать объективные причины такого положения дел применительно к управлению финансами. А они, объективные причины, есть.

Финансовый менеджмент, уровень и качество которого в наибольшей степени определяют экономическую успешность бизнеса, вежливо говоря, оставляет желать лучшего. При этом от формы собственности на капитал, как ни парадоксально, проблемы финансового менеджмента практически не зависят.

Необходимо отметить, что все, о чем пойдет речь в данной статье, включая оценки и выводы, – это результат личного многолетнего практического опыта и более чем 30 лет стажа экономической работы на должностях от экономиста, ревизора, бухгалтера-аудитора до финансового директора, заместителя руководителя по экономике и наконец директора нескольких предприятий.

Вначале необходимо сделать хотя бы очень краткий экскурс в теорию, как принято говорить в научных кругах, «определиться с понятиями». Дело в том, что понимание сущности и содержания управления финансами, как выяснилось, также сталкивается в российской экономической практике с большими проблемами.

Во-первых, большинство руководителей, как правило, вообще не могут сформулировать, что такое финансовый менеджмент, зачем нужен финансовый директор и что от него должна ожидать бизнес-структура.

Во-вторых, и это не самый плохой вариант, многие отождествляют должность финансового директора либо с модификацией главного бухгалтера, либо видят в нем этакого ловкого добытчика кредитных ресурсов и «налогового оптимизатора» (читай «налогового мошенника»).

Именно с такими уточняющими вопросами лично я неоднократно сталкивался, когда долго и безуспешно пытался найти работу через кадровые агентства. Самое интересное в том, что отчасти действительно перечисленное выше является «побочным эффектом» деятельности опытного финансового директора. В частности, лично у меня имеется изрядное количество «налоговых подвигов», все результаты которых в свое время прошли испытания налоговыми проверками, в судах или досудебных переговорах с контрольными органами. Но меня напрочь отказывались понимать, когда я утверждал, что функции финансового директора совсем иные.

Уровень собеседований можно, в частности, забавно проиллюстрировать следующим типичным эпизодом («на секундочку», речь шла о должности топ-менеджера):

– У вас высшее образование?
– Я докторант…
– Понимаю. А высшее-то образование у вас есть?

Веселого здесь, разумеется, мало, и прежде чем перейти к классификации системных провалов финансового менеджмента, следует признать, что их главный источник, как и источник большинства проблем, заключается в непонимании сущности процесса.

Основные системные проблемы управления финансами

  • Функциональные: грамотное разделение обязанностей и задач топ-менеджмента.
  • Методологические: формулирование, в том числе документальное, принципов финансового менеджмента и критериев его эффективности.
  • Организационные проблемы: создание единой системы финансового менеджмента, объединяющей бухгалтерский, налоговый и управленческий учет, финансовый анализ и систему оплаты труда.

Распространенной и очень грубой ошибкой является вменение функций финансового директора главному бухгалтеру. Функции главного бухгалтера:

  • Обеспечение бухгалтерского и налогового учета (обратим внимание: управленческий учет – это не его сфера, хотя бы потому, что УУ не входит в законодательство о бухгалтерском учете).
  • Обеспечение расчетов с контрагентами, сотрудниками и государственными органами по налогам и иным обязательным платежам.
  • Составление и своевременное предоставление госорганам и органам корпоративного управления официальной отчетности.

В задачи же финансового директора входит обеспечение финансовой устойчивости бизнеса посредством организации управленческого учета и осуществления экономического анализа. Видно, что это совершенно разнородные задачи и функции. Но «экономным» (ложная экономия!) владельцам бизнеса, разумеется, очень соблазнительно не видеть никаких различий и пытаться «иметь две должности за одну зарплату».

Результаты, как правило, плачевны. Главный бухгалтер априори не в состоянии и не должен оперировать критериями финансовой стабильности. Во-первых, у него для этого попросту нет, и не может быть данных (см. ниже), ибо типовой бухгалтерский учет просто не содержит нужных регистров в пассиве баланса. Во-вторых, бухгалтерское понимание «финансовой стабильности» в корне отличается от управленческого. Под первым имеется в виду обеспечение активами, прежде всего, денежными средствами, текущих расходов плюс расходы ближайшего финансового года.

Неискушенных владельцев бизнеса (директоров) вполне устраивает способность главных бухгалтеров мгновенно и в любой момент времени отвечать на вопрос: «Сколько у нас есть денег на [следует назначение расходов]?». В более «продвинутых» случаях задается вопрос о «свободном денежном потоке» и его динамике. Получив четкий ответ, они уверены в том, что управление финансами у них на должной высоте. В действительности же это всего лишь текущий платежный баланс, и не более.

Под финансовой же устойчивостью с точки зрения финансового менеджмента понимается оптимальная структура средств бизнеса (активов) и их источников (пассивов), при которой задачи накопления и потребления экономически и стратегически сбалансированы и каждая задача соответствует своей паре «затраты-источники».

Это и есть методологическая проблема, указанная выше. Лет десять назад, уже давно применяя свою систему финансового менеджмента, почти случайно и не без удовлетворения я узнал из немецкого фундаментального пособия по ведению бизнеса, не переведенного на русский, что сходный методологический подход известен в германской системе управления финансами. Правда, на уровне методологии сходство и заканчивалось.

Система финансового менеджмента

В свое время разработал и неоднократно с успехом применил эту систему, состоящую из трех блоков:

  1. Система оплаты труда, агрегированная с нормами трудового, гражданского и налогового законодательств.
  2. Система управленческого учета, агрегированная с бухгалтерским и налоговым учетом.
  3. Система оперативного комплексного финансового анализа на предмет соответствия текущих задач средствам и их источникам.

Однако на первых этапах применения системы финансового менеджмента сразу выявились организационные проблемы. Дело в том, что типовая структура распределения полномочий и ответственности за принимаемые решения никак не корреспондирует с задачей управления финансами.

Система первой-второй подписей, соответственно второй-первой, второй-второй, второй-третьей и т.д. одномерная. Нужен же «треугольник»:

  1. Распоряжение кредитами.
  2. Бухгалтерско-налоговые нормы.
  3. Управленческий учет, существующий не «в облаке», а оказывающий реальное влияние на движение активов.

Если такой «треугольник» организационно не сформирован, финансовый директор неизбежно вступает в конфликт либо с бухгалтерской службой, либо одновременно со связкой «директор-главный бухгалтер».

Решение этой проблемы заключается в создании как формальной, так и неформальной «команды», каждый член которой понимает и, что важно, уважает функции и задачи всех «вершин треугольника», стремясь не к конкуренции, но к взаимному конструктивному взаимодействию. Не без грусти констатирую, что такие «треугольники» мне удавалось сформировать лишь в бытность первым лицом, так или иначе в «добровольно-принудительном» порядке. В иных случаях истребить животный инстинкт первенства («кто главнее, я – великий и ужасный главбух, или ты – непонятно кто?») так в полной мере и не удалось.

Системные проблемы управления финансами

Уместно перейти к комплексу дополнительных, сопутствующих проблем и системных провалов в управлении финансами предприятия.

Первая группа системных проблем – это структура целеполагания. Применительно к финансовому менеджменту на уровне фирмы его субъектами являются: владельцы бизнеса, топ-менеджмент, собственно бизнес, коллектив сотрудников.

Вопреки кажущейся очевидности интересы одних и тех же субъектов целеполагания, не говоря уже о разных субъектах, не всегда могут быть одними и теми же. Разумеется, можно сказать, что владельцам бизнеса нужны максимальные дивиденды. Но это очень общо и упрощенно. Вопрос в том, какими способами и какой ценой это планируется достичь.

Итак, владельцы бизнеса могут быть ориентированы на:

  • Долговременно стабильное и прибыльное функционирование бизнеса, включая его развитие.
  • На максимальное и скорейшее отвлечение из бизнеса средств в свою пользу.

Последнее актуально также в случае вывода капитала из страны нахождения бизнеса.

Топ-менеджмент заинтересован:

  • В максимальном размере вознаграждения при максимально большом сроке их деятельности в данном бизнесе.

Сам бизнес, и это естественно, «заинтересован»:

  • В своей финансовой стабильности и устойчивости.

Цели сотрудников, как ни парадоксально, могут также быть различными:

  • При достойной, стабильной оплате труда – максимальный срок занятости.
  • При нестабильности бизнеса – максимальная оплата труда.

Видно, что цели субъектов финансового менеджмента могут максимально совпадать (стабильное развитие бизнеса при достойной оплате наемного труда) или антагонистически не совпадать (извлечение максимальных доходов пока это возможно). В последнем случае рискну утверждать, что качественное управление становится никому не нужным, более того, мешает.

Обратим внимание, что в добывающих отраслях или бизнесе, непосредственно связанном с бюджетным финансированием, содержание финансового менеджмента редуцируется до его устоявшегося стандартного понимания – налоговое «оптимизирование» при максимально убедительном обосновании необходимости роста бюджетного финансирования. Но это не финансовый менеджмент в правильном его понимании, как и бюджетное учреждение нельзя отождествить с бизнес-структурой.

Вторая группа системных проблем управления финансами – социально-экономические стереотипы, связанные с отождествлением финансового менеджмента и эконометрики, анализом капитализации и различными фондовыми, биржевыми индексами. Ничего не имею против перечисленного, но рискну утверждать, что это если и имеет отношение к финансовому менеджменту, то весьма отдаленное.

Попробуем рассуждать логически. Какое отношение к финансовой устойчивости имеет динамика капитализации? Не спешите с казалось бы очевидным ответом «Ну как же, прямое!». Вы таки собираетесь непрерывно продавать бизнес, спекулировать на акциях или выпускать новые? Только непосредственно к бизнес-обороту какое это имеет отношение? Прибыльность? Разумеется. А она всегда нужна? Во всех случаях прибыльность объективно определяет финансовое состояние бизнеса? Далеко не во всех. Для иллюстрации назову лишь два бренда: Leman Brothers и Enron. Sapienti sat (умному достаточно), как говорили латиняне. Остальные могут иметь иное мнение, в этом ничего плохого нет.

В этой связи лично меня и умиляет, и забавляет непременное требование к кандидатам на должности финансовых топ-менеджеров даже скромных компаний, работающих внутри страны, о «свободном владении английским». Не имею никаких претензий к знанию английского, и прочих языков, но какое это имеет отношение к финансовому менеджменту? Подозреваю, что это очередные пресловутые «понты». А там где присутствуют «понты», поверьте, автоматически нет места настоящему управлению корпоративными финансами.

Однако владельцы бизнеса упорно продолжают придерживаться описанных стереотипов, что CFO – это непременно англоговорящий выпускник Оксфорда, Гарварда, Итона – нужное вписать, который по рассеянности может вместо приветствия с ходу перечислить пару сотен значений биржевых индикаторов. Вот уж поистине прав был Альберт Эйнштейн, что «самая большая глупость – это делать то же самое и надеяться на другой результат».

В конце, как и положено в правилах увлекательного написания текстов, «закольцуем» изложенное. Ну, так что писать в резюме?

Комментарии
Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Текст интересный, но я не понял, если в фирме не хватает текущих финансовых средств, то кто решает, что нужно оплатить в первую очередь - зарплату, аренду или контрагентам, главбух, финансовый директор или генеральный директор?

Аналитик, Ростов-на-Дону
Уровень собеседований можно, в частности, забавно проиллюстрировать следующим типичным эпизодом («на секундочку», речь шла о должности топ-менеджера):– У вас высшее образование?– Я докторант…– Понимаю. А высшее-то образование у вас есть?

Я бы тоже задал этот вопрос повторно. Хотя прекрасно знаю уровни образования:)

Обеспечение бухгалтерского и налогового учета (обратим внимание: управленческий учет – это не его сфера, хотя бы потому, что УУ не входит в законодательство о бухгалтерском учете).
Обеспечение расчетов с контрагентами, сотрудниками и государственными органами по налогам и иным обязательным платежам.
Составление и своевременное предоставление госорганам и органам корпоративного управления официальной отчетности.

Вы снова сводите главного бухгалтера к комплаенс-менеджеру. На днях в одной соцсети как раз было обсуждение этой темы, и лично я все больше прихожу к выводу, что это тупиковый путь.

Во-первых, у него для этого попросту нет, и не может быть данных (см. ниже), ибо типовой бухгалтерский учет просто не содержит нужных регистров в пассиве баланса.

Если главные бухгалтеры не будут мыслить дальше типовой формы бухгалтерского баланса и плана счетов (если честно, я не понял, что такое регистры пассива, я так понял, ему не хватает какой-то аналитической информации по расчетам), может быть, из-за этого и будет усиливаться кризис финансовых профессий, про который Вы говорите?

Система оплаты труда, агрегированная с нормами трудового, гражданского и налогового законодательств.

Вы имеете ввиду выстроенная в соответствии с ними? Согласен, как раз в том обсуждении приводили три аспекта работы CFO (директора по экономике и финансам), приблизительно: организация расчетов, система экономического анализа (в т.ч. управленческий учет) и планирование. Соответственно, в подчинении и три структуры: казначейство - учет - планово-экономические отделы.

Имхо, комплаенс наполовину накрывает и казначейство, и учет. По казначейской части это та часть управления денежными потоками, которая зарплата, налоги, взносы, штрафы, пошлины. По части учета - это понятно, налоговый учет и обязательная отчетность (причем тут есть не только чисто бухгалтерская, которая с двойной записью).

Остальные половины - это финансовый менеджмент (в узком смысле управления денежными потоками, в котором остаются расчеты с поставщиками, привлечение финансирования из банков и расчеты с инвесторами) и управленческий учет и анализ.

Я к чему это говорю - согласен с пунктами, но не понимаю, почему зарплату нужно брать отдельно.

Соответственно, следующие три пункта у меня не группируются:

Нужен же «треугольник»:
1 Распоряжение кредитами.
2 Бухгалтерско-налоговые нормы.
3 Управленческий учет, существующий не «в облаке», а оказывающий реальное влияние на движение активов.

У меня получается как-то так:

КомплаенсУправленческий аспект
Блок "ДС":--
Управление ДС1. Распоряжение
обяз. платежами (бух-нал нормы)
2. Распоряжение кредитами
Учет и анализ ДС3. Бух-нал нормы (отчетность
по ДС и фин. операциям)
4. Управл. учет
(казначейские операции)
Блок "Все остальное":
--
Управление
56
Учет и анализ "as is"7.Бух-нал нормы (отчетность
по всем остальным операциям)
8. Управл. учет (весь остальной)
социально-экономические стереотипы, связанные с отождествлением финансового менеджмента и эконометрики

Извините, в смысле?

Попробуем рассуждать логически. Какое отношение к финансовой устойчивости имеет динамика капитализации? Не спешите с казалось бы очевидным ответом «Ну как же, прямое!». Вы таки собираетесь непрерывно продавать бизнес, спекулировать на акциях или выпускать новые? Только непосредственно к бизнес-обороту какое это имеет отношение? Прибыльность? Разумеется. А она всегда нужна? Во всех случаях прибыльность объективно определяет финансовое состояние бизнеса? Далеко не во всех. Для иллюстрации назову лишь два бренда: Leman Brothers и Enron. Sapienti sat (умному достаточно), как говорили латиняне. Остальные могут иметь иное мнение, в этом ничего плохого нет.

Не совсем понимаю, почему финансовый менеджмент - это только про финансовую устойчивость, а не про прибыль и не про капитализацию. На Западе и в некоторых азиатских странах у CFO как раз один из основных ориентиров в профессии - это максимизировать стоимость бизнеса, потому что развит рынок M&A. По прибыльности - в принципе, прибыль может отражать и финансовую устойчивость тоже, смотря что понимать под прибылью и как ее считать, поэтому это вопрос спорный.

Имхо, как раз основная проблема профессии CFO - в том, что разделяются две области: финансы и "экономика". Финансы - это управление деньгами, M&A, отношения с налоговыми органами. Экономика - это анализ проектов, разработка системы оплаты труда и планирование (в т.ч. производства).

P.S. Или Вы пишете именно про "финансовую" часть CFO? Соответственно, речь идет только про "финансовый" управленческий учет, который по двойной записи, в денежном выражении и по балансовым счетам? Тогда я пишу не по теме.

Иначе мне просто не совсем понятно, как можно совместить производственный учет, нормирование и оценку результатов труда, статистическую и интегрированную отчетность в одном агрегате под названием "финансовый менеджмент".

Экономист, Москва

Если сравнить бизнес с автомобилем, а деньги с бензином, то финансовый директор - это тот, кто следит за тем, чтобы в бензобаке автомобиля никогда не кончался бензин.

Директор по производству, Украина
Константин Комшуков пишет:
Если сравнить бизнес с автомобилем, а деньги с бензином, то финансовый директор - это тот, кто следит за тем, чтобы в бензобаке автомобиля никогда не кончался бензин.

****** После такой лаконичной формулировки целевого назначения финдира, проще понять описание средств, которыми он достигает "неиссякаемости бака".

А "страшный зверь главбух" становится совсем не страшным аналогичной формулировкой его целевого назначения: подготовка фискальных отчетов. И после этой формулировки, тоже становится понятнее описание средств, которыми пользуется главбух, чтобы соответствовать своему назначению.

Финансовый контролер, Казань
Константин Комшуков пишет:
Если сравнить бизнес с автомобилем, а деньги с бензином, то финансовый директор - это тот, кто следит за тем, чтобы в бензобаке автомобиля никогда не кончался бензин.

Константин, в точку.

А еще следит за состоянием автомобиля, за своевременностью технического обслуживания (операционные расходы), изыскивает средства на обновление автомобиля (инвестиции). Ну и хороший знает чем заработать (таксовать или пицу развозить), что принесет больший доход.

Владимир Зонзов пишет:
А "страшный зверь главбух" становится совсем не страшным аналогичной формулировкой его целевого назначения: подготовка фискальных отчетов.

Жду время, когда зарплату бухгалтерам будут в налоговой выдавать, они ведь для инспекции и работают. :-)

Директор по производству, Украина
Петр Подолякин пишет:
Ну и хороший знает чем заработать

****** Финдир не имеет прямого отношения к генерации бизнес-идей. Но, косвенно (финанализом) он может показать что принОсит больший доход (прибыль; большую долю рынка; и т.д.).

А насчет ожидания времени -- конечно, желательно подождать. Со временем Вы лучше разберётесь в предмете обсуждаемой статьи. А сейчас Вы не стесняетесь "спорить о вкусе устриц с теми, кто их ел".

Директор по производству, Украина

По статье угадывается, что её автор имеет немалые знания-опыт по теме статьи. Ради таких статей на Ехе-портал и заходят посетители.

Думаю, я не единственный, кто ощутил незавершенность статьи. Но, для обстоятельного описания участков работ и практического опыта финдира и главбуха маловато количества букв, приемлемого для СМИ. А чтобы уместить содержание в приемлемое количество знаков, приходится скатываться на стиль типа «раз-два-три» и на банальности.

Лет 25 назад активно обсуждались бухучет и управленческий учет. Сейчас эти обсуждения практически обнулились. Потому что, исчезла проблема источника данных для управленческого анализа. Раньше, дабы избежать дублирования учетов (бухгалтерского и управленческого) этим источником назначали бухгалтерию; что неизбежно порождало конфликты. Сейчас, программы типа 1С избавили бухгалтерии от этой несвойственной им функции; и конфликты угасли. Соответственно, обмелел поток публикаций о совместном существовании двух учетов.

Помнится, в Е-хе-дискуссиях я неоднократно напоминал о существовании Положений о бухучете и главбухе. Они достаточно ясно описывают участок работы главбуха. Но, в последние лет 25, нигилизм к нормативной документации является нормой.

Для финансовой службы и для финдира нет положений аналогичных вышеупомянутым. Так что, тема «финдир end главбух» будет закрыта не скоро.

Директор по логистике, Москва
Владимир Зонзов пишет:
****** Финдир не имеет прямого отношения к генерации бизнес-идей. Но, косвенно (финанализом) он может показать что принОсит больший доход (прибыль; большую долю рынка; и т.д.).

Владимир, вот думается мне, что когда финдиры рассказывают о том, что они приносят доход, на самом деле, такие разговоры не имеют под собой никакой конкретной основы. Деньги в компании делают закупщики, логисты и продажники. Роль финасистов сильно преувеличена. Их задача - правильно распределить финансы, исходя, в том числе, из мнения тех, кто генерит идеи, воплощает их в жизнь и приносит реальных доход.

Аналитик, Москва
Михаил Лурье пишет:

Текст интересный, но я не понял, если в фирме не хватает текущих финансовых средств, то кто решает, что нужно оплатить в первую очередь - зарплату, аренду или контрагентам, главбух, финансовый директор или генеральный директор?

Не только Вы!) Это шутка с долей шутки. Разумеется, определяют "распорядители кредитов" (так обычно говорят) или кредитами. Но в ФМ именно зоны ответсвенности (трехмерные) не совпадают с уровнями подписей. Как быть? В каждом конкретном случае по своему.

Ответа, как вы и правильно заметили, "с ходу" нет. Точно так же если я спросил бы "Как мне жить?!" Умный человек не дал бы мне конкретного рецепта. Но назвал бы принципы. Но я это и сделал!)))

Аналитик, Москва
Петр Подолякин пишет:
Жду время, когда зарплату бухгалтерам будут в налоговой выдавать, они ведь для инспекции и работают. :-)

Помилуйте!!! Бухгалтер и налоговая это как волк и охотник!!!))))))

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Суверенный интернет

Депутаты решили отгородить Рунет от интернета.

​ПДД: штрафовать будут строже

Тренд дня: Правительство хочет усилить санкции за нарушения ПДД.

ФНС дал бизнесу отсрочку

Факт дня: ФНС не будет штрафовать бизнес, который не успел обновить кассы.

Крупнейшая типография закрывается

Факт дня: «Экстра М» с января 2019 г. прекращает хозяйственную деятельность.